湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理方案優(yōu)化設(shè)計

湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

目錄

1湖南金沙物流有限公司概況.......................................................................................1

1.1湖南金沙物流有限公司簡介.............................................................................1

1.2湖南金沙物流有限公司部門結(jié)構(gòu).....................................................................1

1.3湖南金沙物流有限公司財務(wù)部門結(jié)構(gòu).............................................................2

2湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀.......................................................................3

2.1公司預(yù)算管理組織建設(shè)現(xiàn)狀.............................................................................3

2.2公司預(yù)算管理制度建設(shè)現(xiàn)狀.............................................................................4

2.3公司預(yù)算管理目標(biāo)現(xiàn)狀.....................................................................................4

2.4公司預(yù)算管理編制現(xiàn)狀.....................................................................................4

2.5公司預(yù)算執(zhí)行、控制與評價現(xiàn)狀.....................................................................6

3湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理存在的問題分析...................................................7

3.1公司預(yù)算組織乏力，目標(biāo)牽引力不夠.............................................................7

3.2公司預(yù)算制度部分存在失靈.............................................................................7

3.3公司預(yù)算監(jiān)控體系軟弱....................................................................................8

3.4公司預(yù)算目標(biāo)、重點、程序、方法等不太明確.............................................8

3.5公司預(yù)算管理工作考評指標(biāo)單一.....................................................................8

4湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理優(yōu)化設(shè)計...............................................................9

4.1公司預(yù)算組織乏力，目標(biāo)牽引力不夠的優(yōu)化設(shè)計.........................................9

4.2公司預(yù)算制度部分失靈的優(yōu)化設(shè)計...............................................................10

4.3公司預(yù)算監(jiān)控體系軟弱的優(yōu)化設(shè)計...............................................................11

4.4公司預(yù)算的目標(biāo)不、重點、程序、方法不太明確的優(yōu)化設(shè)計...................12

4.5公司預(yù)算管理工作考評指標(biāo)單一的優(yōu)化設(shè)計...............................................12

5結(jié)論.............................................................................................................................13

I

湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理方案優(yōu)化設(shè)計

1湖南金沙物流有限公司概況

1.1湖南金沙物流有限公司簡介

湖南金沙物流有限公司成立于1999年4月1日，是母公司全資控股子公司。

公司經(jīng)營范圍主要包括：普通貨物運輸、道路貨物運輸代理、國際貨運代理、

貨物倉儲、汽車修理與維護、裝卸服務(wù)等。公司成立20多年以來，始終秉承

“國家利益至上、消費者利益至上”的核心價值觀，致力于母公司核心品牌發(fā)

展，努力為客戶提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、個性化的物流解決方案，逐漸成長為省

內(nèi)外知名的綜合性物流企業(yè)。

公司注冊資金為600萬元，總資產(chǎn)超過1億元，經(jīng)營場地76畝，可使用倉

庫面積5.52萬平方米，可調(diào)配車輛2000余臺，核載總噸位近4萬噸，與全國

近20家物流公司共建物流產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價值鏈生態(tài)圈，形成了覆蓋全國31

個省份、300多個到貨點的綜合物流網(wǎng)絡(luò)體系。

公司是湖南省第一家通過ISO9001質(zhì)量管理體系、GB/T28001職業(yè)健康安全

管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系三體系認(rèn)證的道路貨物運輸企業(yè)。公司始終

秉持“安全第一，服務(wù)至上，持續(xù)改進，綠色物流”質(zhì)量方針，堅持以高質(zhì)量

黨建為引領(lǐng)，打造了一支精益團結(jié)的物流運營團隊，形成了成熟的業(yè)務(wù)運行管

控模式，塑造了良好的制度管理優(yōu)勢、精益管理優(yōu)勢和安全管理優(yōu)勢。近年來，

公司在母公司發(fā)展戰(zhàn)略的為指引，立足“服務(wù)保障中心、成本控制中心”定位，

積極探尋高質(zhì)量發(fā)展道路，實現(xiàn)更高、更快、更強發(fā)展。

1.2湖南金沙物流有限公司部門結(jié)構(gòu)

湖南金沙物流有限公司成立了以股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及5個

專業(yè)委員會的公司治理結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層下設(shè)九部一室，包括企管信息部、黨建人

資部、財務(wù)管理部、紀(jì)檢監(jiān)察審計部、市場發(fā)展部、貨運服務(wù)部、客運服務(wù)部、

安全管理部、車輛服務(wù)中心、辦公室，由總經(jīng)理、副總經(jīng)分別主管。部門結(jié)構(gòu)

如圖1所示。

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

圖1湖南金沙物流有限公司部門結(jié)構(gòu)圖

1.3湖南金沙物流有限公司財務(wù)部門結(jié)構(gòu)

公司財務(wù)部門按照內(nèi)控要求與不相容崗位原則設(shè)置1個部長、4個會計、1

個出納崗位，部門工作職責(zé)包括建立健全財務(wù)管理制度、會計核算與分析管理、

預(yù)算管理、稅務(wù)管理、資金管理、資產(chǎn)管理等。部門職責(zé)已分解至各崗位并建

立工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位工作清單。財務(wù)部門結(jié)構(gòu)如圖2所示，財務(wù)部門每個崗位具

體職責(zé)如表1所示。

財務(wù)部長

總賬會計稽核會計核算會計費用會計出納

圖2湖南金沙物流有限公司財務(wù)部門結(jié)構(gòu)圖

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

表1湖南金沙物流有限公司財務(wù)部門崗位職責(zé)表

崗位崗位職責(zé)

統(tǒng)籌財務(wù)部工作，進行產(chǎn)銷一體化企業(yè)整套賬務(wù)處理體系，審核公司財務(wù)

財務(wù)部長

報表，合并報表并進行財務(wù)分析，完成各項年審工作等。

據(jù)實登記各類明細(xì)賬以及總賬，月底負(fù)責(zé)結(jié)轉(zhuǎn)各項期間費用及損益類憑證，

總賬會計

編制各種會計報表，并上交給管理層等工作。

審查記賬的完整和合法依據(jù)，包括科目對應(yīng)關(guān)系，借貸是否平衡，數(shù)字金

額等項目；審核記賬憑證與原始單據(jù)是否齊全和合符規(guī)定，審批手續(xù)是否

完備，原始單據(jù)是否與記賬憑證內(nèi)容一致；嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度和開支標(biāo)準(zhǔn)，

對一切不符合規(guī)定的開支和違反收支原則的結(jié)算，均要拒絕辦理，并及時

稽核會計向會計主管或財務(wù)經(jīng)理報告；編制年度、季度、月度會計報表，并做出編

表說明；協(xié)助會計主管編寫每月的財務(wù)分析報告，對經(jīng)營收入影響較大的

項目，要單獨做出分析；月終做出匯總平衡表，并與各明細(xì)分類賬核對；

裝訂記賬憑證、會計報賬表、各種賬冊，并分類編制；對消費賬單嚴(yán)格審

查，發(fā)現(xiàn)問題及時與各部門聯(lián)系，或上報總經(jīng)理。

負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入核算；負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)管理；

負(fù)責(zé)計提、申報、繳納各項稅金及附加；負(fù)責(zé)標(biāo)志報表；負(fù)責(zé)會計憑證、

賬簿、財務(wù)會計報告和其他會計資料等會計檔案的管理工作；及時進行入

庫單和采購發(fā)票的核對，按規(guī)定進行存貨和銷售成本核算；在財務(wù)部長的

核算會計

組織下，進行存貨盤點和賬賬、賬實核對；按公司核算制度規(guī)定進行固定

資產(chǎn)折舊、福利費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費等計提以及攤銷；負(fù)責(zé)納稅申報、

繳納稅款、發(fā)票購領(lǐng)、稅務(wù)年審、稅務(wù)變更、出口退稅等其他稅務(wù)相關(guān)工

作。

進行費用分配，及時與生產(chǎn)、銷售部門核對在產(chǎn)品、產(chǎn)成品并編制差異原

費用會計

因上報，分析產(chǎn)品毛利率和綜合毛利率等成本工作。

負(fù)責(zé)現(xiàn)金收付和管理、銀行業(yè)務(wù)的辦理、登記現(xiàn)金日記賬和銀行日記賬、

出納

發(fā)放職工工資等相關(guān)工作。

2湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

公司預(yù)算管理以公司發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，實行全面預(yù)算，與薪酬和績效聯(lián)動，

包括編審、下達、調(diào)整、執(zhí)行與控制、檢查分析與績效評價等方面。公司預(yù)算

管理按照統(tǒng)一管理與分級管理相結(jié)合的模式。即公司財務(wù)管理部負(fù)責(zé)預(yù)算統(tǒng)一

管理，各預(yù)算歸口管理部門負(fù)責(zé)工作職責(zé)范圍預(yù)算的歸口管理。

2.1公司預(yù)算管理組織建設(shè)現(xiàn)狀

湖南金沙物流有限公司具備比較規(guī)范的預(yù)算組織機構(gòu)，公司董事會在權(quán)限

范圍內(nèi)履行預(yù)算決策職能，董事會預(yù)算委員會作為董事會下設(shè)預(yù)算管理專門機

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

構(gòu)聯(lián)結(jié)董事會與總經(jīng)理班子，為董事會決策提供支持。總經(jīng)理班子組織實施預(yù)

算管理，預(yù)算委員會辦公室（設(shè)在財務(wù)管理部）負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理事務(wù)，企管

和人資等部門配合，各部門設(shè)置兼職預(yù)算員負(fù)責(zé)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人在職責(zé)范圍內(nèi)

開展部門預(yù)算管理。預(yù)算決策與組織實施之間能夠有效銜接，信息傳遞比較準(zhǔn)

確及時。

出納2.2公司預(yù)算管理制度建設(shè)現(xiàn)狀

簽字

公司成立時間較長，已頒布執(zhí)行的預(yù)算制度包括《董事會預(yù)算委員會工作

規(guī)則》《預(yù)算管理制度》。并制定了完善的《財務(wù)管理制度》《資產(chǎn)管理制度》《資

產(chǎn)處置管理制度》《資產(chǎn)報損管理制度》《財務(wù)管理部工作標(biāo)準(zhǔn)》《財務(wù)管理部

崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》《差旅費報銷管理制度》《資金、費用、采購付款管理制度》《銀

行賬戶和存款管理辦法》等。

2.3公司預(yù)算管理目標(biāo)現(xiàn)狀

戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃是預(yù)算管理的前提，2020年以來，公司通過PEST分析模型、

波特五力分析模型、價值鏈分析模型以及SWOT分析模型等工具，在清晰認(rèn)識公

司所處內(nèi)外部環(huán)境、資源與能力、優(yōu)勢與劣勢以及面臨的機遇與挑戰(zhàn)基礎(chǔ)上，

確定了公司的使命愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，編制形成了公司2021-2025年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)

劃。公司使用平衡記分卡在財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、員工成長四個方

面確定了35個戰(zhàn)略主題，并分別制定了逐年戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃作為公司年度

預(yù)算目標(biāo)和計劃的確定依據(jù)，實現(xiàn)預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為基本價值導(dǎo)向的

原則，避免實際工作中“為預(yù)算而預(yù)算”“預(yù)算只是數(shù)字游戲”的情形，從預(yù)算

編制源頭上理清公司實施預(yù)算管理意義的認(rèn)識。

2.4公司預(yù)算管理編制現(xiàn)狀

公司編制預(yù)算遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、對口審

核、逐級匯總”的方法進行，內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、專項費用預(yù)算、資本預(yù)算和

財務(wù)預(yù)算，預(yù)算年度為自然年度。公司年度預(yù)算首先由公司發(fā)展戰(zhàn)略要求由企

管信息部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，組織編制年度戰(zhàn)略經(jīng)營計劃。然后各部門根據(jù)部

門職責(zé)和公司年度戰(zhàn)略經(jīng)營計劃及部門工作計劃申報本部門經(jīng)營、資本和財務(wù)

相關(guān)的預(yù)算。再由公司企管信息部、財務(wù)管理部組織計劃預(yù)算聯(lián)動評審會議，

預(yù)算管理辦公室依據(jù)審議結(jié)果對各部門預(yù)算匯總形成公司年度預(yù)算草案。接著

由公司預(yù)算管理辦公室組織對“年度預(yù)算草案”提出修改意見，形成“公司年

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度預(yù)算方案”，總經(jīng)理辦公會審議通過后報董事會預(yù)算委員會審議。最后，預(yù)算

管理辦公室根據(jù)董事會預(yù)算委員會的意見修改完善后，報董事會、股東授權(quán)管

理機構(gòu)審定。

1．公司經(jīng)營預(yù)算編制現(xiàn)狀

公司經(jīng)營預(yù)算編制范圍主要包括營業(yè)收入預(yù)算、運輸成本預(yù)算、期間費用

預(yù)算，公司經(jīng)營預(yù)算。公司采取零基預(yù)算法編制，預(yù)算編制表格采取母公司統(tǒng)

一模板。在營業(yè)收入預(yù)算管理方面，公司95%以上的業(yè)務(wù)收入來自母公司（既是

公司股東也是公司主要客戶），包括貨運服務(wù)和公務(wù)車服務(wù)收入。通過較為可靠

準(zhǔn)確地獲取客戶業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)價格信息，年度收入預(yù)算編制數(shù)據(jù)比較精準(zhǔn)；在

運輸成本預(yù)算方面，公司主要成本支出為下游供應(yīng)商運輸服務(wù)采購，公司在下

游供應(yīng)商服務(wù)采購價格方面具備較強的議價能力，可根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度

經(jīng)營目標(biāo)，在預(yù)算編制之初明確下游服務(wù)供應(yīng)商采購價格策略。其他成本主要

是車輛運行支出，包括油費、路橋費、維修費等，近年來公司通過實施定額標(biāo)

準(zhǔn)、精益課題改善、目標(biāo)管理等舉措，車輛運行支出保持相對平穩(wěn)，運輸成本

預(yù)算編制數(shù)據(jù)基礎(chǔ)可靠；公司屬非制造型企業(yè)，存貨主要是日常使用的車輛零

配件、辦公和信息設(shè)備耗材，庫存一般保持在3萬元以內(nèi)，周轉(zhuǎn)較快，會計核

算采取一次攤銷法，一般在當(dāng)年結(jié)轉(zhuǎn)計入相關(guān)費用中，納入年度費用預(yù)算管理。

總體上來看，公司費用項目較為固定且各項費用均已制定相關(guān)費用支出標(biāo)準(zhǔn)，

只需要考慮工作計劃帶來的變量影響即可較為準(zhǔn)確地完成費用預(yù)算編制。

2．公司專項費用預(yù)算現(xiàn)狀

公司成本費用中，除運輸服務(wù)采購成本占比為60%左右外，人工成本占比達

到30%以上，且公司人工成本支出按照母公司統(tǒng)一薪酬政策執(zhí)行，因此公司需單

獨編制薪酬支出預(yù)算；另外母公司對辦公費、招待費、會議費、差旅費四項費

用有重點監(jiān)管要求，也需單獨編制費用預(yù)算。

3．公司資本預(yù)算現(xiàn)狀

公司對外投資預(yù)算需先經(jīng)母公司審批才能立項，公司未發(fā)生對外投資事項。

公司辦公場所為母公司資產(chǎn)，公司采取租賃方式使用，因此沒有基建工程資產(chǎn)

項目支出。公司資本預(yù)算主要是車輛購置支出，在預(yù)算編制之初，車輛購置計

劃（車輛選型、配備標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量）已經(jīng)母公司相關(guān)管理機構(gòu)審批，車輛購置價

格可通過網(wǎng)絡(luò)公開信息較為準(zhǔn)確獲取，公司資本預(yù)算可以比較精準(zhǔn)編制。

4．公司財務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀

公司財務(wù)預(yù)算包括資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和損益預(yù)算。公司成立以來積

累利潤一直未分配，賬戶資金較為充沛，暫時無融資需求。另外公司嚴(yán)格執(zhí)行

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

母公司關(guān)于賬戶資金“不委托理財”的規(guī)定，因此無對外投資項目支出。并且

公司涉稅項目較為簡單，收支項目較為固定，采取資金預(yù)算與財務(wù)預(yù)算并行編

制方式，在經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算編制基礎(chǔ)上通過表單勾稽匯總可完成財務(wù)預(yù)算

編制。

2.5公司預(yù)算執(zhí)行、控制與評價現(xiàn)狀

預(yù)算下達后，各部門每月根據(jù)季度預(yù)算提出月度預(yù)算需求，財務(wù)管理部匯

總編制提交公司黨總支審批后作為各部門月度預(yù)算執(zhí)行依據(jù)。財務(wù)管理部和各

部門分別建立預(yù)算管理臺賬，對各部門、各預(yù)算項目進行日常登記和管控。

公司半年度組織一次年度預(yù)算調(diào)整，原則上僅對因國家政策變化或出現(xiàn)不

可抗因素，公司內(nèi)部體制改革或經(jīng)營方針調(diào)整，外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，

部門職能改變、業(yè)務(wù)量增減等原因需要進行預(yù)算調(diào)整的按照年初預(yù)算編審程序

進行調(diào)整。

公司將預(yù)算執(zhí)行率各部門年度績效目標(biāo)考評指標(biāo)中，季度或年度對預(yù)算執(zhí)

行進度不達標(biāo)的部門需做出原因分析，由公司總經(jīng)理辦公會評議后作出考評決

議。公司重視預(yù)算目標(biāo)管理，每季度對預(yù)算目標(biāo)開展考評，在季度經(jīng)濟運行會

議中會把預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況作為專項工作向經(jīng)理層進行匯報。

通過多年預(yù)算管理經(jīng)驗積累，公司在預(yù)算管理方面取得一定經(jīng)驗與成效：

1．業(yè)務(wù)計劃在預(yù)算管理中的基礎(chǔ)作用得到夯實，即“業(yè)務(wù)計劃是預(yù)算編制、

審核與批準(zhǔn)、執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、分析與評價的重要依據(jù)，凡是重要預(yù)算

項目均須制定有關(guān)計劃”，為實現(xiàn)以工作管理為基礎(chǔ)開展預(yù)算管理奠定了良好的

基礎(chǔ)。

2．預(yù)算執(zhí)行主體自我控制作用有效發(fā)揮。通過控制重心前移，改變了以往

“以財務(wù)部門控制為主”的控制模式，實行公司控制、歸口管理部門及預(yù)算責(zé)

任主題自我控制相結(jié)合的方式，在預(yù)算執(zhí)行過程中結(jié)合工作計劃、采購計劃，

各部門及全體員工比較注重自我管理和自我控制，形成了良好的預(yù)算行為導(dǎo)向。

3．預(yù)算管理“全員參與”文化氛圍濃厚。通過分解崗位目標(biāo)、工作計劃和

預(yù)算，明確業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，開展考評與精益管理活動，計劃與預(yù)算已分

層、分線形成網(wǎng)格化管理，實現(xiàn)了預(yù)算管理共參與、共改進的良好氛圍。公司

強調(diào)的“業(yè)務(wù)執(zhí)行即業(yè)務(wù)預(yù)算，加強業(yè)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)計劃自我管控，保證作業(yè)

執(zhí)行、資源耗費與公司年度目標(biāo)一致”等經(jīng)營管理理念在全員得到很好引導(dǎo)，

實現(xiàn)了全員從被動管理到主動預(yù)算的轉(zhuǎn)變。

4．預(yù)算管理流程規(guī)范固化。公司從預(yù)算編制、審核與批準(zhǔn)、執(zhí)行與控制、

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分析與評價等方面建立了規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)和工作流程、職責(zé)、機制，減

少了實際工作中預(yù)算管理“隨人而變”的情形，同時規(guī)范了歸口管理部門與關(guān)

聯(lián)部門之間的銜接流程，使公司預(yù)算管理成為一項有序執(zhí)行的工作機制，避免

了預(yù)算管理過程的脫節(jié)。

3湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理存在的問題分析

預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施落地的重要載體，通過預(yù)算管理促使業(yè)務(wù)部

門參與預(yù)算管理是關(guān)鍵，從內(nèi)部控制角度看，預(yù)算管理是公司內(nèi)部控制措施之

一。預(yù)算管理在公司管理過程中效能發(fā)揮很大程度決定了公司面對不確定的市

場環(huán)境，能夠成功將外部的不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部經(jīng)營的確定性。在IT（信息技

術(shù)）時代步入DT（數(shù)據(jù)技術(shù)）時代，數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料，通過對數(shù)據(jù)的深入挖

掘核動態(tài)運用，可以是使數(shù)據(jù)在公司運營的決策閉環(huán)中發(fā)揮重要作用。通過分

析歷史數(shù)據(jù)，把握現(xiàn)時數(shù)據(jù)、預(yù)測未來數(shù)據(jù)，進而實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能，優(yōu)化決策，

激活生產(chǎn)力。通過對金沙物流有限公司公司預(yù)算管理基礎(chǔ)資料的查閱和員工訪

談，從預(yù)算編審、日常執(zhí)行控制、預(yù)算管理考評全過程審視，從預(yù)算管理全流

程梳理，并結(jié)合新形勢下公司對預(yù)算管理的要求、發(fā)現(xiàn)公司預(yù)算管理中還存在

以下問題：

3.1公司預(yù)算組織乏力，目標(biāo)牽引力不夠

董事會對預(yù)算管理統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，預(yù)算審核滯后，一般要到第二年三、四

月才審核過會，出現(xiàn)先執(zhí)行后審定的現(xiàn)象。在公司年初根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，組

織編制年度戰(zhàn)略經(jīng)營計劃時，由于財務(wù)管理部未先對財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況進

行復(fù)盤與評估，并結(jié)合公司內(nèi)外部形勢建立來年費用控制總體目標(biāo)、原則以及

單項費用控制標(biāo)準(zhǔn)，造成各部門預(yù)算編制時思想不統(tǒng)一。系統(tǒng)思維不足，公司

在年度費用預(yù)算評審中，各部門擔(dān)心資金不足，一般都站在自身角度提出費用

增長需求，造成評審過程中財務(wù)管理部與各部門出現(xiàn)僵持情況，在博弈同時容

易產(chǎn)生抵觸、抱怨情緒。公司費用預(yù)算評審依據(jù)不充分，評審效率不高。不能

保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和統(tǒng)一性，并提高預(yù)算工作效率。

3.2公司預(yù)算制度部分存在失靈

與預(yù)算管理相關(guān)的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標(biāo)利潤的下達、業(yè)

績考評等均沒有與公司預(yù)算管理對接預(yù)算指標(biāo)的缺陷：①預(yù)算內(nèi)容不夠細(xì)化，

太粗。②預(yù)算責(zé)任沒有落實到人。③沒有建立預(yù)算管理必須的按照公司預(yù)算管

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

理要求，各部門需負(fù)責(zé)本部門預(yù)算執(zhí)行的登記并按月與財務(wù)管理部預(yù)算管理員

核對。財務(wù)管理部和各部門預(yù)算執(zhí)行登記數(shù)存在出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象。比如經(jīng)辦人

員在部門預(yù)算員登記預(yù)算執(zhí)行數(shù)后，在出現(xiàn)財務(wù)拒付情況下，經(jīng)辦人員不能向

部門預(yù)算員反饋，造成雙方登記數(shù)據(jù)存在偏差，經(jīng)統(tǒng)計，公司半年內(nèi)有14次類

似現(xiàn)象發(fā)生，占到統(tǒng)計樣本的86%。造成這種現(xiàn)象的主要原因：由于公司無預(yù)算

管理信息系統(tǒng)支持造成信息傳遞不及時。責(zé)任會計核算體系，使預(yù)算監(jiān)管缺乏

基本的數(shù)據(jù)依據(jù)。部門預(yù)算登記臺賬與財務(wù)管理臺賬數(shù)據(jù)存在偏差，月底花費

大量時間重新核對，效率較低。

3.3公司預(yù)算監(jiān)控體系軟弱

預(yù)算管理與資金控制脫節(jié)；預(yù)算反饋信息和考評體系空缺，致使預(yù)算的作

用沒有發(fā)揮。財務(wù)管理部每月需向公司經(jīng)理層提供預(yù)算執(zhí)行登記表和財務(wù)報表，

若需進行數(shù)據(jù)對比，與同期報表對比不夠，一般臨時計算數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)欠缺。

財務(wù)管理部經(jīng)營分析是按季度開展，在業(yè)務(wù)出現(xiàn)變化或?qū)嶋H情況偏離年度經(jīng)營

目標(biāo)時，財務(wù)管理部不能夠及時發(fā)現(xiàn)和進行糾偏。造成這種現(xiàn)象的主要原因：

財務(wù)管理部目前由稽核會計負(fù)責(zé)公司預(yù)算的具體工作，總賬會計負(fù)責(zé)財務(wù)決算

工作，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)由兩個崗位管理，公司財務(wù)報表按照母公

司統(tǒng)一模板編制只有當(dāng)期發(fā)生數(shù)，造成預(yù)決算數(shù)據(jù)分離，當(dāng)期經(jīng)營數(shù)據(jù)與上年

同期經(jīng)營數(shù)據(jù)分離，影響財務(wù)動態(tài)管控能力。

3.4公司預(yù)算目標(biāo)、重點、程序、方法等不太明確

公司預(yù)算管理通過目標(biāo)分解，各業(yè)務(wù)部門需要不定期獲取各類財務(wù)決算數(shù)

據(jù)與預(yù)算目標(biāo)進行比對分析，重點不突出、影響了效率，程序方法需要改進。

目前數(shù)據(jù)獲取是采取線下溝通方式，由財務(wù)管理部查找后再提供給業(yè)務(wù)部門，

數(shù)據(jù)重復(fù)提報、交叉提報情況普遍，既影響業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)取得的時效性，又加

重財務(wù)人員工作負(fù)荷。造成這種現(xiàn)象的主要原因：公司目前用友U8系統(tǒng)只支持

局域網(wǎng)內(nèi)操作，不支持跨局域網(wǎng)作業(yè)，且無法升級實現(xiàn)多用戶，跨網(wǎng)絡(luò)操作。

會計核算數(shù)據(jù)未實現(xiàn)共享，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)獲取效率低。

3.5公司預(yù)算管理工作考評指標(biāo)單一

湖南金沙物流有限公司對預(yù)算管理工作的考評指標(biāo)單一，不利于促進預(yù)算

管理體系完善。預(yù)算管理是一項體系化管理工程，公司目前僅有“預(yù)算執(zhí)行率”

一個結(jié)果指標(biāo)作為部門和員工預(yù)算管理工作評價指標(biāo)過于單一，缺少基礎(chǔ)管理

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湖南商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計

和過程管理評價指標(biāo)。而且單以“預(yù)算執(zhí)行率”考核，造成個別部門為了預(yù)算

而預(yù)算，出現(xiàn)“壓單”“提前執(zhí)行”“東挪西用”“突擊花錢”等情形。造成這種

現(xiàn)象的主要原因：公司以結(jié)果導(dǎo)向?qū)㈩A(yù)算管理聚焦于目標(biāo)達成，而忽略通過多

維度指標(biāo)考評，尤其是過程指標(biāo)對全面完善公司預(yù)算管理體系的積極作用。

4湖南金沙物流有限公司預(yù)算管理優(yōu)化設(shè)計

4.1公司預(yù)算組織乏力，目標(biāo)牽引力不夠的優(yōu)化設(shè)計

建立完善董事會在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間節(jié)點控制，于每年九月底以前提出

下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量

目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算審定程序，及時對預(yù)算審核。在

財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，各部門結(jié)合自身特點提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底

前報公司財務(wù)部。財務(wù)部進行匯總、進行分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出

修正方案，注重管理目標(biāo)與管理過程的對接，財務(wù)管理部作為戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目

標(biāo)的歸口管理部門，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合公司費用標(biāo)準(zhǔn)和

管控要求先行設(shè)定各項費用年度控制標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)經(jīng)理層通過后在評審會上向各部

門進行宣貫溝通。形成嚴(yán)格的預(yù)算管理循環(huán)，這樣可以讓全員迅速形成共識，

提高評審效率，減少誤解與摩擦。公司優(yōu)化后的預(yù)算管理循環(huán)如圖3所示。

圖3湖南金沙物流有限公司優(yōu)化后的預(yù)算管理循環(huán)示意圖

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同時形成全過程，全方位，全員的預(yù)算決策管理體系，以權(quán)責(zé)清晰、相互

牽制為原則，以制度理財，定好游戲規(guī)則，不折不扣實施，用統(tǒng)管聚財，以財

務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，抓龍頭控財，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心，用指標(biāo)管財，

推行全面預(yù)算管理。指標(biāo)分解橫向到邊，縱向到底，做到人人有指標(biāo)。公司優(yōu)

化后的預(yù)算組織體系如圖4所示。

圖4湖南金沙物流有限公司優(yōu)化后的預(yù)算組織體系示意圖

這樣，避免了公司預(yù)算是財務(wù)預(yù)算與財務(wù)部門的預(yù)算，提升了公司預(yù)算的

全面性和系統(tǒng)性，參與程度高。使預(yù)算編制的程序優(yōu)化為：（1）自上而下（戰(zhàn)

略觀念、集權(quán)思想、戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)）；（2）自下而上（作業(yè)

基礎(chǔ)、民主思想）；（3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為

主）。統(tǒng)一了預(yù)算管理思想，明確了目標(biāo)，達成共識。

4.2公司預(yù)算制度部分失靈的優(yōu)化設(shè)計

我們對企業(yè)的預(yù)算管理制度梳理的基礎(chǔ)上，對框架（體系）進行了設(shè)計優(yōu)

化，包括從①預(yù)算組織體系（與公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)）；②預(yù)算指標(biāo)體系（與公司

管理、經(jīng)營體制相關(guān)）（預(yù)算指標(biāo)名稱、界定、相關(guān)責(zé)任人）；③預(yù)算程序與方

法體系（與預(yù)算編制相關(guān)）；④預(yù)算監(jiān)控體系（與預(yù)算實施相關(guān)）；⑤預(yù)算報告

體系（與責(zé)任會計相關(guān)）；⑥預(yù)算考評體系（與獎懲、報酬相關(guān)）。根據(jù)國有大

中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）（三十九）規(guī)定建立

全面預(yù)算管理制度?！耙袁F(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、

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執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證

償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支

出實行集體審議聯(lián)簽制?！奔訌妼︻A(yù)算的全面管理監(jiān)控，成立監(jiān)控職能部門，優(yōu)

化后的監(jiān)控組織系統(tǒng)如圖5所示。力求規(guī)范的預(yù)算管理是以數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、客觀、

全面、及時、動態(tài)為基礎(chǔ)的，做到制度管理與人本管理的結(jié)合。

圖5湖南金沙物流有限公司優(yōu)化后的預(yù)算監(jiān)控組織系統(tǒng)示意圖

4.3公司預(yù)算監(jiān)控體系軟弱的優(yōu)化設(shè)計

以規(guī)矩劃圓，預(yù)算落實最為關(guān)鍵，預(yù)算監(jiān)控體系的建設(shè)與整合，預(yù)算調(diào)整

審批與年度總預(yù)算審批程序和要求，維持預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。必須避免先

奏后斬，調(diào)整頻率不宜太快，我們按照誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算，誰管事、

管什么事、編什么預(yù)算，堅決反對財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算，

在業(yè)績評價指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)，按照服從目標(biāo)，易于理解，被評估對象可控，功

能互補，避免重疊，取數(shù)便利，目標(biāo)數(shù)量適度，避免財務(wù)預(yù)決算數(shù)據(jù)分離，影

響財務(wù)動態(tài)管控能力問題。

為確保嚴(yán)格按照預(yù)算體系進行資源、能力、權(quán)力的配置，并且能夠通過一

系列的動態(tài)控制和糾偏機制，實現(xiàn)經(jīng)營的早發(fā)現(xiàn)、早防范、及時糾偏。預(yù)算的

經(jīng)營分析職能通過對即時動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行無死角地分析，可以更快地發(fā)現(xiàn)

“跑冒滴漏”和“效率死角”，并采取糾偏措施。針對經(jīng)理層習(xí)慣于通過財務(wù)數(shù)

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據(jù)倒推經(jīng)營過程，通過財務(wù)數(shù)據(jù)判斷業(yè)務(wù)過程的有效性、合理性。適度實施彈

性預(yù)算，要求財務(wù)比較熟悉公司日常業(yè)務(wù)情況，在年度經(jīng)營過程中，一旦經(jīng)營

環(huán)境發(fā)展變化，財務(wù)管理可根據(jù)預(yù)算及決算數(shù)據(jù)，及時發(fā)掘數(shù)據(jù)背后的問題，

并提供改善方向，以確保目標(biāo)始終得到剛性執(zhí)行。預(yù)決算數(shù)據(jù)是公司經(jīng)營數(shù)據(jù)

管理的前后兩端，預(yù)決算數(shù)據(jù)的整合可以提高各級管理者對經(jīng)營活動的判斷和

決策時效性。通過崗位職責(zé)調(diào)整，合并預(yù)算管理和報表決算管理職責(zé)，可減少

數(shù)據(jù)在財務(wù)管理部內(nèi)部流轉(zhuǎn)和推進預(yù)決算數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

以預(yù)算目標(biāo)結(jié)果監(jiān)控、經(jīng)營決策支持為導(dǎo)向，在現(xiàn)有報表之外，通過用友

報表模塊另外設(shè)計編制內(nèi)部管理報表，在當(dāng)期經(jīng)營數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上擴充預(yù)算項目監(jiān)

控數(shù)據(jù)和上年同期數(shù)據(jù)，實現(xiàn)報表預(yù)決算數(shù)據(jù)全面及時反映和提高預(yù)算目標(biāo)、

經(jīng)營狀況的有效監(jiān)控。

4.4公司預(yù)算的目標(biāo)不、重點、程序、方法不太明確的優(yōu)化設(shè)計

預(yù)算指標(biāo)完成是預(yù)算必須達成目標(biāo)的關(guān)鍵，我們建議公司預(yù)算推行單軌制

管理，建立有效預(yù)算報告制度定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝通，進行預(yù)算

目標(biāo)橫向分解，縱向分解；時間分解，以現(xiàn)金流預(yù)算和資金支付為重點，嚴(yán)格

控制，針對預(yù)算程序較亂，建議實施按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外

的各項開支，針對預(yù)算方法問題，建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系完善企業(yè)業(yè)績評

價與薪酬計劃、執(zhí)行考核掛鉤，改進預(yù)算會計核算數(shù)據(jù)未實現(xiàn)共享，業(yè)務(wù)部門

數(shù)據(jù)獲取效率低等問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)開放和共享，使業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，公司可通

過部署用友NC系統(tǒng)實現(xiàn)跨局域網(wǎng)作業(yè)，為業(yè)務(wù)部門開設(shè)用戶端口，根據(jù)業(yè)務(wù)部

門數(shù)據(jù)需求開通相應(yīng)財務(wù)核算科目查詢權(quán)限，以保證預(yù)算實施的有效性，業(yè)務(wù)

部門則可自行擇時按需輕松查詢獲取相關(guān)數(shù)據(jù)和進行數(shù)據(jù)分析，賦能業(yè)務(wù)、支

撐業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)達成。

4.5公司預(yù)算管理工作考評指標(biāo)單一的優(yōu)化設(shè)計

預(yù)算管理是一項體系化管理工程，公司目前僅有“預(yù)算執(zhí)行率”一個結(jié)果

指標(biāo)作為部門和員工預(yù)算管理工作評價指標(biāo)，過于單一，缺少基礎(chǔ)管理和過程

管理評價指標(biāo)。而且單一“預(yù)算執(zhí)行率”造成各別部門為了預(yù)算而預(yù)算，出現(xiàn)

“壓單”“提前執(zhí)行”“東挪西用”“突擊花錢”等情形。公司預(yù)算歸口管理部門

片面理解預(yù)算即執(zhí)行，忽略通過多維度指標(biāo)考評對評估公司預(yù)算管理體系完善

狀況的積極作用。

這是我們優(yōu)化設(shè)計后業(yè)務(wù)部門預(yù)算考評指標(biāo):

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圖6湖南金沙物流有限公司優(yōu)化后的預(yù)算管理工作考評指標(biāo)體系示意圖

優(yōu)化后指標(biāo)可以幫助公司管理者及時了解管理中存在的問題，為達成預(yù)算

目標(biāo)起到支撐作用，完善了預(yù)算管