包裝箔公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

包裝箔公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

目錄

一、公司基本情況...................................................2

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................4

三、電池箔：需求持續(xù)超預期，近兩年有望維持緊平衡..................5

四、必要性分析.....................................................6

五、競爭對手分析...................................................7

六、戰(zhàn)略群組分析..................................................14

七、產(chǎn)業(yè)主要特征分析.............................................17

八、五種競爭力量分析.............................................19

九、外部環(huán)境分析的重要性.........................................33

十、領導風格......................................................35

H-一、戰(zhàn)略領導力..................................................35

十二、對高層管理者尤其是CE。的選擇是關系到公司業(yè)績的重要決策。許多

公司利用領導力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領導潛力的人，并決定

公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠對公司內部人員進行

評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)咚領導者的能力的信息。基于評

估結果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領導

者的人進行預選和技能培養(yǎng)。正是由于高質量的培訓和發(fā)展項目，通用電氣

才能以〃培養(yǎng)領導者〃而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法

轉變?yōu)轭I先的產(chǎn)品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼

任計劃。..........................................................37

十三、高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地

制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此，

公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有亙越管理技能的高層管理團隊。

......................................................................................................................................40

十四、法人治理....................................................44

十五、SWOT分析說明..............................................53

十六、發(fā)展規(guī)劃分析................................................63

十七、組織機構、人力資源分析.....................................70

勞動定員一覽表....................................................71

一、公司基本情況

（一）公司簡介

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鋌管理平臺。

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風險控制能力。

（二）核心人員介紹

1、段XX,中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。

2、馮xx,中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。

3、廖xx,中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

4、趙xx,1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。

之間”，乘著長三角區(qū)域一體化發(fā)展等國家戰(zhàn)略東風，對標蘇南趕先

進，借力上海攀新高，加快把機遇優(yōu)勢轉化為發(fā)展勝勢。今年全市經(jīng)

濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.5%以上，一般公

共預算收入增長2.6%,全社會研發(fā)投入占地區(qū)生產(chǎn)總值比重2.6%以上;

固定資產(chǎn)投資增長6%以上，社會消費品零售總額增長7%左右，進出口

總額保持增長；城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟增長同步，居民消費價格漲

幅3%左右，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3%以內、新增就業(yè)10萬人以上。

三、電池箔：需求持續(xù)超預期，近兩年有望維持緊平衡

鋰離子電池用鋁箔分為：鋰電池正極集流體用鋁箔、鋰電池外包

裝鋁塑膜用鋁箔、極耳用鋁箔。通常所說的電池鋁箔，是指鋰電池正

極集流體用鋁箔。電池正極箔一方面是集流體電極，另一方面又是鋰

電池正極材料的載體，也就是鋰電材料要涂布其上。電池鋁箔是鋰電

池生產(chǎn)的重要原材料。正極由正極極耳、高溫膠帶、正極集流體鋁箔

和正極材料組成，正極集流體鋁箔厚約0.016mm。

鋰電池正極鋁箔有平箔和表面改性箔兩種。平箔有高的強度、高

的電導率與高平整度；表面改性箔由于表面粗糙化，活性物質附著性

大有提高，同時可以減少粘接劑用量，電池特性也得以改善。高端動

力電池的正極集流體鋁箔的技術含量較高。集流體用鋁箔以1060、

1070、1100.1235、3003等型號合金為主，主流厚度規(guī)格是10-20um,

部分電池生產(chǎn)廠家用到8口口，未來的方向是繼續(xù)減薄，甚至可能減到

6umo與此同時，電池廠對強度的要求卻更高，因此電池正極鋁箔的

生產(chǎn)并不是想象的那么簡單。

基本工藝無明顯差異，Know-How構筑技術壁壘。鋁箔主要分為熱

軋及連續(xù)鑄軋，一般工業(yè)用的雙零鋁箔、普單箔、電池箔等基本屬于

純鋁系列，較為適用連續(xù)鑄軋。雖然電池箔的要求明顯高于普通0.1mm

鋁箔，但生產(chǎn)技術和工藝基本一致。例如鼎勝新材在鋰電鋁箔需求大

增之后，將杭州基地的雙零箔轉產(chǎn)為電池箔。

大部分現(xiàn)有批量供貨的鋰電池正極鋁箔可滿足中低端的鋰電池需

求，高端產(chǎn)品具有一定門檻。普通級電池箔的抗拉強度Rm在

150N/mm2~180N/mm2之間，一般電池箔能夠達到普通級，但是高強度、

高精度、高表面品質等等產(chǎn)品仍然只有部分廠商可以批量生產(chǎn)。

預計到2025年，全球電池鋁箔總需求量將達到82.5萬噸，四年

CAGR增速達到43%。據(jù)前述數(shù)據(jù)預測，2021年全球電池鋁箔總需求量

為19.5萬噸，其中動力電池14.3萬噸，儲能0.9萬噸，消費電子4.3

萬噸。預計到2025年，全球電池鋁箔總需求量將達到82.5萬噸，四

年CAGR增速達到43隊其中動力電池65.9萬噸，儲能9.8萬噸，消費

電子6.9萬噸。

四、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

五、競爭對手分析

對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)

略、假設和能力。對這四個方面的理解可預先對競爭對手的反應有個

大概了解。

在對競爭對手進行分析之前，首先應該明確誰是產(chǎn)業(yè)內的競爭對

手。顯然，對業(yè)內所有重要的競爭對手都必須進行分析，其中包括現(xiàn)

有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易，但它們可

能是具有以下特征的企業(yè)。

(1)不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。

(2)進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司。

(3)其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司。

(4)可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。

與此同時，預測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭者中

發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。

（一）未來目標

每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標，對競爭對手未來目標的考察可以

預測對手是否對其現(xiàn)有的市場地位滿意，從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)

展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可

以分為兩種情況。

1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)

如果競爭對手是一個獨立的企業(yè)，可以從以下幾個方面來分析其

目標。

（1）競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者，

還是想成為追隨者；是想成為價格方面的領導者，還是技術服務方面

的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能

采取的行動。

（2）競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企

業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度，以及企業(yè)業(yè)務構成的改變。

（3）競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權衡標準。對風險的

態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險的領導者，往往采取

進攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險的領導者，則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。

了解了競爭對手對風險的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。

(4)競爭對手企業(yè)的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構

一般對應不同的業(yè)務組合，反映不同的領導方式和資源分配方式。不

同的關鍵決策結構對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。

(5)競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的

宗旨和目標，從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。

(6)競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為

哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功

的可能性。

(7)對手企業(yè)的高層領導對企業(yè)未來發(fā)展方向的一致性程度。如

果領導層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權變

時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。

以上對競爭對手未來目標的分析，可以預測對手的競爭的動力來

源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。

2、競爭對手是某個較大公司的子公司

如果競爭對手是某個較大公司的子公司，則對競爭對手未來目標

的分析除了以上幾個方面內容外，還要注意以下幾點。

(1)母公司的總體目標，即該目標會對子公司產(chǎn)生怎樣的影響。

(2)母公司當前的經(jīng)營狀況，如市場占有率、銷售增長，這些方

面的情況反映了公司的目標，進而轉化成子公司的銷售目標、市場份

額目標，對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。

(3)母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務視為基礎

業(yè)務還是邊緣業(yè)務，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。

(4)母公司激勵子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對下屬領導的激

勵方法，例如，如何進行績效考察、晉升機會如何等，決定了下屬工

作的積極性，從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。

(二)假設

對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。

有兩類假設：競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中

其他公司的假設。

1、競爭對手對自己的假設

競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位

等方面的假設。在實踐中，每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系

列假設的情況下進行經(jīng)營管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場

領導者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強責任感的企業(yè)等，這些對

本企業(yè)的假設將指導企業(yè)的行為方式或對事件做出反應的方式。比如,

某企業(yè)認為自己的社會責任感很強，它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨

解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的，也可能是不正確的。不

正確的假設可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如，如果一個企業(yè)認為

自己是市場領導者，顧客對其的忠誠度高，而事實并非如此時，則其

他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)

往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。

2、競爭對手對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設

同競爭對手對自己的假設一樣，每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手持

有一定假設。同樣，這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所

在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設包括對產(chǎn)業(yè)構成、產(chǎn)業(yè)競爭強度和主

要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認識和判斷。產(chǎn)業(yè)假

設是競爭者對外部環(huán)境分析的結果。了解對手對產(chǎn)業(yè)的假設，可以掌

握對手對產(chǎn)業(yè)的認識情況，進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型，并針

對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。

（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略

對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對

競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于，預計當前戰(zhàn)略的實施效果，

戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化，競爭對手改變其戰(zhàn)

略的可能性，以及由此引起的對本企業(yè)造戌的影響。通過對競爭對手

現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競爭對手正在做什么，能夠做什么

和想要做什么，了解競爭對手具體的競爭方式。

（四）資源和能力

對競爭對手的能力進行客觀正確的評估，是競爭對手分析的一項

重要的內容，因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做葉么”

的潛力、對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進行處理以及及時采取

戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。

1、競爭對手的核心潛力

核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處，如

技術開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等，在一般情況下，核

心潛力由產(chǎn)品或服務競爭力所反映。

2、競爭對手的成長能力

成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術開

發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長。

3、競爭對手快速反應的能力

快速反應能力表現(xiàn)為企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取

的對應措施的能力?？焖俜磻芰梢允垢偁帉κ直M早察覺環(huán)境的變

化，較早采取相應的行動。但同時也要注意，只有正確的快速反應能

力才能轉化為競爭力。

4、競爭對手適應變化的能力

對手適應變化的能力是對手針對外部環(huán)境的變化準確的反應并采

取符合環(huán)境變化趨勢的行動，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來的

損失。

5、競爭對手的持久耐力

對手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時能堅持時間的

長短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調統(tǒng)一程

度、長遠目標等因素決定的。

通過對分析競爭對手的未來目標、先行戰(zhàn)略、假設和能力，可以

預測競爭對手對現(xiàn)有位置是否滿意，下一步可能采取的行動以及行動

的實力和嚴重性，從而確定自己的市場定位和具體競爭戰(zhàn)略。但是，

要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對競爭對手的戰(zhàn)

略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競爭對手的相關情況，從而精

準預測出競爭對手的下一輪行動。獲取競爭對手信息的主要途徑。

（1）企業(yè)的年度報告。

（2）企業(yè)經(jīng)營者的最新言論和活動。

（3）企業(yè)公開發(fā)布的信息和文件。

（4）企業(yè)的財務報表等相關信息。

（5）競爭者的官方網(wǎng)站。

（6）與競爭相關的客戶、供應商及前雇員的訪談。

（7）媒體中刊載的相關文章。

（8）競爭對手參加的貿易展覽。

通過成功地預測競爭對手下一步的行動，企業(yè)可以制訂有效的防

范措施，使企業(yè)在與競爭對手的對抗中處于勢均力敵的地位甚至是超

越競爭對手。當然，企業(yè)要想超越競爭對手，除了分析獲得的關于競

爭對手的信息外，還應該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，

企業(yè)才能在競爭中獲取勝利，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

六、戰(zhàn)略群組分析

戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競爭特征的公

司組成的集團，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內同一戰(zhàn)略

要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過戰(zhàn)略群組的劃分，可以

確定業(yè)內所有戰(zhàn)略集團諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競爭者所占據(jù)競

爭位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競爭方式、策略、市場位置等

相似）的競爭者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對整個產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和

把握。通過戰(zhàn)略群組分析這個基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷

競爭對手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握

整個產(chǎn)業(yè)的競爭結構。

（一）戰(zhàn)略群組的特征

盡管企業(yè)在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以成為

劃分戰(zhàn)略群組的標準。在競爭戰(zhàn)略中，波特指出，用于識別戰(zhàn)略群體

的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務差異化（或多樣化）的程

度，各地區(qū)交叉的程度，細分市場的數(shù)目，所使用的分銷渠道，品牌

的數(shù)量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等），縱向一

體化的程度，產(chǎn)品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者還是技

術追隨者），研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過，程或產(chǎn)品的革新程度），成本

定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平,

裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金

融界等外部利益相關者的關系，組織的規(guī)模等。

根據(jù)以上特征對各個企業(yè)進行考量，如果產(chǎn)業(yè)內各個企業(yè)基本上

實施一致的戰(zhàn)略，市場地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內就只存在一個戰(zhàn)

略群體；從另一個極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內每一個企業(yè)都有自身獨特的

經(jīng)營戰(zhàn)略，占據(jù)的市場份額，市場地位差異很大，那么每一個企業(yè)都

是一個戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。

需要注意的是，在對所有企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分的時候，要以哪

些特征作為劃分依據(jù)是十分關鍵的，如果選擇不當，則最后產(chǎn)生的后

果可能對企業(yè)產(chǎn)生負面影響，誤導企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管

理人員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競爭上所采取的較

獨特且具有決定性的關鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白

酒釀造業(yè)，主要應該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷能力、更多的分

銷渠道；而在計算機產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術

領先程度、產(chǎn)品的品牌價值以及價格定位。

（二）戰(zhàn)略群組分析的意義

戰(zhàn)略群組分析的意義如下。

1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個別企業(yè)之間的一個連接點

產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場細分的角度

考慮，每個企業(yè)還是有自己的目標市場，并非每種產(chǎn)品都具有替代性,

如果只把一個企業(yè)作為整體來研究，便會忽略了各個企業(yè)自身的風格

特色；而如果把每一個企業(yè)都作為離散的點來研究，又會使戰(zhàn)略制訂

者很難準確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來彌補產(chǎn)業(yè)整

體面與企業(yè)個體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。

2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內各個競爭對手的優(yōu)勢劣勢和戰(zhàn)略

方向

由于同一戰(zhàn)略群組內的企業(yè)向相似的顧客銷售相似的產(chǎn)品，它們

之間的競爭會十分激烈，所以各個企業(yè)受到的威脅就越大。

3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競爭情況

戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強調的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)

生競爭的可能性就越大，但是我們還應該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著

某種“移動障礙”，即一個群組轉向另一個群組的障礙。這是因為企

業(yè)對外部環(huán)境的假設和認識不同，企業(yè)內部的資源、能力、核心競爭

力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術必定具有某些配合要素，這些戰(zhàn)

略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動障礙。當其他企業(yè)缺乏此種

戰(zhàn)略的配合要素時，便會阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉移到另一個戰(zhàn)略群

組。

4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢，預測市場的變化或

者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會

因為產(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個企業(yè)的集中和分散情況也

會發(fā)生變化，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供

機會。

一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競爭越激烈，

而行業(yè)驅動力及競爭反力的影響也是不同的，對其中一些群組有利，

而對另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤潛力也不是

一成不變的，它會隨該群組所處市場位置的競爭優(yōu)勢而發(fā)生變化。

七、產(chǎn)業(yè)主要特征分析

通常我們會給產(chǎn)業(yè)下這樣一個定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品

的公司組成，它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性，以致它們?yōu)闋帄Z相同

的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產(chǎn)業(yè)在結構、側重點、顧客群體、

優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在

制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們在進行產(chǎn)業(yè)環(huán)

境分析時，首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征。概括某一產(chǎn)業(yè)

的特征應考慮以下因素。

(1)市場規(guī)模(市場的量、值、比重和結構)。

(2)市場競爭的范圍是當?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性還是全

球性。

(3)市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟

斷市場或完全壟斷市場四種類型。

(4)產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，

還是衰退期。

(5)前向整合及后向整合的普遍程度。

(6)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢：產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)(業(yè)務范圍、

市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)品的差別化或標準化程度等)；產(chǎn)業(yè)的進

入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。

(7)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度,

分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應。

(8)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,

以及是否具有學習，及經(jīng)驗效應的優(yōu)勢。

(9)產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。

(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。

八、五種競爭力量分析

五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾?波特教授提出的。

他認為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行，而是存在于五

種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的

討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量

的狀況及其綜合強度，決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而

決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著

產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當

競爭不激烈時，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)

紛紛進入。當然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相

對強弱情況會有所差異，因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應影響也有所

不同，每，一個企業(yè)都應認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其

對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分圻。

(一)潛在進入者的威脅

潛在進入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)

有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新

的資源，同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之

地。一般來說，企業(yè)進入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺

取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入，產(chǎn)

業(yè)內的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產(chǎn)業(yè)。因為競爭者

越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產(chǎn)業(yè)來講，

進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復的

預期。

1、進入壁壘

進入壁壘是結構性的進入障礙，由產(chǎn)業(yè)結構特征所決定，它包括

六個主要壁壘源。

(1)規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟是指當企業(yè)一定時期內生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時，單位產(chǎn)品的

制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進

入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將

承擔與大規(guī)模投資相對應的高風險，此外，產(chǎn)品供應的增加會壓低產(chǎn)

品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復；如果規(guī)模較小，它們又會處于缺乏

成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟可

以通過各種商業(yè)活動達到。

(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠

產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務、產(chǎn)品特色、信

譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一

個企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往

往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形戌了進入壁壘。新進入者想

要占有一定的市場份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入

者要花費大量，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客

戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入

者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，

無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。

例如，在國內，一說到國產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)

想在技術方面是國內最好的。高品質的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化，進

而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這

種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。

(3)資本需求

在新的產(chǎn)業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入

一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產(chǎn)所需的工

廠和設備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。

特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更

多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進

入者帶來困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲

得足夠的資本支撐各種活動。2004—2005年間，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增

利潤接近100%,極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進入門檻動輒幾億元，甚至

幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。

(4)轉換成本

轉換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時

間、精力和金錢。如果轉換成本太高，消賽者往往就會被鎖定在現(xiàn)有

企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進入者為使消費者接受這種轉換，必須在成本

或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關系越穩(wěn)固，轉

換成本就越高。例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統(tǒng)轉向

另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使

用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應用軟件，他要轉換為其

他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該

系統(tǒng)，重新購買與該系統(tǒng)兼容的應用軟件，在這種情況下絕大多數(shù)人

是不愿意進行轉換的，除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的

功能。

（5）分銷渠道

潛在進入者進入一個新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分

銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)

銷消費者尚未認知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道

占有的基礎上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價

格、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法

的使用必然會降低利潤。

（6）與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢

現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進入者難以復制的成本優(yōu)勢。新進入者可以

通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢，但這樣又會增加企

業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關系。

下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關的因素。

（1）專利和專有技術。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，

自主研發(fā)新技術，這些技術獲得《專利法》保護，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)

勢。例如，微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有

了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場，為其帶來了

豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利和技術往往會阻礙進入，新進入者無論

是開發(fā)潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴的代價。

(2)原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點，因此原材

料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的荻利能力。購買到優(yōu)質、價

格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來

說，現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質的原材料，而且也與供應商建立了良好

的關系，要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內就能完成的。

(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關重要

的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪

在創(chuàng)建初期，選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭,

同時又獲得了廉價的土地和人工成本。可以說早期的選址策略在很大

程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A。

(4)學習或經(jīng)驗曲線。所謂學習或經(jīng)驗曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)

成本隨著企業(yè)經(jīng)驗的增加而降低。現(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗有利

于形成成本優(yōu)勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利

的競爭地位。

(5)政府政策

政府往往對關系到國計民生的重要產(chǎn)業(yè)（如金融、航空、能源、

交通、醫(yī)藥等）及對財政收入有重要貢獻的產(chǎn)業(yè)實行嚴格的控制。另

外一些公共事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。

2、現(xiàn)有企業(yè)報復的預期

潛在進入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅，現(xiàn)有

企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入

者認為現(xiàn)有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位，那

么進入可能會被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報復

威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的，只有當現(xiàn)有企業(yè)擁

有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現(xiàn)。

（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

一般來說，同一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)都是相互制約的，一個企業(yè)的行為

必然會引起產(chǎn)業(yè)內企業(yè)間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量

中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會

不惜代價，甚至拼得你死我活。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、

廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度取決于以下因素。一

般來說，出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。

1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當并擁有大致相同的資源和能

力時，競爭會相當激烈

從一定意義上來諾，競爭者的數(shù)目越多，市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)

造性的戰(zhàn)略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數(shù)企業(yè)在

規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領導者而展開

激戰(zhàn)。

2、產(chǎn)業(yè)的增長緩慢

在產(chǎn)業(yè)快速增長時，市場上的業(yè)務量往往很大，企業(yè)只需要跟上

產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即使市場份額不變，自身也可以

發(fā)展。這時，企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于

成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業(yè)為了爭取有限的市場份額，就

必然會產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會

遇到不同的情況。

3、高固定成本或高存貨成本

較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力，以更大的產(chǎn)出來

分攤成本，此時，市場上出現(xiàn)供大于求的情況，企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能，

這時，企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使

產(chǎn)業(yè)內形成激烈的價格大戰(zhàn)，導致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。

4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉換成本

當消費者找到一個差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時，他會一直忠誠

地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持

自己的特點和優(yōu)勢，保持各自的市場份額，則企業(yè)間的競爭就比較緩

和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標準化，則企業(yè)就會將重點放

在產(chǎn)品價格和售后服務等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家

電行業(yè)為例，現(xiàn)階段，市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多，但各個品牌

的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別，所以消費者在購買時往往會“貨

比三家”，導致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品

差異化基本相同。消費者的轉換成本越低，競爭對手就越容易通過提

供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化戌本，至少能在一定程度上

保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。

5、高額的戰(zhàn)略利益

如果在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么

企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額

利潤。這時，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭，加劇產(chǎn)業(yè)中的競

爭強度。

6、高的退出壁壘

退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如

果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使

相互競爭異常激烈。反之，企業(yè)可以在必要時退出，這樣相互競爭就

比較緩和。

前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力

量，最終影響到整個產(chǎn)業(yè)的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有

什么樣的關系，它們又將對產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看

出，從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低,

在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)

將會離開本產(chǎn)業(yè)。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，

在這種情況下，當某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時，眾多企業(yè)紛紛進入，當該

產(chǎn)業(yè)不景氣時，過剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內，企業(yè)間的競爭加

周，相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。

(三)購買者的討價還價能力

為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低

廉的價格購買高質量的或提供更多更優(yōu)質的服務的產(chǎn)品。購買者的議

價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說，滿足以下

條件的買主可能具有較強的議價能力。

(1)買方的數(shù)量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量

的很大一部分。

(2)買方所購買產(chǎn)品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。

(3)買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方

通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。

（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，

他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應商提供價格更低，質量更

高、服務更全面的產(chǎn)品，以期望從供應方手中獲取一部分利潤。

（5）買方有能力實現(xiàn)后向一體化，而供方不可能向前一體化。這

時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。

（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場

價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。

（7）買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換

成本低，其議價能力就大，反之，貝I」小。

大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭

沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數(shù)供

應商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應商產(chǎn)出

很大的比例，所以，供應商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質的服務保

留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應商有很強的議價

能力。

（四）供應商的討價還價能力

供應商是產(chǎn)業(yè)內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應

商包括原材料、零部件商品等的供應企業(yè)，廣義的供應商還包括資金、

勞動力等商品的提供者。供應商和生產(chǎn)商之間的關系從根本上來講就

是一種買賣關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快

捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產(chǎn)品價格、降

低質量或服，務來影響產(chǎn)業(yè)內的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)無法使

價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方

與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供

方具有較強的議價能力。

（1）供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位

向客戶提供高價格、低質量的產(chǎn)品，從中獲取賣方的利潤。

（2）供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應商的產(chǎn)品具有一定的

特色，會使賣方很難找到其他供應商，或者轉換成本很高。這時，買

方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。

（3）供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉換成本。

（4）對于供方來說，買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當供應商在

眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況

下，供方往往具有較強的議價能力。

（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體

化或聯(lián)合。

（6）在現(xiàn)有情況下，供應商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對于

產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)至關重要。

個人計算機產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產(chǎn)

業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手，但是實

力相差很遠，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況

下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我國，通信產(chǎn)業(yè)也，存在同

樣的情況，對于手機用戶來說只有移動、聯(lián)通、電信三家運營商，可

供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。

（五）替代品的威脅

一般來講，一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。

替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務，它們具有的功能大致與

現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品的進入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威

脅，如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭，報紙同電視媒體在提

供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方

面的因素。

（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。

（2）購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意

度。（3）購買者轉換成本的高低。

價格上有吸引力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力,

替代品會迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)

品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格低，那么現(xiàn)有企業(yè)就會

受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。

來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉向

替代品的難度和成本c常見的轉換成本有可能的設備成本、員工培訓I、

建立新供應關系的成本等。如果轉換成本較高，那么替代品就必須提

供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果

轉換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉向他們的產(chǎn)品就要容易

得多。

總之，替代品的價格越低、質量和性能越好、購買者的轉換成本

越低，其產(chǎn)生的競爭壓力就越大；反之，就越小。

（六）互補者

波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強

大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和

能力?；パa者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結合

在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例，顧客是否購

買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，

則必然導致養(yǎng)車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通?；パa品

生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”，在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技

術、新方法、新工藝會影響互補品生產(chǎn)者的相對地位，會導致這一

“同路人”與企業(yè)分道揚鍍，成為競爭對手。所以，第六種力量一互

補者的力量也是影響競爭結構的重要因素，不可忽視。

波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述

了某一特定產(chǎn)業(yè)內的競爭結構和競爭的激烈程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內

競爭力量的影響越強，整個產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是,

某一產(chǎn)業(yè)內的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，導致所有廠商的

利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進入壁壘很

低，供應商和消費者的議價能力都很強，這樣的產(chǎn)業(yè)結構顯然是“沒

有吸引力的“。相反，如果產(chǎn)業(yè)內的競爭力量，不是那么強大，并且

進入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高，供應商和消費者都處于議價的劣勢，也不存

在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產(chǎn)業(yè)

是有“吸引力的”。

同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在

法行產(chǎn)業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素，引導戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思

考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企

業(yè)的方向發(fā)展，幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的

威脅。

九、外部環(huán)境分析的重要性

企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展

的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分，必然處于不斷變

化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)

自身很難去改變，只能適應。但同時，企業(yè)也可以通過某些因素對外

部環(huán)境產(chǎn)生影響。

既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們

在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析

的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會面臨怎樣的機會，

又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應的戰(zhàn)略去捕捉機會和規(guī)避威脅，

以達到預期的目標。

在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。

(1)外部環(huán)境是不斷變化、難以預測的，所以要用權變的眼光對

待。

(2)外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個企業(yè)的控制。

(3)外部環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。

本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個

方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定

行業(yè)界線，識別企業(yè)面臨的機遇和威脅。

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十、領導風格

領導風格會影響被領導者的工作產(chǎn)出。變革領導力是最有效的戰(zhàn)

略領導風格。這種風格激勵員工不斷超越別人對他們的期望，不斷增

加自己的能力，并將公司利益置于個人利益之上。變革領導者為組織

勾畫愿景并將其傳達給員工，而且會形成一套戰(zhàn)略來實現(xiàn)這一愿景。

他們使員工意識到自己對組織產(chǎn)出的貢獻，并鼓勵員工不斷實現(xiàn)更高

的目標。這種風格的領導者都具有正直和誠實的品格，如麥當勞的創(chuàng)

始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領導者。說到品格，一

位CEO曾經(jīng)這樣說：“領導者是以品格來塑造和定義的，領導者能鼓

舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們

能夠建立并保持組織的成功?！按送?，變革領導者還具有很高的情商。

高情商的領導者往往對自已有充分的了解，具有強烈的動機，善解人

意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領導者在加強

和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。

十一、戰(zhàn)略領導力

戰(zhàn)略領導力是指預測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進

行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領導力在本質上是多功能而非單一

功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應對全球經(jīng)濟中不斷增加

的變化。由于全球經(jīng)濟的復雜性，戰(zhàn)略領導者必須學會如何在不確定

的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預見未來的能力,

有效的戰(zhàn)略領導者可以對與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)

生深刻的影響。

吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領導者需要具備的最關鍵技能,

因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟全球化背景

下，越來越多的領導者正在學習或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些

人認為，中國公司的一些領導者已經(jīng)熟悉市場經(jīng)濟的競爭規(guī)則，并且

正在培養(yǎng)公司的人力資本。

在21世紀，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創(chuàng)造

并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領導力的成敗。有效的戰(zhàn)

略領導者還可以建立有助于利益相關者（如員工、顧客和供應商）的

高級運作環(huán)境。戰(zhàn)略領導力的核心是有效地管理公司的運營以及持續(xù)

保持公司高績效的能力，這足以證明上述技能的重要性。

當戰(zhàn)略領導者無法在復雜的全球競爭環(huán)境中做出恰當且迅速的反

應時，公司獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環(huán)

境做出反應并且認識不到進行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，

盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實踐問題而被取代，但他的繼任者認

為，確實有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應快速多變的技術

環(huán)境?；萜招翪EO認為，公司已經(jīng)跟不上技術進步或競爭者的步伐。

因此，戰(zhàn)略領導者必須學會如何應對復雜多變的環(huán)境形勢。個人判斷

是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領導者會

通過與外部利益相關者建立良好的關系，來獲得有關外部環(huán)境事件的

信息和建議。

公司獲取有效戰(zhàn)略領導力的主要責任由高層管理者特別是CEO承

擔，其他公認的戰(zhàn)略領導者包括董事會成員、高層管理團隊以及部門

總經(jīng)理。事實上，任何對人力資本的業(yè)績或公司某一部分的業(yè)績承擔

責任的個人都是戰(zhàn)略領導者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領導

者都承擔著大量的決策制訂責任，并且這些責任是不能推卸給他人的。

戰(zhàn)略領導力是一種復雜且非常關鍵的領導力形式，如果沒有有效的戰(zhàn)

略領導者，公司就無法形成、實施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。

十二、對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業(yè)績的重要

決策。許多公司利用領導力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)

略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準,

最有效的系統(tǒng)能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公

司的管理者尤其是戰(zhàn)略領導者的能力的信息?；谠u估結果，

可以對現(xiàn)有人員制訂培訓和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為

領導者的人進行預選和技能培養(yǎng)。正是由于高質量的培訓和發(fā)

展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領導者”而聞名，并且這些領導

者都致力于將富有想象力的想法轉變?yōu)轭I先的產(chǎn)品和服務。但

是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。

組織可以從內部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領導

老。內部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內部有勝任能

力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會

的公司以外的有勝任能力的人員組成。

公司從內部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公

司內部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、

技術以及運營程序都辛常熟悉。內部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職

率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當公司運營良好時，

內部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內部招聘被認為有利于保留維

持高績效所需的知識。

管理咨詢師吉姆?柯林斯的研究結果也支持了從內部人才市場選

拔CEO的優(yōu)勢。柯林斯發(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內部任命新

CEOo他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”

是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克?韋爾奇的

任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領導發(fā)展項目，內部

人員杰弗里?伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。

在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內部管理

者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內部人員來填補高層管

理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當前愿景、使

命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復雜多變、公司的業(yè)績起伏不定,

越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做

法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內長期任職會導致戰(zhàn)略領

導者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關重要，因此創(chuàng)新上的

猶豫成為戰(zhàn)略領導者的致命弱點。高層管理團隊的構成和CEO的繼任

之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當高層管理團隊是同質的

（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內部

時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當新CEO來自公司外

部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。

當新CEO來自公司內部，而高層管埋團隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會

發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質化的高

層管理團隊結合在一起，會使情況更為復雜。另外，外部CEO對公司

進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進

行重大戰(zhàn)略調整，則更有可能導致公司業(yè)績下滑。

十三、高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公

司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司

的規(guī)劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個

具有卓越管理技能的高層管理團隊。

在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實施戰(zhàn)略時，管理者經(jīng)常使

用他們的自由裁量權。不同行業(yè)的自由裁量權各不相同，決定管理者

的自由裁量權的主要因素如下。

(1)外部環(huán)境資源，如行業(yè)結構、公司所處的主要行業(yè)中市場的

增長率以及產(chǎn)品差異化程度。

(2)組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。

(3)管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性

的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。

由于戰(zhàn)略領導力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決

定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運用自由裁量權將直接關系公司

的成功與否。

除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結構和報酬體系，并且影

響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的

塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要

的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團隊的方式來進

行管理效果會更好。

大多數(shù)公司都面臨著復雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識,

因此，需要一個具有戰(zhàn)略領導力的高層管理團隊來進行領導。以團隊

的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在

問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當CEO開始相信媒體報道中的

贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的

戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了

防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應該通過高層

管理團隊來分析戰(zhàn)略機遇和風險，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團隊由承

擔戰(zhàn)略選擇和實施責任的關鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包

括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊

做出的戰(zhàn)略決策的質量，影響著公司進行創(chuàng)新和實施有效戰(zhàn)略變革的

能力。

高層管理者的工作是復雜的，需要他們全面了解公司管理知識以

及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。

因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內部組織運作所必需的知識

和專長，并且能夠妥善應對公司所有的利益相關者和競爭者。為了具

備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質的高層管理團隊，異質的高層管

理團隊由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。

異質高層管理團隊內部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很

多情況下，這些討論會提高決策的質量，尤其是在評價各個不同觀點

之后得出一個綜合性觀點時。異質高層管理團隊采取的這些行動增加

了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質化程

度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質量，而更高的決

策質量又可以進一步提高公司的績效。

高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團

隊的異質化程度越高，人數(shù)越多，團隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。

背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而

制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層

管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。

但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會

制約決策的制訂過程。在這種情況F,高層管埋團隊將無法全面洞察

存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須

設法整合團隊成員的行為。

團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務相關的實質性專業(yè)

知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。江高科

技行業(yè)，高層管理團隊成員是否具有研發(fā)知識非常關鍵，尤其是當公

司實施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專

業(yè)知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。

高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都

與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關。例如，異質化程度越高的高層管理團隊

越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質化迫使團隊或一部分成員打破原有的框

架思考問題，所以在制訂決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。

因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需

要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實現(xiàn)目標。與來自公司內部或行業(yè)內部

的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進行戰(zhàn)略變革。有時,

來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進行重大的變革。正如引

導案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向

正行了重大調整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，

但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因

此，為了使戰(zhàn)略變革求得成功，CEO應該努力提高自己的變革領導力，

從而帶領公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的

高層管理團隊更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內部的變化，從而

做出不同的戰(zhàn)略方向調整。

在當前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關重要。但是，最近的研究

顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領

導知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但

他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。

十四、法人治理

(一)股東權利及義務

1、公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權；

(3)對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所

持有的股份；

(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告;

（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產(chǎn)的分配；

（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。

2、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起60日內，請求人民法院撤銷。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利掠受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

4、公司股東承擔下列義務:

（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質

押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

（二）董事

1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事:

（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；

（2）因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場

經(jīng)濟秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治

權利，執(zhí)行期滿未逾5年；

（3）擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、總經(jīng)理，對該

公司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結之

日起未逾3年；

（4）擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關閉的公司、企業(yè)的法定

代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起

未逾3年；

(5)個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償；

(6)法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內容。

違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。

董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務。

2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連

選連任。

董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董

事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照

法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務。董事可

以由高級管理人員兼任。

第九十五條董事在任期屆滿以前，除辛有下列情形，股東大會不

得無故解除其職務：

(1)本人提出辭職；

(2)出現(xiàn)國家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔任董事的情

形；

(3)不能履行職責；

(4)因嚴重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席,

也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當

建議股東大會予以撤換。

3、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列忠實

義務：

（1）不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的

財產(chǎn)；

（2）不得挪用公司資金；

（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開

立賬戶存儲；

（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會或董事會同意，將公

司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保；

（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意，與公司訂立合

同或者進行交易；

（6）未經(jīng)股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取

本應屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與公司同類的業(yè)務；

（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；

（8）不得擅自披露公司秘密；

（9）不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益；

（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務。

（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應當歸公司所有；給公司

造成損失的，應當承擔賠償責任。

4、董事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列勤勉

義務：

(1)應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，以保證公司的

商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟政策的要求，商

業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務范圍；

(2)應公平對待所有股東；

(3)及時了解公司業(yè)務經(jīng)營管理狀況；

(4)應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的

信息真實、準確、完整；

(5)應當如實向監(jiān)事會提供有關情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會或

考監(jiān)事行使職權；

(6)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務。

5、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交

書面辭職報告。董事會將在2日內披露有關情況。

如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，在改選出

的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章

程規(guī)定，履行董事職務。

除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。辭

職報告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應當繼續(xù)履行職責。發(fā)生上述

情形的，公司應當在2個月內完成董事補選。

6、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續(xù)，

其對公司商業(yè)秘密的保密義務在其任期結束后仍然有效，直至該商業(yè)

秘密成為公開信息。董事對公司和股東承擔的忠實義務在其離任之日

起2年內仍然有效。其他義務的持續(xù)期間應當根據(jù)公平的原則決定，

視事件發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情況和

條件下結束而定。

7、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權，任何董事不得以個人

名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方

會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應

當事先聲明其立場和身份。

8、