聰明人都用框架找答案

、八>.

刖B

本書的目的和主旨

這是一本案例分析問題的習(xí)題集和講解書。書中的案例都是咨詢公

司面試時會出的題目。

本書應(yīng)用范圍較廣，不僅能夠用來準(zhǔn)備咨詢公司的面試，對案例分

析方法感興趣的商務(wù)人士和學(xué)生群體也可以使用。

口本東大案例學(xué)習(xí)研究會于2008年6月開始活動，核心成員為共

同求職的校友。我們經(jīng)常會聚在一起學(xué)習(xí)、討論案例，最初是為了面

試，后來漸漸地變成了共同的興趣。

咨詢公司選拔應(yīng)屆畢業(yè)生時會問的案例問題（廣義）大致可分為費

米推定問題和案例分析問題這兩類。費米推定問題是指計算十分奇怪的

數(shù)學(xué)推算問題，比如“日本有多少頭?！薄伴L野縣有多少家養(yǎng)麥面館”等。

而案例分析問題則是思考如何解決商務(wù)、社會、日常生活中的各類問

題，比如“如何提高星巴克的銷售額”“如何增加去肯尼亞旅游的日本游客

數(shù)”“如何防止睡懶覺”等。這兩類問題的共通點是利用合理的假設(shè)利邏

輯，在短時間內(nèi)不經(jīng)調(diào)查進(jìn)行情景模擬。

我們有幸得到了發(fā)表研究成果的機(jī)會。最初的計劃是將這兩類問題

編入一本書中。由于案例分析的范圍過于廣泛且無序，我們就決定先將

重點放在更為簡單的費米推定問題上。這就是上一本書《全世界有多少

只貓：用費米推定推算未知》。

隨后，除了已經(jīng)找到工作的首批成員之外，研究會又迎來了新一批

開始求職的成員，討論也變得愈加熱烈。在研究會成立兩年后，我們的

成果終于能夠通過本書展示出來。我們舉辦了幾十次研討會，解決了幾

百道習(xí)題，在“修行”的過程中，不斷鉆研，反復(fù)試錯。可以說，本書是

我們在這個過程中獲得的隱性知識的統(tǒng)述。

通過觀察，我們發(fā)現(xiàn)周圍的學(xué)生會很努力地參加'講座”和“實踐”，

卻很少有人在日常生活中練習(xí)“空掄”。也就是說，他們平時會看書學(xué)習(xí)

3

邏輯思維（講座），不斷參加面試或?qū)嵙?xí)（實踐），卻不重視將兩者結(jié)

合起來的知識的“空掄”，即案例分析的練習(xí)。很多求職的學(xué)生都會用框

架等邏輯之“劍”將自己武裝起來，但平時又沒有認(rèn)真“練劍”，以至于總

是倉促應(yīng)戰(zhàn)。這可能是因為他們覺得解決案例分析問題的能力是一種只

需在面試幾個月前突擊學(xué)習(xí)就可以掌握的技能吧。

但在我們看來，解決案例分析問題的能力相當(dāng)于有序處理所力問題

的“操作系統(tǒng)”。操作系統(tǒng)的通用性很強(qiáng)，所以請務(wù)必要像一流運動員那

樣，通過平日的“空掄”，盡早掌握這種方法。

本書的構(gòu)成

下面來大致看一下本書的構(gòu)成吧。

在第1部分中，我們會先將案例分析問題分成3個類別進(jìn)行說

明，將問題分類有助于在解答時找到最佳策略。接下來，會以“如何緩

解東京上班早高峰地鐵擁堵情況”為例，詳細(xì)地介紹幾乎可以解決所有

案例問題的5個步驟。這也是解決案例分析問題的基礎(chǔ)。

最后，還會根據(jù)實際的面試經(jīng)驗還原面試場景，具體講解“如何提

高新干線上的咖啡銷售額'這個問題?？赐赀@一部分，大家應(yīng)該能通過

和面試官的問答，大致把握獲得最終結(jié)論的整個流程。

第2部分會講解9道例題。請讀完“確認(rèn)前提”后，不要立即查看解

答過程，先拿出筆和紙嘗試自己解決。

案例分析問題當(dāng)然是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，它更重視過程的邏輯相容

性。由于案例分析問題是一種有時間限制的思考實驗，所以不會做大量

調(diào)查，而是基于假設(shè)來解決問題。另外，我們都不是各個領(lǐng)域的專家，

自然會有很多“侵犯領(lǐng)空”的地方。因此，書中應(yīng)該會有很多由缺乏知識

或?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗引起的錯誤，也就是有很多有待指摘的地方，還望各位讀者

能夠指正。

但是，即使不知道所有英文單詞，只要掌握了語法，也可以在某種

程度上讀懂英文。同理，即使不具備專業(yè)知識，只要掌握了基本的解題

思路，就可以嘗試解決問題。希望大家能在練習(xí)的過程中,感受到解題

方法這個通用“操作系統(tǒng)”的威力。

4

在第3部分中，會講相應(yīng)的9道練習(xí)題，并且我們根據(jù)案例和經(jīng)

驗總結(jié)了一些常用的“武器”。這也是本書的一大特色。

其中也包含了很多商務(wù)類圖書中看不到的框架。這些框架都是我們自

己發(fā)現(xiàn)并研究出來的，適用范圍較廣，涵蓋了商務(wù)、社會問題以及三常問

題等各個方面。只要通過“空掄”訓(xùn)練，熟練掌握這50個“武器”，你就可以

將幾乎所有問題都轉(zhuǎn)化為幾張‘地圖”，實現(xiàn)問題結(jié)構(gòu)化。

還想進(jìn)一步提升的人，請務(wù)必從卷末精選的“210個案例分析問

題”中選擇自己感興趣的進(jìn)行挑戰(zhàn)。解決問題的操作系統(tǒng)通過反復(fù)的情

景模擬會不斷精進(jìn)完善，最終實現(xiàn)‘自動化操作”。

希望你通過本書能感受到案例分析問題這種自由的思考實驗的魅

力，并將其應(yīng)用于口常解決問題的訓(xùn)練中。

5

第1部分所有問題都能迎刃而解：案

例分析問題的3個類別和5個步驟

在第1部分中，我們會介紹案例分析問題的3個類別，以及解決

此類問題時通用的5個步驟。除了能夠瞬間迸發(fā)奇思妙想的天才之

外，無論遇到怎樣的問題，其他人在解決問題時，最好將其落實到幾張

“地

圖”上。這樣就可以俯瞰全局，避免想當(dāng)然和武斷。“操作系統(tǒng)”有助于

將問題落實到地圖上，希望大家能夠感受到它的魅力。

6

第1章案例分析問題的3個類別

在正式講解案例分析問題的解法之前，先來簡單了解一下什么是案

例分析問題吧。

案例分析問題是“短時間內(nèi)的情景模擬，需要針對給出的狀況設(shè)定

前提，然后運用合理的假設(shè)和邏輯，僅基于自己的儲備知識分析出問題

的結(jié)構(gòu)并提出解決方案”。換言之,就是針對有關(guān)商務(wù)、社會和日常生

活中的所有問題，如“如何提高出租車1天的銷售額”“如何增加口本在

奧運會中獲得的獎牌數(shù)”“如何防止睡懶覺”等，制定出自己能想到的最佳

方案的理性思考過程。

因為范圍過于寬泛，人們往往覺得它難以琢磨。但實際上，案例分

析問題可分為3個類別。接下來，按照順序逐一介紹。

首先，案例分析問題可以根據(jù)待解決問題的目的分類。目的可分為

團(tuán)體效用和個人效用。

團(tuán)體效用又可以進(jìn)一步分為私有案例和公共案例。團(tuán)體效用中追求

錢這種金錢類價值（利益）的私有案例，以及追求錢以外的非金錢類價

值（公益）的公共案例，也就是營利和非營利的區(qū)別。

私有案例大多是商務(wù)相關(guān)的案例，比如“如何提高麥當(dāng)勞的銷售

額”“如何增加火奴魯魯馬拉松賽的日本參賽人數(shù)”等。這也是所謂的經(jīng)

營戰(zhàn)略。

公共案例則包含“如何減少花粉癥患者的數(shù)量”“如何減少交通事

故”“如何解決溫室效應(yīng)”等政府、自治體等公共機(jī)關(guān)制定的公共政策，

以及“如何增加年獻(xiàn)血量”“如何讓夏日慶典變得更熱鬧”等NPO（非營利

組織）、社團(tuán)等制定的運營戰(zhàn)略。

個人效用的案例主要和個人的金錢類、非金錢類等價值追求有關(guān)，

比如“如何改善睡眠”“如何提高保齡球的分?jǐn)?shù)”“如何堅持跑步”等。簡單來

說，就是“由自己來解決需求的案例”，也是日常所說的個人決策。

將這些類別歸納成圖，如下所示：

7

案例分析問題的3個類別

這些案例以前幾乎都散布在經(jīng)營戰(zhàn)略的理論類、公共政策的理論

類、NPO運營的理論類、自我啟發(fā)類、商務(wù)類等不同類別的書籍中。

但是，這些不同類別的問題，卻都可以通過案例分析方法進(jìn)行系統(tǒng)處

理「這就是掌握案例分析方法這一通用性很高的操作系統(tǒng)的意義（將在

第2章詳細(xì)講解案例分析問題的5個解決步驟）。

即使所有案例分析問題的解決流程相同，也要劃分類別，是因為針

對不同的類別要使用不同的框架。私有案例（團(tuán)體效用）使用最多的必

然是經(jīng)營戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略中常用的3C、4P、AIDMA等商務(wù)類框架。

公共案例和個人案例（個人效用）使用較多的則是存量與流量、需求與

供給、個人與環(huán)境等社會科學(xué)、自然科學(xué)常用的非商務(wù)類框架。

另外，公共案例的主體未必一定是公共機(jī)關(guān)，私有案例的主體也未

必一定是企業(yè)。兩者也有可能相反，雖然比較罕見。

比如，京都政府發(fā)出的“如何增加來京都的外國游客人數(shù)”的委托，

乍一看，屬于公共政策，應(yīng)該歸入公共案例。但如果從振興旅游業(yè)，以

增加旅游相關(guān)的稅收這一營利目的來看，應(yīng)該歸為私有案例。實

8

際上，該案例的解決方法更偏向于商務(wù)類框架。

案例的分類并沒有本質(zhì)性的要求，但為了維持分類的一慣性，請不

要過于在意解決問題的主體是誰，而是要仔細(xì)斟酌各個案例的目的，靈

活地進(jìn)行分類。

9

第2章案例分析問題的5個步驟

下面開始講解這3個類別的案例通用的案例分析方法。

解決問題的方法由5個步驟構(gòu)成。

(i)確認(rèn)前提

(ii)分析現(xiàn)狀

(iii)確定瓶頸

(iv)制定對策

(v)評價對策

接下來，就以“如何緩解東京上班早高峰電車擁堵情況”這個公共

案例為例，逐條講解。

(i)確認(rèn)前提

一般來講，案例分析問題都比較隨意，大多都是我們?nèi)粘Ｉ钪谐?/p>

見問題，沒有嚴(yán)格的條件設(shè)定。但這樣一來，問題就會顯得過于寬泛，

令人難以著手，找不到解決問題的突破口。

因此，你要注意以下3個事項，將問題限定在一個框架內(nèi)。

也就是說，可以按照下述3點設(shè)定問題。

①定義語句：明確模糊語句的定義。

②確定客戶：委托人的身份會影響制定對策，所以要確定當(dāng)事人身

份。

③將目標(biāo)具體化：以特定指數(shù)的增減形式?jīng)Q定具體的目標(biāo)，比如增

加營業(yè)額、減少傷害等。這時，需要注意目標(biāo)區(qū)域、時間跨度、目標(biāo)增

長率這3點。

10

例：“5年內(nèi)，讓東京外賣比薩的銷售額翻倍”“10年內(nèi)，讓日本的

交通事故數(shù)量減少到現(xiàn)在的1/3”。

有些案例也會從一開始就制定好條件，但大部分都要自己酌情設(shè)

定。但是，如果在解決問題前自己將框架設(shè)定得過于狹窄，最終可能會

無法使用設(shè)定的框架數(shù)值，或用了也是徒勞，又或者后期不得不更改設(shè)

定。因此，我們一般只設(shè)定①、②、③中的目標(biāo)區(qū)域，剩下的時間跨度

和目標(biāo)增長率則不做硬性規(guī)定，稍微留些余地。

將這3點應(yīng)用于“早高峰”的問題，可得到下列結(jié)論。

v確認(rèn)前提〉

電車的早高峰可以說是典型的城市問題之一。尤其是東京的早上，乘

車率高達(dá)200%。這段時間無法用于生產(chǎn)，不僅會造成社會性損耗，還會

導(dǎo)致員工的工作效率下降，甚至讓色狼有機(jī)可乘（背景說明：一般都由

面試官介紹）。

東京都政府前來咨詢是否能提出方案解決這個問題。

為了讓人們度過一個舒適的早上，請思考一下行政機(jī)關(guān)和鐵路公司

可以采取怎樣的解決方案（②確定客戶：行政機(jī)關(guān)發(fā)出委托，提出鐵路公司也能實施的

方案）。

我們先來確定早高峰的定義吧（①定義語句：想到需求與供給的框架）。

在主要的上班時段，即6：30-8：30的2小時內(nèi)，乘客的需求

數(shù)＞電車可供給的乘客數(shù)，這種狀態(tài)就叫作通勤高峰。

委托的目標(biāo)是減少需求與供給的差值（③將目標(biāo)具體化：區(qū)域是東京，時間

跨度和目標(biāo)數(shù)值沒有具體規(guī)定）。當(dāng)乘車率為100%時，需求=供給。

怎么樣？請大家確認(rèn)一下①?③的條件分別對應(yīng)哪里。

（ii）分析現(xiàn)狀

在確認(rèn)前提這一步設(shè)定好問題的框架后，就可以開始分析現(xiàn)狀了。

如果沒有詳細(xì)地把握現(xiàn)狀，就無法設(shè)定課題、制定對策。這是很顯

11

而易見的事情，就如同如果你想備考，就必須了解自己現(xiàn)在的學(xué)習(xí)能

力；如果你想存錢，就必須清楚自己現(xiàn)在的賺錢方式和花錢方式；如果

你想減肥，就必須調(diào)整自己現(xiàn)在的飲食習(xí)慣。否則，你無法制定后續(xù)的

方針。

分析現(xiàn)狀的關(guān)鍵是地圖化。這個概念可以說是本書的高光所在。

地圖化是指將問題落實到一張地圖上的工作。一般也叫作結(jié)構(gòu)化，

但為了方便理解，本書將采用地圖化來表述。

我們?nèi)獾饶吧牡胤綍r，需要地醫(yī)。不帶地圖就前往從未去過

的地方，任何人都會覺得這是一個非常莽撞的行為吧。

解決問題亦是如此。面試官突然提出的問題大多都是你從未想過且

不知道的內(nèi)容，所以需要借助地圖來思考。只要掌握了地圖，那么就算

是第一次思考，也可以從全局把握這個問題，并確定問題的癥結(jié)（瓶

頸）所在。

換種說法，地圖就相當(dāng)于登山時使用的鳥瞰圖。登山時不帶鳥瞰圖

無異于不要命的行為。開始登山前，需要先確認(rèn)鳥瞰圖，決定大致的路

線。同理，解決問題時，也需要通過地圖把握整體的情況。

去海外旅游或登山時不帶地圖，這是很多初學(xué)者容易犯的錯誤。也

就是說，當(dāng)被詢問如何緩解早高峰擁堵情況時，初學(xué)者會不假思索地提

出“縮短發(fā)車的間隔時間”“增加公交車的班次'等對策。如果從一開始就

依賴“右腦的想象力”，有可能忽略有效的對策，最終提出不得要領(lǐng)的方

案。

解決問題時，千萬不要在一開始就舉辦這樣的想法大會。第一步應(yīng)

該做的是找到地圖。

但是，不同于海外旅游和登山，解決問題的地圖需要自己制作。商

務(wù)類圖書中都會介紹圖表化、思維導(dǎo)圖、圖解技術(shù)等制作地圖的方法。

這些解題工具都過于細(xì)致，很多都讓人感到很難徹底掌握。因此，不書

提倡使用框架法，這種制作地圖的方法不僅簡單而且十分有效。

框架是指用以區(qū)分事物的結(jié)構(gòu)。大多都是基于MECE（Mutually

ExclusiveCollectivelyExhaustive的縮寫，指無重復(fù)、無遺漏，它是邏輯

12

思考的基礎(chǔ)。具體說明請參考相關(guān)書籍）分析法建立的。

具體來說，商務(wù)類框架就是3C、4P、AIDMA等，非商務(wù)類框架

就是需求與供給，輸入與輸出，“心理、技能與身體”等（詳情請參考

“50個精選框架”）。

X/解存在

'了解規(guī)則

/國際象棋自身的魅力（國際象棋是目的）

.國際象棋附帶的魅力（國際象棋是手段）

/人（對F）

物（對弈場所、棋盤、棋子）

（課題2）

地圖：決定下國際象棋之前的決策過程（AIDMA版）

13

n3輸出（工作j

瑞后I

,制泡J

▲輸入（學(xué)習(xí)）

MW

—（OW

掌握這些框架后，就可以自由組合搭配，輕松制作地圖。下面就來

看一下本書中會出現(xiàn)的幾張地圖吧。

14

如以上這些圖所示，地圖都是用流程圖或MECE分析法分解的邏

輯樹。值得注意的是，其中使用了很多50個精選框架的內(nèi)容（用藍(lán)色

圓圈圍住的地方）。

也就是說，只要牢記常用的框架，制作地圖需要花費的時間就會比

從零開始制作邏輯樹少很多。

從這層意義上來講，框架是解決問題的重要“武器”，就像劍一樣，

你可以隨身攜帶。

能夠用隨身攜帶的劍分解的部分（藍(lán)色圓圈圍住的部分），就用這

把劍快速分解；無法分解的部分（沒有圈出來的部分），就當(dāng)場制作一

把MECE之劍，靈活分解。

人們往往只注意商務(wù)類的框架，很多人會通過經(jīng)營學(xué)圖書和商務(wù)圖

書，學(xué)習(xí)3C、STP、4P等經(jīng)營戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略的框架?，F(xiàn)在，市面上

還出現(xiàn)了很多類似“框架手賬”的書，里面介紹的框架確實對解決商務(wù)案

例問題（本書的私有案例）卓有成效。

但是，案例分析問題還包括公共政策、運營戰(zhàn)略和個人決策等類別

的案例。至今，卻還沒有適用于這類案例的框架。正如“前言”中所說的

那樣，我們從幾百個案例中，自主發(fā)現(xiàn)并研究出了“非商務(wù)類框架，我

們從商務(wù)類框架、非商務(wù)類框架中嚴(yán)格甄選出了最常用的50個框架，

并歸納在“50個精選框架”中。這就相當(dāng)于案例分析問題的武器庫，請務(wù)

必熟練運用。

學(xué)生在考試前會牢記數(shù)學(xué)、物理的公式。同理，解決問題的人在解

決問題前，也必須記住框架。從頭推導(dǎo)公式是非常困難的，從頭制定框

架亦是如此。牢記固定的框架就像是找到了思考的捷徑，以此來提高效

率。從這層意義上來講，“框架手賬”就相當(dāng)于考前學(xué)生隨身攜帶的裝滿

了公式的參考書。

換種更直觀的說法，框架就像是外科醫(yī)生的手術(shù)刀。外科醫(yī)生會使

用不同種類的手術(shù)刀，剖開人體，摘除病灶。同理，解決問題的人必須

使用框架分解問題，找到問題的癥結(jié)（瓶頸）所在。手術(shù)刀種類繁多，

每種都有不同的用途。因此，要搜集盡可能多的手術(shù)刀，為應(yīng)對實戰(zhàn)而

反復(fù)練習(xí)，能夠根據(jù)不同的需求靈活使用不同的手術(shù)刀。這應(yīng)該就是快

速摘除病灶的關(guān)鍵。

15

說明的部分有些長了，總而言之，框架是制作地圖的重要工具。那

么，下面就試著將早高峰的問題落到地圖上吧。

V分析現(xiàn)狀)

根據(jù)定義，分別從需求和供給兩方面考慮(頻繁出現(xiàn)的框架：需求

與供給)O

首先，需求可做如下表述：

①需求=(A)通勤需求*(B)電車選擇率x(C)高峰時段選擇率

(因數(shù)分解)

其中，(B)電車選擇率是指在電車、公交車、出租車、徒步等所有

交通方式中，選擇電車的人的比例。(C)高峰時段選擇率是指選擇乘坐

電車的人中，會在早高峰時間段內(nèi)乘車的比例。

另一方面，供給可做如下表述：

②供給=(D)路線數(shù)x(E)電車數(shù)x(F)車廂數(shù)x(G)每節(jié)車廂的滿載人數(shù)

(因數(shù)分解)

將上述信息落到一張地圖上，結(jié)果如下圖：

＜需求二(A)通勒需求X(B)電個選擇率X(C)高峰時段選

Z擇率

'供給二(D)路線數(shù)X(E)電車數(shù)X(F)車廂數(shù)X(G)每

■節(jié)車廂的滿載人數(shù)

地圖：早高峰的機(jī)制

這里使用的框架只有需求和供給。后面只需分別進(jìn)行因數(shù)分解，橫

向展開，便能夠迅速整理。在講解地圖化的時候，我著重強(qiáng)調(diào)了框架。

16

但其實因數(shù)分解和框架一樣，也是常用的地圖化工具之一。

地圖一般由兩種分解方式組成，一種是框架（縱向分解），一種是

因數(shù)分解（橫向分解）。

在本書中，“需求與供給”、“心理、技能與身體”、3c這樣的并列概

念型，以及AIDMA這樣的階段步驟型，全部稱為框架。

（適）確定瓶頸

制作出地圖后，剩下的問題便可迎刃而解。通過地圖把握問題的全

貌后，你就能找到引發(fā)這個問題的癥結(jié)所在了。就好比外科醫(yī)生找到應(yīng)

通過手術(shù)最先去除的病灶一樣，本書稱之為瓶頸。

那要如何尋找瓶頸呢？這時需要你想出應(yīng)對瓶頸的代表性對策，并

預(yù)測每個對策的實效性（效果）和可行性（成本、風(fēng)險等）。整個過程

非?？简?zāi)X力。從某種意義上來講，可以說是制定對策和評價對策的

17

預(yù)判。

假設(shè)有位癌癥患者，癌細(xì)胞已經(jīng)擴(kuò)散到了兩個地方。這兩個病灶

（候補(bǔ)瓶頸）分別為A和B。醫(yī)生認(rèn)為A適合內(nèi)科治療，即使用抗癌

藥，而B則適合通過外科手術(shù)摘除。

假如針對A的內(nèi)科治療效果略遜一籌（實效性=2）,但成本和風(fēng)

險非常低（可行性=4）,那么該對策的魅力值就是實效性x可行性

=2x4=8。另■方面，針對B的摘除手術(shù)雖然效果好（實效性=5）,但

成本和風(fēng)險卻相當(dāng)高（可行性=1）,那么該對策的魅力值就是實效由

可行性=5x1=5。此時，兩種對策的魅力值結(jié)果為“內(nèi)科治療：8＞外科

手術(shù)：5”,所以應(yīng)優(yōu)先去除的瓶頸是適合內(nèi)科治療的A。

..........①先行模擬.......--…一

要素代表性對策的魅力值

（候補(bǔ)瓶頸）對策實效性x可行性

Aa.2X4

、B4^?"?5x1

A

②瓶頸為A

確定瓶頸的方法

制作樹形地圖，分項列出要素后，我僅就能看到更多的候補(bǔ)瓶頸。

這時就好像走到岔路口一樣，不能憑借直覺選擇，而是應(yīng)該停下腳步，

認(rèn)真思考。首先，可以想象一下自己在使用望遠(yuǎn)鏡，眺望每條岔路通向

何方。也就是說，先想象一下適用于各個候補(bǔ)瓶頸的代表性對策，然后

快速預(yù)估出各對策的魅力值（實效性x可行性），進(jìn)行事前演練。最

后，選擇魅力值最高的對策且最合理的要素作為瓶頸。

v想要進(jìn)一步加深理解的人,

18

嚴(yán)格來講，我們在確定瓶頸時使用的實效性，還可以進(jìn)一步分解成

下列兩個要素：

體量*潛力

體量是指特定群體“改善余地的大小，潛力是指“對策的感應(yīng)

度”（實際對特定群體實施特定對策后，表示能夠改善到何種程度的數(shù)

值）。每個群體的體量是固定的，但潛力會受對策的影響。兩者相乘，

即可得出特定對策的影響。

比如，“如何增加某個在十幾歲的年輕人中人氣很高的偶像組合的

粉絲人數(shù)”這個問題。60?80歲的老年人有大約2500萬人，10?19歲

的年輕人只有大約1200萬人。前者體量是后者的2倍多，而且這個群

體中幾乎沒有粉絲。即便體量非常大，但事實上，無論花費多少精力、

想出多么好的對策，這個群體成為粉絲的可能性即潛力都微乎其微。因

此，老年人“體量x潛力”非常小。

或許我們經(jīng)常會在大腦中無意識地進(jìn)行這樣的計算。但如果分析實

效性的時候只考慮體量和潛力其中一方，最終就有可能選擇錯誤的瓶

頸。因此，在預(yù)估對策的實效性時，需要同時考慮體量和潛力兩個要

素，缺一不可。

只是單純講解不易于理解，所以下面再次使用“早高峰”的例子進(jìn)行

說明。希望大家在掌握具體案例的時候，能再次閱讀講解。

v確定瓶頸〉

①關(guān)于需求

（A）通勤需求：要想減少（A）通勤需求，可以從（H）搬到公司附近

住、（I）讓公司遷移到家附近、（J）住在公司、（K）居家辦公4個方面著

手

（進(jìn)一步分解成4個要素）。

搬家到市區(qū)住或公司遷至郊區(qū)和稅收優(yōu)惠等政策有關(guān)，所以（H）搬

到公司附近住和。）讓公司遷移到家附近是周期很長的政策性方法，不

具備實效性（情景模擬一下促進(jìn)搬家或公司遷移的對策，最終因為時間跨度過長而被駁

回）。

19

要想增加（J）住在公司的可能，公司就必須建造新的宿舍?？紤]到

成本和空間，這種方法應(yīng)該很難實施（情景模擬一下公司提供員工宿舍的對策，最

終因為成本、空間等可行性方面的因素而被駁回）。

要想增加（K）居家辦公的人數(shù)，就必須制定支持居家辦公或獨立辦

公的政策，也需要公司的配合。如果實現(xiàn)上午在家辦公，或許可以減少

早高峰的通勤需求（瓶頸1）。

（B）電車選擇率：至于降低（B）電車選擇率，很多鐵路公司都收購了

公交車公司，所以可以探討如何推動人們由電車通勤轉(zhuǎn)向公交車通勤

（瓶頸2）o

（C）高峰時段選擇率：要想降低（C）高峰時段選擇率，可以讓人們選

擇在高峰時段以外的時間上班（統(tǒng)稱“錯峰通勤”）。為此，可以從提高

高峰時段的票價或是降低非高峰時段的票價兩個方向加以探討（瓶頸

3）o

②關(guān)于供給

（D）路線數(shù)：東京的電車密度是世界第一，要想開發(fā)新路線，就必須

進(jìn)一步往地下挖掘，這需要很龐大的成本。而且2008年剛開通了副都心

線，所以要想在中短期內(nèi)解決這個問題，鋪設(shè)新路線不太現(xiàn)實（情景模

擬一下開發(fā)新路線這個對策，最終因為成本過大而被駁回）。

（E）電車數(shù)：自2005年JR福知山線發(fā)生脫軌事故以來，人們就開

始關(guān)注電車時刻表過密的問題了。考慮到這個社會形勢以及安全問題，

繼續(xù)增加列車運行表密度的對策在實施時會遇到比較大的阻力（情景模擬

一下增加電車數(shù)的對策，最終因為風(fēng)險大而被駁回）。

（F）車廂數(shù)：通過觀察，我們發(fā)現(xiàn)東京的電車站臺長度和電車的長度

幾乎相同，所以要想增加1節(jié)車廂，就必須擴(kuò)建站臺。而這預(yù)計會花

費巨額的成本，所以不現(xiàn)實（情景模擬一卜增加車廂、擴(kuò)建站臺的對策，最終因為成

本過高而被駁回）。

（G）每節(jié)車廂的滿載人數(shù)：可以進(jìn)一步分解為底面積*單位面積的

數(shù)x高度（層數(shù)）（進(jìn)一步因數(shù)分解）。

增加高度（層數(shù)），也就是將電車變成雙層的，需要額外增加很多

20

成本，所以不現(xiàn)實。而增加底面積需要更換車廂，同樣也很困難（情景模

擬一下引入雙層電車或更換車廂的對策，最終因為成本過高而被駁回）。

因此，只能增加單位面積的人數(shù)，也就是提高空間使用率?？臻g可

分為椅子（坐）和空地（站立）（進(jìn)一步分解）?？盏氐膯挝幻娣e人數(shù)要

比椅子多數(shù)倍。也就是說，可以考慮減少椅子，增加空地（瓶頸4）。

綜上，先運用情景模擬對各候補(bǔ)瓶頸的代表性對策進(jìn)行預(yù)演，然后

根據(jù)“實效性x可行性”逐個排除，剩下的便可作為瓶頸。

上述早高峰案例的瓶頸有4個：

瓶頸1：居家辦公、獨立辦公的人數(shù)

瓶頸2：電車選擇率

瓶頸3：高峰時段選擇率

瓶頸4：單位面積的人數(shù)

（iv）制定對策

確定瓶頸后，終于可以進(jìn)入制定對策、解決瓶頸的步驟了。

這一步的基礎(chǔ)同樣也是運用MECE分析法，即無重復(fù)、無遺漏地

制定對策。大致流程如下圖所示：

先根據(jù)對策選項，決定大致的對策方向，然后再進(jìn)一步制定具體的

內(nèi)容。兩者也可分別用“做什么（What）”和“怎么做（How）”來表示。

21

對策的方向性對策的口體性

「做什么Eat)][怎么做(How)：

制定對策的地圖示例

例如，針對'想要出門開會，卻突然下起了暴雨”，這種情況的對策

選項如下圖所示。

22

對策的方向相式策仰JL體性

［做什么Qtao>］［生么

*嘴川口

▼I今天開，二》在外血不

濟(jì)會

▲戢曲

（我用）此劃入來第R

T<￡O彝,OKI）

▲改用電話］郵件

』（間接）

針對暴雨的對策地圖

在這張圖中，針對“暴雨”，應(yīng)該先選擇決策的方向，即決定“今天

開”，然后再確定“改用電話、郵件”這個具體的方法。

就像這樣，制定對策的基礎(chǔ)也是制作地圖。但是，實際的面試非常

重視第二步分析現(xiàn)狀時的地圖化，尤其是小組討論時，只是在最初地圖

化這步就會耗盡規(guī)定的時間。

另外，使用樹形圖整理對策確實是基礎(chǔ)方法，但是用這種系統(tǒng)性且

刻板的方式思考對策，很難迸發(fā)出所謂的奇思妙想。

綜合上述考慮和篇幅的限制，本書除了幾個例子之外，不會在制定

對策的地圖化上用較多篇幅。雖然可能會有所疏漏，但我們會列舉一些

比較妥當(dāng)?shù)膶Σ?。其中，我們也盡自己所能，加入了一些奇思妙想。另

外，為了簡化該步驟，我們會指出對策的方向性，但不會涉及具體對

策。

接下來，就將上面的對策用于“早高峰'問題吧。

23

V制定對策》

針對4個瓶頸，我們嘗試制定相應(yīng)的對策。

1.推出稅收優(yōu)惠政策，鼓勵企業(yè)導(dǎo)入支持居家辦公、獨立辦公的

制度（一居家辦公、獨立辦公的人數(shù)）

這個瓶頸需要長期的政策性支持（對策1）o如導(dǎo)入支持居家辦

公和獨立辦公制度的公司，可以亨受法人稅的優(yōu)惠政策等。

2.增加通勤專用公交車的數(shù)量，發(fā)行僅限于高峰時段使用的公交

車優(yōu)惠乘車卡（一電車選擇率）

可以增發(fā)通勤時段的公交車（對策2）,或者發(fā)行只能在高峰時

段使用的公交車優(yōu)惠乘車卡（對策3）o

3.發(fā)行僅限于非高峰時段使用的定期優(yōu)惠乘車卡（一減少高峰時

段選擇率）

鐵路公司有預(yù)售的乘車卡，以現(xiàn)在的體系來講，只提高高峰時段的

票價比較困難。那么，反其道而行之，推出僅限非高峰時段使用的低價

乘車卡（對策4）會怎樣呢？如果在高峰時段使用該乘車卡，就會產(chǎn)生

高峰時段的費用，這時乘車會從電子錢包中扣除幾百日元。這樣一來，

就可以促進(jìn)非高峰時段的電車使用了。

順帶一提，據(jù)說東京電車東西線曾發(fā)起過錯峰通勤活動，當(dāng)時就導(dǎo)

入了電車積分這種價格獎勵機(jī)制。

4.撤掉椅子/導(dǎo)入折疊式座椅（一單位面積的人數(shù)）

可以撤掉所有椅子（對策5），或改成折疊式的椅子（對策6）o

事實上，山手線的部分車廂曾經(jīng)就使用過折疊式的座椅。

雖然沒有制作地圖，但我們對4個瓶頸都提出了相應(yīng)的對策

（當(dāng)然，肯定還有其他更好的對策）。

（v）評價對策

復(fù)雜煩瑣的案例問題終于到最后一步了，需要對（iv）步驟中制定的

24

對策進(jìn)行評價并排序。

評價需要評價標(biāo)準(zhǔn)，即前文提到的實效性、可行性、時間間隔（正

式實施對策前的準(zhǔn)備時間和/或?qū)Σ邔嵤┖?，到成果顯現(xiàn)為止的生效時

間）等。其中，實效性和可行性最為重要，請務(wù)必記住。

嚴(yán)格來講，每項評價都實現(xiàn)定量化（費米推定）是最理想的C但本

書為了降低難度，只進(jìn)行定性評價。

比如對于“早高峰’這個問題，可以按照下列方式來評價。

V評價對策》

前文列出了4個對策以供選擇。下面就從實效性、可行性和時間

間隔（準(zhǔn)備時間、生效時間）這3個方面來對各個對策進(jìn)行評價。

下面按照優(yōu)先順序逐條說明。

3.發(fā)行僅限于非高峰時段使用的定期優(yōu)惠乘車卡

如果在高峰時段乘坐電車的成本高于其他交通方式，那么電車的早

高峰問題就可以得到有效的緩解。站在鐵路公司的立場上來看，這種方

法的初期投資比更換車廂要少很多，且容易實現(xiàn)。而站在企業(yè)的角度上

來看，這種方法不僅可以削減員工的交通補(bǔ)助，還能讓員工擺脫早高峰

擠電車帶來的疲勞，從而提高工作效率，所以企業(yè)的配合意愿較高。這

時，企業(yè)需要完善上下班機(jī)制，根據(jù)各個員工的上下班節(jié)奏調(diào)整雇用體

系。

25

實效性可行性時間間篇優(yōu)先度

LMMMOBkIMM鄢長期

入支持居家辦公、獨/辦公的制度

2.地加地勤H川公交花的數(shù)也發(fā)

I的公￡4靠中期3

瓶瞬聿*

3,發(fā)行僅限廣『而崢時段使用的定,

去短期1

Q拽扁,商人折*式座局11憫

4,撤掉椅子/導(dǎo)入折疊式座椅

山手線的部分車鬧曾經(jīng)采用過這種方法，最后因為緩解擁擠情況而

沒有普及全部車廂。今后，其他線路也可以考慮導(dǎo)入。雖然效果不如對

策3鼓勵錯峰上下班，但因為只需要改變車廂內(nèi)的座椅，所以在增加

電車容量的對策中，屬于成本較低的一種。

2.增加通勤專用公交車的數(shù)量，發(fā)行僅限于高峰時段使用的公交

車優(yōu)惠乘車卡

這種方法不需要投入很多，所以預(yù)計成本不會太高。因此，只要東

京都政府或鐵路公司提供相應(yīng)的援助并推進(jìn)政策，應(yīng)該可以實現(xiàn)°不過

相比電車，公交車要更加顛簸，而且容易受堵車的影響，很難準(zhǔn)時到

站，所以最終會選擇換乘公交車的群體數(shù)量比較有限。

1.推出稅收優(yōu)惠政策，鼓勵企業(yè)導(dǎo)入支持居家辦公、獨立辦公的

制度

現(xiàn)在能在家獨立進(jìn)行的工作較少，所以這種方法應(yīng)該不會有太大的效

果。如果各個企業(yè)能更加完善居家辦公的環(huán)境，也許會有效果。但很

26

多企業(yè)只習(xí)慣于聚集在辦公室工作，而且對于企業(yè)來講，這種方法只能

削減員工交通補(bǔ)貼。因此，實施起來應(yīng)該會花費很長的時間。

重申一遍，嚴(yán)格來講，應(yīng)該對各個對策的評價進(jìn)行定量之后再做比

較。但是在分析案例時，時間和信息都是有限的，以至于制定的對策本身

就不太嚴(yán)謹(jǐn)。所以實現(xiàn)定量化是很困難的（關(guān)于定量化的技術(shù)，即費米推

定，請參考前作《全世界有多少只貓：用費米推定推算未知》）。

以上就是案例分析問題的基本事項。

實際上，確定對策后會進(jìn)入實施的階段。本書的主要內(nèi)容是案例分析

問題，目的是鍛煉思維的預(yù)演，所以講解范圍只涵蓋到評價對策。

但是，在個人案例（課題7?9以及案例7?9的6個案例）中，

瓶頸和對策會因每個人的狀況不同而出現(xiàn)差異，所以在通過制作地圖分

析現(xiàn)狀，并列出解決各個瓶頸的代表性對策后，我們將不會對其進(jìn)行進(jìn)

一步評價。但是，為了讓大家能夠大致把握應(yīng)對個別問題的方法，我們

在最初的個人案例即課題7和案例7中，設(shè)定了具體的故事，并進(jìn)行到

了最后一步，即評價對策。

下面，就讓我們進(jìn)入實踐吧！

27

叫

？

^

.W

自

M狹

B

A分0

?！?/p>

<番

u\0

-R

7O

彳

力

大

。

前?

沙

M二

二

.才

IJ

…i

m

▼這些書對提高解決問題的能力很有幫助。反復(fù)閱讀，可以升級思維

的“操作系統(tǒng)”。

28

第3章實際面試的5個步驟

下面就根據(jù)吉永的實際面試，講解一下該如何按照這5個步驟解

決問題。

v出場人物〉

堀（咨詢師）：大型咨詢公司的年輕咨詢師

吉永（學(xué)生）：想要進(jìn)入咨詢公司的大四學(xué)生

（地點是位于六本木的辦公樓高層。吉永通過了前幾天費米推定的

面試，成功進(jìn)入二次面試。他來到公司門口，打了一通電話，接待人員

就將他帶到了一間小而整潔的會客室。）

接待人員：感謝您今天的到來。面試官馬上就過來了，請您坐在這

里稍等片刻。

吉永（以下簡稱“吉”）：好的。

（脫掉外套，坐到沙發(fā)上后，緊張地等待著。過了差不多5分鐘，

伴隨著敲門聲，一個熟悉的聲音傳來，“我進(jìn)來了”，門便打開了。）

堀：你好，你是吉永先生吧？上次我便已經(jīng)見過了，我是堀c這次

也是我來負(fù)責(zé)面試。請多關(guān)照。

吉：請多關(guān)照。

堀：那我們就從應(yīng)聘理由開始吧。在眾多的咨詢公司中，你為什么

要選擇敝公司呢？

吉：關(guān)于這個……

（接著，雙方開展了仿佛辯論般的問答。面試官一改上次溫利的態(tài)

度，不僅提出的問題非常尖銳，語氣也非常嚴(yán)厲?？赡苁且驗楹唾M米推

定不同，這次討論的內(nèi)容比較敏感吧。）

堀：我大致了解了。由于時間關(guān)系，接下來我們就進(jìn)入案例問題

29

吧。這次要考查的是更具實踐性的案例分析問題。這里有紙和筆，你可

以隨意使用。

（他默默地遞過來一張大尺寸的方格紙和一支細(xì)細(xì)的黑色記號

筆。）

吉：謝謝。

堀；那就開始吧。嗯，我今天剛好坐新干線從大阪回到東京。那

么，請你思考一下，該如何提高新干線上的咖啡銷售額？請在5分鐘

內(nèi)給出答案。

吉：5分鐘嗎？好的。不好意思，我想問幾個問題。首先，是新

干線的哪條線路呢？其次，銷售額是指1天的銷售額嗎？最后，客戶

是誰呢？

堀：為了方便思考，就假設(shè)是熟識的銷售員來找你咨詢。你可以自

行設(shè)定其他條件。

吉：好的。

（會客室陷入沉默。5分鐘過去了，堀似乎在填寫對應(yīng)聘理由的

評價。至于寫了什么，吉永無從得知。）

（i）確認(rèn)前提

吉：整個流程已經(jīng)梳理好了，現(xiàn)在可以開始了嗎？

堀：（抬起頭來，視線離開資料）可以，請開始。

吉：好的。首先，這個問題比較籠統(tǒng)，所以我按照您剛才所說設(shè)定

了一個框架。您剛才已經(jīng)指定這是熟識的銷售員朋友的咨詢。在此基礎(chǔ)

上，我想把這個問題限定為如何增加?xùn)|海道新干線（東京至新大阪區(qū)

間）1天的咖啡銷售額。

堀：嗯，可以。我今天坐的也是東海道新干線。

（ii）分析現(xiàn)狀

30

吉：好的。我先將1天的銷售額分解成一個乘法公式。

(掉轉(zhuǎn)紙的方向，展示給堀)

1天的咖啡銷售額二(A)銷售員1天的乘坐次數(shù)

X(B)平均1趟新干線的咖啡購買人數(shù)

X(C)平均1人的購買數(shù)量義(D)咖啡的單價

地圖：咖啡銷售額的因數(shù)分解

堀：哦，這個公式挺好的。但是，現(xiàn)在的銷量有多少呢？你能計算

一下，讓我有個大致的概念嗎？

吉：好的。根據(jù)現(xiàn)狀，(A)乘坐次數(shù)，1天估計是2次。因為坐新干

線到新大阪站單程需要大約2.5小時，加上換乘時間，往返一次一共需要

6小時左右。再加上準(zhǔn)備時間，很符合兼職的銷售員1天的工作時間。

接下來，關(guān)于(B),可以進(jìn)一步分解成下列公式。

(給面試官看另一張紙，上面有用橫線反復(fù)涂改糾正的痕跡C)

(B)咖啡購買人數(shù)二(E)客容量X(F)乘坐率X(G)周轉(zhuǎn)率

X(H)咖啡購買率

地圖：分解平均1輛新干線中的咖啡購買人數(shù)

比如，“希望號”的每1節(jié)車廂(假設(shè)客容量為5座x20列=100

人)都滿座，而且從東京到新大阪，中途沒有乘客下車。根據(jù)經(jīng)驗，平

均每100人中會有大約3人購買咖啡。因此，1輛東京至新大阪區(qū)間的

新干線上，會有48人購買咖啡(16節(jié)車廂*100人x3/100)。

關(guān)于(C),在新干線上，很少有人會喝2杯以上的咖啡，所以就假

設(shè)為1杯。

31

最后(D)咖啡的單價，假設(shè)現(xiàn)在紙杯裝的黑咖啡1杯是250日元。

堀：這個假設(shè)是合理的。也就是說，2趟x48人x1杯x250B

元……

一共2.4萬日元……差不多就這些吧，我知道了。請繼續(xù)。

(適)確定瓶頸

吉：這次的委托人是俏售員，所以無法改變A(乘坐次數(shù))和(D)咖

啡的單價……至于(C)平均1人的購買數(shù)量，因為只是3小時的車程，

所以1個人不太可能會喝2杯以上的咖啡。也就是說，本題只需要

考慮(B)平均1趟新干線的咖啡購買人數(shù)。您覺得呢？

堀：嗯，可以。

吉：(E)客容量是100座x16節(jié)車廂。(F)乘坐率是顯示座位上有乘

客的比例，(G)周轉(zhuǎn)率就像剛才設(shè)定的那樣，假設(shè)從東京到新大阪中途

幾乎沒有人下車，也沒有人上車，所以為K這些數(shù)值是無法控制

的。因此，我想將(H)咖啡購買率設(shè)定為瓶頸。

堀：這樣啊。

吉：不好意思，我現(xiàn)在有一個疑問，銷售員原本的目的應(yīng)該是提高

包括便當(dāng)和其他飲品在內(nèi)的總銷售額吧？如果是這樣的話，那沒必要局

限于咖啡的售賣。那么，這個問題的主旨是什么呢？

堀：你這么一說，也確實如此。但案例畢竟只是思考實驗而己。如

果覺得有不合理的地方，可以自行酌情改變設(shè)定。

(2)制定對策

吉：這樣啊。但之前的條件都是按照咖啡來設(shè)定的，所以我想這次

還是只考慮咖啡的銷售額吧。對這個問題的分析討論應(yīng)該也適用于其他

商品的售賣。

下面就針對瓶頸，即(H)咖啡購買率，制定對策吧。

購買咖啡可以分為兩步：

注意/興趣(Attention/lnterest)一購買(Action)

32

關(guān)于注意/興趣，我想很多乘客應(yīng)該都沒有意識到銷售員在賣咖

啡。可以在車廂內(nèi)播放“來杯咖啡吧”這樣的廣播，或在推車上張貼標(biāo)

語；也可以在泡咖啡的方式上下點功夫，讓小推車周圍彌漫著咖啡的香

味。

關(guān)于購買，乘客只有在意識到有咖啡之后，才可能進(jìn)入購買的階

段。這里，我想從質(zhì)和量這兩個方面考慮和乘客接觸。

接觸的質(zhì)可以分為觀察力（發(fā)現(xiàn)顧客）和說服力（誘導(dǎo)顧客）這

兩點。

觀察力是指銷售員環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)想要喝咖啡的潛在顧客的能力。

說服力是指銷售員發(fā)現(xiàn)潛在顧客后，自然而然地說服其購買的能力。針

對這一點，可以去請教銷售業(yè)績好的銷售員推銷咖啡的方法，也可以閱

讀這樣的人寫的書。據(jù)說頂級銷售員可以創(chuàng)造高出平均水平3倍的銷售

額。

推車售賣時會從乘客的背后經(jīng)過，為了能隨時和乘客保持眼神交

流，請一定要后退著拉推車（觀察力）。另外，推銷便當(dāng)時，可以順帶

問一下：“要不要搭配一杯咖啡？”時間充裕的時候，可以去幫全家出行

的人拍照，或給小孩發(fā)貼紙等，然后見縫插針地推銷咖啡（說服力）。

堀：嗯，這些方法確實是可行的。

吉：接觸的量可以按下列公式計算。

巡回次數(shù)x平均1個人的接觸時間（和巡回速度互為倒數(shù)）

如果之前的巡回次數(shù)是1.5小時1次，那可以增加到1小時1次。

在平均不到3小時的車程內(nèi)，巡回次數(shù)就可以從2次增加到3次。這

樣一來，在客戶想要購買的時候，銷售員剛好出現(xiàn)在他們面前的概率就

會提升。對因為睡覺、埋頭于工作或者是因上廁所而錯失購買機(jī)會的乘

客的銷售機(jī)會也會增加。

進(jìn)一步增加巡回次數(shù)的話，可能會給乘客造成困擾。所以如果時間

允許，可以將巡回的速度放緩一半，以便乘客詢問。這樣做也有助于銷

售員發(fā)現(xiàn)想要購買的乘客，或者增進(jìn)和乘客間的眼神交流，進(jìn)而提高購

買率。

33

堀：這樣啊。但是，就我今天遇到的情況而言，這個方法在就餐高

峰的時候可能行不通。因為大家都要買便當(dāng)，所以銷售員巡回一次要花

很多時間。假設(shè)接待1個乘客需要30秒，且1節(jié)車廂100個人中有

20人要買，那么1節(jié)車廂就要10分鐘。只是巡回1遍，就要2小時以

上（10分鐘x16節(jié)車廂）。

吉：確實有些時段實施起來可能比較困難。但是，就時間而言，售

貨員可以努力提升售賣時找錢的速度。像經(jīng)驗豐富的銷售員，他們會努

力將接待1個乘客的時間從30秒減少到20秒。

堀：嗯。時間也快到了，你可以大致地給這些對策排個優(yōu)先順序

嗎？估計也沒時間推測效果了。

（v）評價對策

吉：好的。我想大致從兩個方向提出方案。

1.增加接觸的量

只要在空閑的時候或就餐高峰以外的時間段將頻率增加到原來的

1.5倍，同時將巡回的速度減慢一半，和乘客接觸的時間就會增加到

原來的3倍。在就餐高峰以外的時間段，只要有空余時間，就可以立

即實施這個方案，所以可以先嘗試一下。

2.提高接觸的質(zhì)

通過在車廂內(nèi)播放廣播，或在推車上張貼推銷咖啡的宣傳海報，讓乘

客們注意到咖啡的存在。前面曾提到，列車銷售員由于工作性質(zhì)不宜過度

強(qiáng)調(diào)咖啡。但是，在推車上貼紙宣傳咖啡是可以立刻做到的。

這些都是能夠立即見效的方案。而從長期的角度來看，售貨員還需

要磨煉自己的技術(shù)，可以直接向銷售業(yè)績好的人請教，也可以通過書籍

學(xué)習(xí)頂級銷售員的技術(shù)（洞察潛在客戶的能力、推銷話術(shù)）。

以上就是我的回答。

堀：好的。這些方案都非常合適。你有沒有什么更加新奇的方案

呢？只要簡單描述想法即可。

34

吉：嗯，我想想。為了防止乘客在售賣的時間段睡覺，調(diào)高空調(diào)溫

度之類的方案怎么樣呢（笑）？這樣一來乘客還會口渴，正好可以買咖

啡解渴?；蛘咧惶峁┛Х冗@一種飲品，又或者為了減少競爭，在車內(nèi)的

自動販賣機(jī)上貼“故障中”的提示。從現(xiàn)實的角度考慮，還有很多可以實

施的對策。

另外，如果客戶是JR（日本國有鐵道施行分割民營化后所成立的7

家鐵路公司的總稱）的話，還可以從咖啡著手，比如降低它的價格、提高

它的品質(zhì)等。這次的客戶是銷售員，所以有一些方面確實無能為力。

堀：嗯，（看一眼手表）時間到了。過幾天我們會通過郵件或電話

告訴你結(jié)果，今天辛苦了。

v評價,

?咨詢公司的案例面試有兩輪，第一輪是費米推定，第二輪是案例

分析問題。吉永已經(jīng)通過了第一次面試費米推定，所以這次面對的是案

例分析問題。即使如此，一開始確認(rèn)前提時，也可能會被要求進(jìn)行費米

推定，就像這次一樣。

?面試的問題很多都是面試官臨時起意的，所以條件設(shè)定往往都

不細(xì)致。請先詢問面試官，確認(rèn)前提。

?這次的地圖化沒有用框架，而是用了很多因數(shù)分解。問題不同，

用來繪制地圖的最佳工具也會不同（后面會有各種不同的框架出現(xiàn)）。

另外，有些面試官不喜歡學(xué)生胡亂使用框架，所以使用時可能會被要求

做詳細(xì)的講解。

?面試時，主要考查的是地圖化。但也有面試官會像堀一樣，在最

后的時候讓面試者說一些奇思妙想。應(yīng)注意面試官注重的是左腦思維還

是右腦思維。

?這次因為時間關(guān)系，沒有對方案進(jìn)行定量評價。實際上，在面試

或小組討論的時候，在前半部分占用大量時間是很常見的。但是，有時

候也會要求面試者進(jìn)行嚴(yán)格的定量化，平時應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備C

?吉永君雖然只準(zhǔn)備了5分鐘，但回答得相當(dāng)不錯。他似乎是用

這5分鐘思考了大致的流程，具體的內(nèi)容是邊想邊說的。

35

?齋藤泉被稱為新干線界的“王牌銷售員”。她曾在山形新干線往返

7小時的車程內(nèi)，創(chuàng)下了超過30萬日元的驚人銷售紀(jì)錄，而同期的平

均銷售額僅為8萬日元左右。齋藤泉會預(yù)測列車當(dāng)天的乘客群體，再

綜合時間、氣候等條件選出可能會暢銷的商品，并在陳列上花很多功

夫。不僅如此，她還會為了增加售賣的機(jī)會，比其他售貨員更加勤快地

往返于車廂之間，甚至快到站了還拿著商品在售賣。另外，她也不會忽

視后方的顧客，再次巡回時會確認(rèn)對方的想法。她專業(yè)的態(tài)度非常值得

學(xué)習(xí)。（參考齋藤泉《還想從你那兒買！》）

36

專欄①用玩魔方的要領(lǐng)實現(xiàn)地圖化

將想到的所有對策列舉出來是非常簡單的，但要想使用框架，制作

多層級樹形結(jié)構(gòu)的地圖，就需要相當(dāng)高的熟練度了。那么是否有制作地

圖的訣竅呢？

首先，必須事先裝備好框架這種武器。如果你不了解武器，就無法

熟練使用它。因此，哪怕現(xiàn)在市場上有很多有關(guān)框架的書籍，很多人還

是會選擇自己研究、開發(fā)框架，然后將喜歡用的、常用的記錄在筆記本

上。

使用這些武器制作地圖，就像玩魔方一樣，可以說是一門手藝。初

學(xué)者會毫無頭緒地轉(zhuǎn)動魔方，需要很久才能將所有格子都復(fù)位。但成為

高手后，只需幾秒便可完最。

魔方的高手也是從初學(xué)者一步一步走來的，最初也會胡亂轉(zhuǎn)動，發(fā)

現(xiàn)不對時，就轉(zhuǎn)回原位重新來。在反復(fù)試錯的過程中，突然魔方的面就

被拼成同色了。這時的動作會無意識地刻在大腦中，以后每次遇到相同

的情況，手都會不由自主地做這個動作。

地圖化也是如此C初學(xué)者一開始會小心翼翼地選擇一個框架使用，

觀察是否能夠清晰地整理方案。如果不行，就換用其他的框架。然后，

在使用某個框架時，突然發(fā)現(xiàn)方案能夠被完美地歸類。這時，將這個框

架的使用方法進(jìn)行模式化，在感受完美分類的快感的同時，意識到這個

框架是如此強(qiáng)大。待熟悉之后，面對一些簡單的問題，就可以在幾秒鐘

內(nèi)完成地圖化了。

只要制作出地圖，就快成功了。因為地圖就相當(dāng)于存放方案的箱

子。接下來，只要將想到的方案分門別類地裝入箱子即可。

37

第2部分通過9類核心問題培養(yǎng)解

決問題的能力

在第2部分中，主要講解9個案例分析問題。解決問題的關(guān)鍵在

于能否制作出用于俯瞰問題的地圖。讀完（i）確認(rèn)前提后，請先嘗試制

作自己的地圖。

38

課題1如何提高麥當(dāng)勞的銷售額？

(i)確認(rèn)前提

麥當(dāng)勞的銷售額位居日本餐飲行業(yè)之首。它的連鎖店遍布日本全

國，但店鋪的擴(kuò)張似乎已經(jīng)到了極限。假設(shè)為了進(jìn)一步提高銷售額，麥

當(dāng)勞的社長前來咨詢“如何提高麥當(dāng)勞的銷售額”，并要求我們制定出相

應(yīng)的方案。

本題的對象僅限于日本國內(nèi)的麥當(dāng)勞。至于銷售額增長的目標(biāo)值和

期限，這里則不做硬性規(guī)定。

(ii)分析現(xiàn)狀

先來對麥當(dāng)勞的銷售額進(jìn)行因數(shù)分解。

銷售額二(A)店鋪數(shù)X(B)平均1家店鋪的顧客數(shù)X(C)客單價

地圖：對銷售額的因數(shù)分解

銷售額可分解成上述公式。本題的前提是“店鋪的擴(kuò)張已經(jīng)到達(dá)了

極限”，所以只需考慮(B)平均1家店鋪的顧客數(shù)和(C)客單價。

(B)平均1家店鋪的顧客數(shù)：先來了解一下麥當(dāng)勞現(xiàn)在的顧客群

吧。由于無法獲取顧客相關(guān)的外部數(shù)據(jù)，所以就參考我常去的位于東京

都內(nèi)的某家店鋪來思考這個問題。

具體來講，就是以星期(工作日、周末)、時段(早上、下午、晚

上)、形式(堂食/外帶)為3條軸，對顧客群進(jìn)行分類。每個格子內(nèi)

的顧客群均有所不同。

39

地圖：顧客群的分類

關(guān)鍵

先用表格整理工作日和周末不同時段的顧客群確定瓶頸。銷售形式

則先不放入表格，另行考慮。

近年來，麥當(dāng)勞也做了一些拓展新顧客群的嘗試，比如為了吸引工

作日的商務(wù)人士，開設(shè)咖啡店。具體措施有很多，比如增加咖啡種類、

在店內(nèi)設(shè)立麥咖啡、出售優(yōu)質(zhì)烘焙咖啡（100日元）、通過改造讓店內(nèi)

環(huán)境更加高雅、設(shè)置無線網(wǎng)絡(luò)等。

同時，為了維護(hù)老顧客的黏性，也做了很多嘗試。比如每月更新新

品漢堡、奶油可樂餅漢堡等季節(jié)限定菜單，以保持菜單的新鮮感，或者

發(fā)行優(yōu)惠券等。此外，為了保持話題度，還舉辦了各種各樣的優(yōu)惠活

動，比如“BigAmerica”活動、“零元咖啡”活動、“薯條自助&飲料自助”

（部分店鋪）等。

40

(C)客單價：客單價可通過“商品單價X購買數(shù)”計算。近年來，在提

升商品單價上，麥當(dāng)勞推出過四盎司牛肉堡、超級巨無霸等高價漢堡。

而為了提高購買數(shù)量，則推出過經(jīng)典的100