第七章 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行課件

7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與運行7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與運行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與運行部門劃分組織結(jié)構(gòu)類型組織中的職權(quán)配置組織結(jié)構(gòu)的運行7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行第一節(jié)部門劃分一、部門劃分的含義部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。部門劃分：確定組織中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而有效地實現(xiàn)組織的目標。部門劃分意義：解決了因管理寬度的限制而約束組織規(guī)模擴大的問題。二、部門劃分的原則1、精簡原則（前提）2、彈性原則3、目標實現(xiàn)原則4、任務(wù)平衡原則5、督查與執(zhí)行部門分立原則三、部門劃分的方法（組織部門化的基本形式）7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行1、按照職能劃分（職能部門化）：應(yīng)用最廣泛的優(yōu)點：（1）有利于確保組織的主要基本活動得到重視。（2）有利于提高人員使用的效率，同時也簡化了培訓工作。（3）為最高層實施嚴格控制提供了手段。缺點：（1）容易使人們過度局限于自己所在職能部門而忽視組織整體目標（“隧道視野”或“本位主義”），部門協(xié)調(diào)比較困難。（2）不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。（3）對各部門的績效和責任很難進行評價。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行2、按照產(chǎn)品劃分（產(chǎn)品部門化）優(yōu)點：（1）有利于采用專門設(shè)備，充分發(fā)揮人員技能和專門知識，也有利于產(chǎn)品服務(wù)的改進與發(fā)展。（2）能夠明確利潤責任，便于最高層把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤的貢獻。（3）有利于鍛煉和培養(yǎng)獨擋一面的總經(jīng)理型的人才。缺點：（1）要求部門主管要具備全面的管理能力。（2）各產(chǎn)品部門的獨立性較強而整體性較弱。（3）使得部門重疊，管理費用增加。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行3、按照地域劃分（地域部門化）優(yōu)點：（1）有利于鼓勵地方參與決策，促進地區(qū)活動的協(xié)調(diào)。（2）有利于管理者注意當?shù)厥袌龅男枰蛦栴}。（3）生產(chǎn)的當?shù)鼗欣诮档瓦\輸費用，縮短交貨時間。（4）有利于培養(yǎng)全面的管理者。缺點：（1）由于機構(gòu)重復而使得費用增加。（2）總部對地方控制的難度較大。（3）要求管理者具有全面的管理能力。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行4、按照顧客（服務(wù)對象）劃分（顧客部門化）優(yōu)點：（1）有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度。（2）有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅。缺點：（1）顧客部門化要求特殊對待而造成部門間協(xié)調(diào)困難。（2）管理者必須熟悉特定顧客的情況，有些情況下很難輕而易舉地對顧客進行劃分。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行5、按照過程或設(shè)備劃分（設(shè)備部門化）優(yōu)點：（1）有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)技術(shù)人員的專長（2）便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。缺點：容易強調(diào)局部利益而忽視整體目標。此外，還有按時間劃分（最古老）和按人數(shù)劃分（最原始、最簡單）。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、典型的組織結(jié)構(gòu)類型1、直線制組織結(jié)構(gòu)2、職能制組織結(jié)構(gòu)3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制組織結(jié)構(gòu)7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行直線制結(jié)構(gòu)特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導（職權(quán)集中，責任分明）、溝通簡單。缺點：對最高領(lǐng)導要求高。適用范圍：最簡單的小型企業(yè)或現(xiàn)場的作業(yè)管理。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行職能制結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)。優(yōu)點：企業(yè)實行專業(yè)化的管理，分工明確，發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢，減輕領(lǐng)導的工作負擔。缺點：多頭領(lǐng)導，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。適用范圍：實踐中應(yīng)用很少（當組織規(guī)模不斷擴大，適用性就越差）。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行直線職能制結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)。優(yōu)點：有利于集中統(tǒng)一的指揮；可以充分發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。缺點：本位主義，職能部門的作用受到限制。適用范圍：大、中型企業(yè)。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行事業(yè)部制結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營。優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才。缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向。適用范圍：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行矩陣制結(jié)構(gòu)特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導。優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通和任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性。缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責任不清等。適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行組織結(jié)構(gòu)類型機械式有機式職能制事業(yè)部制直線制矩陣制正規(guī)化靈活性與適應(yīng)性好高差低7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（續(xù)）二、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合1、組織的等級鏈2、程序、規(guī)則和其他的計劃形式3、信息系統(tǒng)4、直接的接觸交流5、任務(wù)小組6、專門的協(xié)調(diào)人員或部門7、團隊7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行三、團隊的類型與特點（一）團隊的概念所謂團隊，就是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體。（二）企業(yè)采用團隊組織的方式1、項目團隊——臨時性的團隊2、過程團隊——永久性的團隊與職能構(gòu)造的并存3、水平型組織——永久性團隊取代職能構(gòu)造4、“知識—過程”模式——職能制部門與跨職能的過程團隊第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（續(xù)）7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行

四、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素（1）技術(shù)（小型）（2）外部環(huán)境（3）組織規(guī)模（4）組織生命周期（5）組織的戰(zhàn)略第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（續(xù)）戰(zhàn)略外部環(huán)境績效技術(shù)組織結(jié)構(gòu)

組合

影響

協(xié)調(diào)

工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導系統(tǒng)等級制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)

圖6-1組織設(shè)計的權(quán)變要素

管理學者西拉季認為，影響組織設(shè)計的因素有4個，即技術(shù)、外部環(huán)境、戰(zhàn)略和績效。圖6－1顯示了這些要素之間的互動關(guān)系。

7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行一、權(quán)力的類型（一）含義（二）類型1、制度權(quán)這種權(quán)力附屬于某種職位。2、強制權(quán)指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的權(quán)力。3、獎賞權(quán)指能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。4、專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)這是因為人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。5、個人影響權(quán)這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。第三節(jié)組織中的職權(quán)配置正式權(quán)力個人權(quán)力7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行二、職權(quán)三、指揮鏈（一）含義職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條由上至下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”。（二）健全指揮鏈的要求（1）統(tǒng)一指揮原則（2）連續(xù)分級原則第三節(jié)組織中的職權(quán)配置（續(xù)）7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行四、職權(quán)的分化——直線、參謀與職能（一）三種職權(quán)類型1、直線職權(quán)人們一般把指揮鏈上這種上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱為直線職權(quán)。直線職權(quán)是職權(quán)關(guān)系的最一般、最普遍的形態(tài)。2、參謀職權(quán)人們把直線主管和參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系稱為參謀職權(quán)關(guān)系。顯然，直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)只限于提供咨詢與建議。3、職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策進行控制的權(quán)力。從理論上講，直線主管也可以擁有職能職權(quán)。但在一般的情況下，職能職權(quán)是由服務(wù)或參謀部門的主管行使的。第三節(jié)組織中的職權(quán)配置（續(xù)）7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行（二）處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系1、三種人員的職權(quán)關(guān)系2、注意發(fā)揮參謀人員的作用1、理順直線和參謀的關(guān)系。2、發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意事項。（1）參謀獨立地提出建議。（2）直線不為參謀所左右。3、適當限制職能職權(quán)的使用第三節(jié)組織中的職權(quán)配置（續(xù)）（1）限制使用的范圍。（2）限制使用的級別。7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行一、授權(quán)的概念與過程（一）含義授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔（任務(wù)）轉(zhuǎn)授給下屬的過程。（二）過程1、委派任務(wù)，并確定預(yù)期成果2、授予職權(quán)（上級仍負有確保下屬完成任務(wù)的責任）3、使下屬作出完成任務(wù)的承諾。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的運行7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行（三）組織中的職權(quán)分裂當解決一個問題或作出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。職權(quán)分裂的現(xiàn)象在組織中是不可避免的，但如果這一問題重復發(fā)生，可能是授權(quán)不當?shù)恼髡?，這時可能有必要進行一些組織上的變革。管理者對下屬授權(quán)并不是永久地失去這部分職權(quán)，他可以隨時收回授出去的職權(quán)。（四）有效授權(quán)的態(tài)度1、要有善于接受不同意見的態(tài)度。2、要有放手的態(tài)度。3、要允許別人犯錯誤。4、要善于信任下級。5、要善于適當控制。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的運行（續(xù)）7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行二、分權(quán)和集權(quán)（一）含義分權(quán)是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程；集權(quán)是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。（二）集權(quán)與分權(quán)程度的標志1、決策的數(shù)目2、決策的重要性和影響面3、決策審批手續(xù)的繁簡（三）影響集權(quán)與分權(quán)的因素第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的運行（續(xù)）7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行三、委員會管理（一）概念組織中的最高決策權(quán)，由一個兩名以上的人所組成的集體來行使。（二）形式直線式的與參謀式的正式的與非正式的永久性的與臨時性的在組織的各個管理層次都可以成立委員會，在公司的最高層一般叫做董事會，負責行使重大決策的職權(quán)。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的運行（續(xù)）7組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行（三）委員會制與個人負責制的比較（表6-1）含義：個人負責制指組織中的最高決策權(quán)集中在一個人身上，由他對整個組織負責。特點優(yōu)點：集思廣益；協(xié)調(diào)作用；避免權(quán)力過于集中；激發(fā)主管人員的積極性；加強溝通聯(lián)絡(luò)；代表各方面利益和有利