明年的銷(xiāo)量增長(zhǎng)從哪里來(lái)

明年的銷(xiāo)量增長(zhǎng)從哪里來(lái)？－摘自《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》2004第12月上旬刊，總第178期雖然許多營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的累積，已經(jīng)直逼到非戰(zhàn)略層面突圍無(wú)以解決，但銷(xiāo)售增長(zhǎng)仍然是企業(yè)的當(dāng)前大事。品牌與銷(xiāo)量、增量與增長(zhǎng)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)其實(shí)是互為因果的關(guān)系。那么，明年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)又該如何實(shí)現(xiàn)呢？我們依然遵循營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)，寓認(rèn)識(shí)于實(shí)踐中，在“過(guò)程、方法、細(xì)節(jié)”中貫穿思路，提供可操作性方法，打開(kāi)目標(biāo)通道。“明年的銷(xiāo)量增長(zhǎng)從哪里來(lái)？”一個(gè)牽一線(xiàn)而動(dòng)全局的新年課題。一、理念篇統(tǒng)一石化的副總姚旗說(shuō)：我們2004年的銷(xiāo)售目標(biāo)是33個(gè)億，大大高于2003年。如何分解是個(gè)關(guān)鍵。為此我們公司推行“潛量分析法”，要每個(gè)區(qū)域經(jīng)理圍繞經(jīng)銷(xiāo)商挖掘市場(chǎng)空白點(diǎn)，然后告訴經(jīng)銷(xiāo)商，讓他沒(méi)理由拒絕。目標(biāo)不是愿望，工作要能增量每當(dāng)制定下年度銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，就到了領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”，部下“拍胸脯”的時(shí)候。銷(xiāo)售目標(biāo)怎么來(lái)的？全憑感覺(jué)。反正只要大家都完不成，總能找到一大堆理由。這樣的銷(xiāo)售目標(biāo)，僅僅是一場(chǎng)數(shù)字游戲而已，甚至如同兒戲。（一）目標(biāo)是什么，愿望？“基礎(chǔ)＋愿望”？邏輯推理？某飼料公司，去年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額4億元，今年的銷(xiāo)售任務(wù)竟然高達(dá)10億元，除老板外幾乎沒(méi)有其他人相信這個(gè)目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)有人問(wèn)老板為什么定這么高的目標(biāo)時(shí)，老板說(shuō)：“蒙牛自創(chuàng)業(yè)以來(lái)每年增長(zhǎng)率超過(guò)450％，我們的增長(zhǎng)率只有150％，為什么不能實(shí)現(xiàn)？”對(duì)這家企業(yè)而言，每年的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)充其量只是一個(gè)美好的愿望而已，老板急于做大做強(qiáng)，就只能定這樣的任務(wù)，并沒(méi)有什么依據(jù)，也不知道如何實(shí)現(xiàn)。先把任務(wù)壓下去，讓業(yè)務(wù)員們想辦法，這是相當(dāng)多企業(yè)的現(xiàn)狀。如果運(yùn)氣好，美好的愿望或許有可能實(shí)現(xiàn)。可是，好運(yùn)并不會(huì)年年都降臨。這樣的企業(yè)，銷(xiāo)售任務(wù)最終會(huì)變成兒戲，反正大家都沒(méi)有完成，法不責(zé)眾。為什么這么多的中國(guó)企業(yè)把愿望當(dāng)目標(biāo)？因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)不斷產(chǎn)生黑馬，而黑馬的銷(xiāo)量增長(zhǎng)是不可以用常理推論的，百分之幾百的增長(zhǎng)很常見(jiàn)。不少黑馬年終總結(jié)時(shí)直說(shuō)“想不到”！但每年又有幾匹黑馬呢？沒(méi)有成為黑馬的條件和策略，僅僅制定黑馬的目標(biāo)并不保證你就能夠成為黑馬。稍好一點(diǎn)的企業(yè)，制定年度目標(biāo)遵循“基礎(chǔ)＋愿望”的原則。去年的銷(xiāo)售額是3億元，今年增長(zhǎng)30％左右，就定4個(gè)億吧！過(guò)程就這么簡(jiǎn)單。其中，3億元是“基礎(chǔ)”，1億元是“愿望”。至于這個(gè)愿望是如何確定的，不外乎三種方式：第一，隨大流，大多數(shù)企業(yè)都是這樣的增長(zhǎng)率；第二，憑經(jīng)驗(yàn)，往年也是這樣的增長(zhǎng)率；第三，不知道如何定，但總得定個(gè)數(shù)吧，50％的增長(zhǎng)太難了點(diǎn)，10％的增長(zhǎng)太低了點(diǎn)，就取個(gè)中間數(shù)吧！這樣定銷(xiāo)售目標(biāo)的企業(yè)，所占比例最大?；A(chǔ)工作做得好的企業(yè)有一套制定銷(xiāo)售目標(biāo)的程序。第一步是“潛量分析”，即市場(chǎng)增量空間在哪里；第二步是研究資源和政策投入，即增量空間有多少屬于本公司；第三步是目標(biāo)分解，目標(biāo)分解不是硬壓，也不是討價(jià)還價(jià)，而是有理有據(jù)，沒(méi)有理由拒絕；第四步是保證措施，即確保增量空間能夠?qū)崿F(xiàn)。每年年初的任務(wù)分解是一件頭痛的事，強(qiáng)勢(shì)管理者的做法是“硬壓”：“任務(wù)就是這樣了，不想接受也得接受，自己想辦法完成吧！”弱勢(shì)管理者會(huì)遭遇部下的“抵抗”，免不了會(huì)有一番討價(jià)還價(jià)。討價(jià)還價(jià)不是壞事，如果確實(shí)能夠講出還價(jià)的道理，并讓管理者無(wú)法拒絕，就說(shuō)明部下對(duì)市場(chǎng)狀況比較熟悉。按照潛量分析法形成的任務(wù)，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有理由拒絕。潛量分析和任務(wù)分解做得好，可以成為年度最好的培訓(xùn)。年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃也就自然而然地制定出來(lái)了，沒(méi)有必要讓企劃人員關(guān)在房里抓頭撓耳了。（二）做對(duì)銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作有些業(yè)務(wù)員辛苦一年，銷(xiāo)量不僅沒(méi)有上升，原有銷(xiāo)量也沒(méi)有保住，只有苦勞，沒(méi)有功勞。這些業(yè)務(wù)員通常陷入了下列3個(gè)陷阱：陷阱一：業(yè)務(wù)員工作圍繞促銷(xiāo)轉(zhuǎn)，月度工作計(jì)劃就是促銷(xiāo)計(jì)劃。促銷(xiāo)發(fā)展到現(xiàn)在，只能提升短期（通常指月度）銷(xiāo)量，不能提升年度銷(xiāo)量。只能維持銷(xiāo)量不下降，不能保證銷(xiāo)量提升。只有持續(xù)不斷的提升老產(chǎn)品的鋪貨率，只有持續(xù)不斷的鋪新產(chǎn)品，才能提升銷(xiāo)量。陷阱二：銷(xiāo)售工作圍繞問(wèn)題轉(zhuǎn)，通過(guò)解決問(wèn)題維持銷(xiāo)量。今天到甲地解決竄貨問(wèn)題，明天到乙地解決催款問(wèn)題，后天到丙地解決價(jià)格問(wèn)題。如此反復(fù)，跑細(xì)了腿，磨破了嘴，提升銷(xiāo)量的問(wèn)題沒(méi)有真正解決。陷阱三：主要時(shí)間花在經(jīng)銷(xiāo)商及來(lái)往于經(jīng)銷(xiāo)商的路途上，對(duì)提升銷(xiāo)量沒(méi)有任何幫助。只要業(yè)務(wù)員管理的經(jīng)銷(xiāo)商或縣級(jí)以上市場(chǎng)超過(guò)5個(gè)，業(yè)務(wù)員的主要時(shí)間和精力一定花在來(lái)往于經(jīng)銷(xiāo)商的汽車(chē)或火車(chē)上，到經(jīng)銷(xiāo)商處也只是走馬觀(guān)花式的“視察”而已。我們建議，業(yè)務(wù)員每天早晨規(guī)劃一天的工作時(shí)，一定要問(wèn)自己：我應(yīng)該做哪些工作才能提升銷(xiāo)量？業(yè)務(wù)員每天晚上反省自己的工作時(shí)，一定要問(wèn)自己：我今天做的工作是否對(duì)銷(xiāo)量增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)？營(yíng)銷(xiāo)管理人員檢查工作或召開(kāi)銷(xiāo)售會(huì)議時(shí)，不要只聽(tīng)業(yè)務(wù)員抱怨市場(chǎng)問(wèn)題，一定要仔細(xì)檢查每個(gè)業(yè)務(wù)員每天干的每一項(xiàng)工作，看看這些工作是否對(duì)銷(xiāo)量增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)。只要干的是對(duì)銷(xiāo)量增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作，抱怨的問(wèn)題一定越來(lái)越少，因?yàn)橹灰N(xiāo)量增長(zhǎng)，很多問(wèn)題就迎刃而解了。有些工作可以提升短期銷(xiāo)量但無(wú)法持續(xù)提升銷(xiāo)量，如促銷(xiāo)。有些工作可以持續(xù)提升銷(xiāo)量，如新終端的開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品的豐富化。如果不做持續(xù)提升銷(xiāo)量的工作，就會(huì)被迫不斷地做短期提升銷(xiāo)量的工作。比如，如果天天給老客戶(hù)“送貨”而不給新客戶(hù)“鋪貨”，銷(xiāo)量就只能維持而不能提升。又比如，如果天天想著通過(guò)促銷(xiāo)保護(hù)老產(chǎn)品的銷(xiāo)量而不去做新產(chǎn)品的推廣，促銷(xiāo)也許可能讓老產(chǎn)品“回光返照”，卻難以讓老產(chǎn)品“返老還童”，真正對(duì)銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作還是新產(chǎn)品的推廣。二、思路篇·行業(yè)龍頭、區(qū)域強(qiáng)勢(shì)、有量無(wú)市……不同企業(yè)狀態(tài)因勢(shì)利導(dǎo)·六種增長(zhǎng)來(lái)源，不同企業(yè)“對(duì)號(hào)入座”·利基性市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、發(fā)展性市場(chǎng)、待開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)……策略精準(zhǔn)才是增量前提尋找銷(xiāo)量增長(zhǎng)點(diǎn)（一）行業(yè)龍頭企業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)普遍面臨增長(zhǎng)空間受限的狀態(tài)。表現(xiàn)在：（1）已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)高密度覆蓋，通過(guò)開(kāi)拓更多的市場(chǎng)面尋求銷(xiāo)量增長(zhǎng)的方法不再適用。（2）市場(chǎng)重心下移程度已經(jīng)很高，市場(chǎng)縫隙越來(lái)越小，通過(guò)市場(chǎng)重心下移實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)的空間也受到擠壓。（3）由于整體經(jīng)濟(jì)和行業(yè)飽滿(mǎn)度提高，通過(guò)行業(yè)自然增長(zhǎng)帶動(dòng)龍頭企業(yè)自然增長(zhǎng)也受到限制。（4）行業(yè)龍頭企業(yè)總是其他企業(yè)攻擊、模仿或騷擾的對(duì)象，經(jīng)常由于對(duì)方的攻擊而喪失銷(xiāo)量。顯然，傳統(tǒng)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)方式已失效，必須發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。建議如下：1、通過(guò)“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”或“戰(zhàn)斗品牌”清理門(mén)戶(hù)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)。華潤(rùn)啤酒把品牌分為“全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌”、“區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌”、“區(qū)域戰(zhàn)斗品牌”，不同的品牌擔(dān)負(fù)不同的任務(wù)?！皡^(qū)域戰(zhàn)斗品牌”的任務(wù)是通過(guò)嚴(yán)酷的價(jià)格戰(zhàn)、促銷(xiāo)戰(zhàn)，消滅弱勢(shì)品牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。有些企業(yè)沒(méi)有“戰(zhàn)斗品牌”，但必須有“戰(zhàn)斗品種”。“戰(zhàn)斗品牌”的任務(wù)是以犧牲自己的方式消滅對(duì)手。因此，“戰(zhàn)斗品牌”的定價(jià)必須低于戰(zhàn)斗對(duì)象的盈虧平衡點(diǎn)，必須讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支撐不住而退出市場(chǎng)。行業(yè)龍頭企業(yè)有“全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌”和“區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌”的支援。能夠支持“戰(zhàn)斗品牌”清理門(mén)戶(hù)。2、市場(chǎng)重心繼續(xù)下移?？祹煾?、娃哈哈的市場(chǎng)重心每下移一個(gè)層次，銷(xiāo)售可以維持2－3年的增長(zhǎng)，市場(chǎng)重心下沉所產(chǎn)生的增長(zhǎng)空間約為50％左右，即市場(chǎng)重心下沉每年能夠貢獻(xiàn)15％－20％的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。農(nóng)村市場(chǎng)，市場(chǎng)重心可以一直下移至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)；城市市場(chǎng)，市場(chǎng)重心可以一直下移至終端（包括傳統(tǒng)終端和新型終端）。3、消費(fèi)者教育。龍頭企業(yè)只要把行業(yè)做大，銷(xiāo)量一定會(huì)水漲船高。當(dāng)行業(yè)趨于飽和時(shí)，龍頭企業(yè)一定要承擔(dān)起教育消費(fèi)者的重任。雙匯如果能讓南方人像北方人一樣“生吃”（剝開(kāi)即食）火腿腸，而不是僅僅把火腿腸作為烹調(diào)的配料，長(zhǎng)江以南的銷(xiāo)量一定會(huì)成倍增長(zhǎng)。4、發(fā)現(xiàn)新的“分眾市場(chǎng)”實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)。行業(yè)龍頭企業(yè)通常是靠大眾產(chǎn)品支持規(guī)模，由于大眾市場(chǎng)逐步趨于飽和，小眾市場(chǎng)容量仍然太小，因此，必須善于發(fā)現(xiàn)新的分眾市場(chǎng)，把分眾市場(chǎng)做大。如“功能飲料”就是2003年飲料企業(yè)重要的分眾市場(chǎng)，“維生素糖果”是糖果業(yè)最重要的分眾市場(chǎng)，“預(yù)冷肉”是肉制品行業(yè)最重要的分眾市場(chǎng)。5、通過(guò)產(chǎn)品豐富和結(jié)構(gòu)穩(wěn)定提升銷(xiāo)量。我國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè)的產(chǎn)品品項(xiàng)普遍較為單薄，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的“主導(dǎo)產(chǎn)品”意識(shí)過(guò)于強(qiáng)烈，很容易招致對(duì)手攻擊。因此，行業(yè)龍頭企業(yè)應(yīng)該圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品形成“小批量產(chǎn)品群”，這是一個(gè)很容易被龍頭企業(yè)“遺忘的角落”。6、通過(guò)建立區(qū)域戰(zhàn)略市場(chǎng)或區(qū)域事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)。由于中國(guó)幅員遼闊，中央集權(quán)式的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)模式的增量空間已經(jīng)受限，一些具有創(chuàng)新精神的企業(yè)正嘗試通過(guò)建立區(qū)域事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)一條龍，更加貼近區(qū)域市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，攻擊其他行業(yè)龍頭企業(yè)通常不會(huì)提升銷(xiāo)量（除非對(duì)方犯致命的錯(cuò)誤），但高度感性的企業(yè)經(jīng)常有這樣的念頭，而且經(jīng)常有攻擊成功的錯(cuò)覺(jué)。當(dāng)然，行業(yè)龍頭企業(yè)還可以通過(guò)品牌延伸和開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)，而且可能是未來(lái)最重要的增長(zhǎng)源，但這已經(jīng)屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇，本文不予討論。（二）區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)可以分為區(qū)域內(nèi)增長(zhǎng)和區(qū)域外增長(zhǎng)。區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)又分為三種類(lèi)型，即根據(jù)地市場(chǎng)、薄弱市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，銷(xiāo)量增長(zhǎng)形態(tài)分別為：1、根據(jù)地市場(chǎng)保護(hù)。對(duì)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)而言，根據(jù)地市場(chǎng)是其命根子，但根據(jù)地市場(chǎng)卻難以提升銷(xiāo)量增長(zhǎng)空間。就像考試成績(jī)已經(jīng)95分的好學(xué)生，成績(jī)提升空間很小。根據(jù)地市場(chǎng)的主要任務(wù)是產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代和營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型，從而保持在根據(jù)地市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，銷(xiāo)售增量不是主要工作目標(biāo)，2、薄弱市場(chǎng)提升。這是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌銷(xiāo)量增長(zhǎng)的主要源泉，而且這種銷(xiāo)量增長(zhǎng)有比較可靠的保證。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)做市場(chǎng)的特點(diǎn)是“見(jiàn)苗澆水”，即市場(chǎng)有一定基礎(chǔ)后再做大的投入，保證已經(jīng)發(fā)芽的苗能夠結(jié)出果實(shí)，沒(méi)有希望的市場(chǎng)干脆放棄（詳見(jiàn)下文《方法篇》）。3、空白市場(chǎng)開(kāi)發(fā)?？瞻资袌?chǎng)的開(kāi)發(fā)有和平演變（通過(guò)一段時(shí)間的滲透或有意識(shí)的“竄貨”，逐步培育市場(chǎng)），強(qiáng)攻（廣告、人力等資源的密集投放），漸進(jìn)式推進(jìn)圍殲（逐個(gè)由點(diǎn)到面的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)）和自然增長(zhǎng)四種方式。區(qū)域外增長(zhǎng)以復(fù)制市場(chǎng)模式為主要手段：1、在復(fù)制模式前，最好在周邊進(jìn)行“滲透”式探路。目前，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的實(shí)力還沒(méi)有達(dá)到通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研就能準(zhǔn)確確定復(fù)制市場(chǎng)的程度，先通過(guò)滲透式探路是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的做法。2、注意在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)濃縮復(fù)制。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)歷史的過(guò)程，而在復(fù)制時(shí)不可能復(fù)制這個(gè)歷史過(guò)程，要在較短的時(shí)間內(nèi)將這個(gè)歷史過(guò)程濃縮出來(lái)。3、注意資源的合理調(diào)配。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)之所以能夠抗衡，通常因?yàn)橛懈鼌^(qū)域化的產(chǎn)品、在區(qū)域內(nèi)更高密度的人員投入、領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)心與支持、市場(chǎng)更高程度的精耕細(xì)作。在復(fù)制模式時(shí)必須密切關(guān)注。某企業(yè)的老總親自抓優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，而讓部門(mén)經(jīng)理抓復(fù)制市場(chǎng)，資源都集中在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，復(fù)制市場(chǎng)肯定難以成功。（三）“有銷(xiāo)量無(wú)市場(chǎng)”類(lèi)型企業(yè)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)點(diǎn)如果說(shuō)行業(yè)龍頭企業(yè)是“強(qiáng)龍”，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)是“地頭蛇”，有銷(xiāo)量無(wú)市場(chǎng)的企業(yè)則如同“蚯蚓”，沒(méi)有任何市場(chǎng)地位。如果一個(gè)銷(xiāo)量不錯(cuò)的企業(yè)在主要區(qū)域市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)入前三名，這樣的企業(yè)就是典型的“有銷(xiāo)量無(wú)市場(chǎng)”類(lèi)型的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，行業(yè)空間沒(méi)有飽和的情況下，這類(lèi)企業(yè)也許能夠活得很自在，但只要遇到市場(chǎng)緊縮，比如2003年－2004年的原材料漲價(jià)，就有大量的這類(lèi)企業(yè)出局，而且，在產(chǎn)業(yè)集中過(guò)程中，這類(lèi)企業(yè)是最早被淘汰的。飲料行業(yè)、食品行業(yè)、衛(wèi)生用品行業(yè)、農(nóng)化行業(yè)、啤酒行業(yè)、白酒行業(yè)等目前產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)有大量的這類(lèi)企業(yè)。“有銷(xiāo)量無(wú)市場(chǎng)”類(lèi)型企業(yè)的主要任務(wù)是通過(guò)根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)，逐步成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。選擇根據(jù)地市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是：（1）該市場(chǎng)沒(méi)有絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌，或該市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)品牌處于下滑狀態(tài)；（2）該市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商能夠理解廠(chǎng)家意圖，并有能力實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)覆蓋。（3）在該市場(chǎng)有一個(gè)初步為消費(fèi)者接受，并能夠?qū)崿F(xiàn)“單品突破”的產(chǎn)品。根據(jù)地市場(chǎng)的規(guī)模不要太大，如果有足夠的市場(chǎng)容量，我們通常建議以縣級(jí)市場(chǎng)為單位。通過(guò)在縣級(jí)市場(chǎng)布置足夠的人力（初期的人員要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于正常密度），并通過(guò)局部市場(chǎng)的廣告和促銷(xiāo)，把自己塑造成一個(gè)“矮人國(guó)里的巨人”。一旦建立根據(jù)地市場(chǎng)，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)，一個(gè)縣級(jí)根據(jù)地市場(chǎng)的銷(xiāo)量增長(zhǎng)可能比以往十多個(gè)縣的銷(xiāo)量還要大，而且這種銷(xiāo)量很穩(wěn)定。銷(xiāo)售增長(zhǎng)的六種來(lái)源“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。企業(yè)制定年度銷(xiāo)售增長(zhǎng)計(jì)劃必須分析清楚銷(xiāo)售增長(zhǎng)來(lái)源。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)地位及其所處市場(chǎng)環(huán)境等因素，筆者歸納出以下六種供同行參考：增長(zhǎng)源之一：新產(chǎn)品投放適用對(duì)象：所有類(lèi)型企業(yè)，特別是產(chǎn)品處于成熟期，銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢、具有一定品牌知名度的大中型企業(yè)，品牌快速提升的中小企業(yè)，以及遵循快速收割策略的小型企業(yè)等。增長(zhǎng)源分析：新產(chǎn)品包括原有品牌下的多元化產(chǎn)品，新品牌下的新產(chǎn)品以及新進(jìn)入本地市場(chǎng)的產(chǎn)品三種類(lèi)型，它們?cè)诓僮鞒晒Φ那疤嵯卤厝荒苎杆偬嵘N(xiāo)售量。典型事例：2003年弱勢(shì)產(chǎn)品維生素糖果雅客V9五天打開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)的品牌神話(huà)凸顯新品牌新產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)空間；伊利、蒙牛等廠(chǎng)家推出的同品牌下的干吃鮮奶片一進(jìn)入市場(chǎng)就大受歡迎也是另一種佐證；陜西某地級(jí)代理商從1999年開(kāi)始每年增加一個(gè)新品種，每?jī)赡晏蕴粋€(gè)老品種，目前已做到年銷(xiāo)售額超百萬(wàn)元，他的成功對(duì)于很多小型企業(yè)來(lái)說(shuō)更有借鑒意義，每年增加一個(gè)好的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)代理也是提升銷(xiāo)售的不錯(cuò)選擇。風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)價(jià)：新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣一旦成功，回報(bào)率一般會(huì)超過(guò)100％，這在保健品市場(chǎng)上表現(xiàn)尤其突出。但也有統(tǒng)計(jì)資料顯示，國(guó)外消費(fèi)品類(lèi)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗率在40％以上，工業(yè)品在30％以上，而我國(guó)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗率則高達(dá)80％－90％。另外統(tǒng)計(jì)表明，新產(chǎn)品已經(jīng)上市但未達(dá)到開(kāi)發(fā)目標(biāo)的原因中與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的因素占到63％以上，如市場(chǎng)分析不當(dāng)，新產(chǎn)品投放時(shí)機(jī)不當(dāng)，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)阻礙，企業(yè)銷(xiāo)售力量、分銷(xiāo)與促銷(xiāo)組織的不好等。由此看來(lái)，將開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品作為銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)收益很高但風(fēng)險(xiǎn)較大。增長(zhǎng)源之二：新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)適用對(duì)象：在區(qū)域市場(chǎng)有較大發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，如區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)、市場(chǎng)挑戰(zhàn)型企業(yè)、快速增長(zhǎng)型企業(yè)等。增長(zhǎng)源分析：對(duì)于區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，主要是對(duì)強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)復(fù)制，爭(zhēng)奪份額；對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是對(duì)弱勢(shì)市場(chǎng)進(jìn)行扶持；對(duì)于快速增長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是對(duì)空白市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。典型事例：國(guó)外著名英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)北京新東方10多年前只是當(dāng)?shù)剌^有知名度的出國(guó)培訓(xùn)學(xué)校（區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌），在創(chuàng)造了巨大聲譽(yù)之后，開(kāi)始向上海、廣州、南京、深圳、武漢等地進(jìn)行快速?gòu)?fù)制，并獲得成功；眾所周知的國(guó)內(nèi)奶業(yè)市場(chǎng)每年以30％以上的速度遞增，與蒙牛等市場(chǎng)挑戰(zhàn)者對(duì)弱勢(shì)市場(chǎng)的扶持分不開(kāi)。風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)價(jià)：國(guó)美、蘇寧等由地區(qū)品牌發(fā)展為全國(guó)性家電連鎖企業(yè)的發(fā)展歷程表明，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌在本地的復(fù)制更容易成功，在外地的復(fù)制需要更高的成本。麥德龍?jiān)谥袊?guó)開(kāi)店的局部受挫也說(shuō)明了這一點(diǎn)。對(duì)于弱勢(shì)市場(chǎng)的扶持和空白市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，更和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、管理環(huán)境有密切的關(guān)系，一旦熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，即可立刻產(chǎn)生銷(xiāo)量。所以，將新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)作為銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)收益較高，風(fēng)險(xiǎn)適中。增長(zhǎng)源之三：通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化適用對(duì)象：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌、市場(chǎng)成熟期企業(yè)。增長(zhǎng)源分析：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌和居于市場(chǎng)成熟期的企業(yè)，面臨的最大問(wèn)題就是業(yè)態(tài)多、渠道復(fù)雜，很大程度影響產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率、銷(xiāo)售回款率及企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。因此通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵是渠道縱向扁平化、橫向多元化、渠道成員優(yōu)化等。典型事例：美的微波爐原來(lái)在湖北由工貿(mào)家電一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)，該經(jīng)銷(xiāo)商既負(fù)責(zé)武漢市區(qū)的批發(fā)零售，又負(fù)責(zé)市外的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商管理，但由于種種客觀(guān)原因，存在銷(xiāo)售“市內(nèi)不透、市外不夠”的情況，經(jīng)企業(yè)協(xié)商調(diào)整，工貿(mào)只負(fù)責(zé)武漢市內(nèi)批發(fā)零售，在市外由新的地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)行，武漢市內(nèi)和市外銷(xiāo)售都有較大提升。另外，藥店連鎖、內(nèi)衣進(jìn)美容店、保健食品做直銷(xiāo)等也是通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化的例子。風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)價(jià)：渠道是企業(yè)的生命線(xiàn)，也是企業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的直接來(lái)源，操作得當(dāng)就立竿見(jiàn)影，一招不慎則滿(mǎn)盤(pán)皆輸。先決條件是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)業(yè)態(tài)的把握和主要經(jīng)銷(xiāo)商的控制力。聯(lián)想對(duì)于渠道的盤(pán)整帶來(lái)銷(xiāo)售的提升與格力等家電企業(yè)同國(guó)美等超級(jí)終端和經(jīng)銷(xiāo)商的博弈對(duì)比，反映出通路結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與收益均為適中水平。增長(zhǎng)源之四：消費(fèi)者教育適用對(duì)象：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、全新市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)者。增長(zhǎng)源分析：消費(fèi)者教育主要實(shí)現(xiàn)新顧客的嘗試購(gòu)買(mǎi)和老顧客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，通過(guò)這兩種手段提升銷(xiāo)量。典型事例：從1997年開(kāi)始，全國(guó)茶飲料銷(xiāo)售每年以100％以上的速度增長(zhǎng)，而最初帶動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)的是康師傅大力推進(jìn)的消費(fèi)者教育，到過(guò)廣州上下九的人都不會(huì)忘記，步行街兩邊商店門(mén)前一字排開(kāi)、懸掛著數(shù)百個(gè)冰紅茶、綠茶的燈箱廣告。強(qiáng)生公司針對(duì)糖尿病患者推出的血糖檢測(cè)儀，很多消費(fèi)者最初認(rèn)為它是看病不治病的東西，對(duì)自己沒(méi)有太大的用處而不購(gòu)買(mǎi)。西安某高校研制的治療近視專(zhuān)用眼鏡，本來(lái)在視力提升后需要更換新的升級(jí)產(chǎn)品，但很多消費(fèi)者視力得到提高后卻不再重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，影響產(chǎn)品后續(xù)銷(xiāo)售。風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)價(jià)：企業(yè)進(jìn)行消費(fèi)者教育的收益是一旦成功名利雙收，但潛在的風(fēng)險(xiǎn)是如果成名，模仿者眾多，或者消費(fèi)者拒絕接受，造成預(yù)期收益縮水或落空。目前在大江南北風(fēng)靡傳唱的刀郎唱片便是一例，隨著2003年新疆德威龍音像公司推出歌手羅林刀郎開(kāi)始，目前市場(chǎng)上又克隆出了西域刀郎、艾爾肯刀郎等人的唱片，人們憧憬西部渴望回歸的需求即將在消費(fèi)者教育的泛濫中迷失。因此，這種銷(xiāo)售增長(zhǎng)模式風(fēng)險(xiǎn)較大收益適中。增長(zhǎng)源之五：促銷(xiāo)手段創(chuàng)新適用對(duì)象：營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)健全、終端控制有力的成熟型企業(yè)。增長(zhǎng)源分析：促銷(xiāo)創(chuàng)新是從戰(zhàn)術(shù)層面上提升銷(xiāo)售量的重要手段，其形式多樣，不一而足。大體分為賣(mài)點(diǎn)創(chuàng)新、價(jià)格沖擊、贈(zèng)品誘惑、金融支持等類(lèi)型。此方面內(nèi)容相關(guān)媒體宣傳甚多，在此不詳細(xì)展開(kāi)。典型事例：微波爐市場(chǎng)格蘭仕獨(dú)霸江湖的局面在重慶市場(chǎng)得到了改寫(xiě)，美的、LG基本能和它三分天下，而美的成功的原因除了渠道精耕細(xì)作以外，促銷(xiāo)品的五彩繽紛也讓消費(fèi)者眼花繚亂，它的部分贈(zèng)品甚至還獲得了專(zhuān)利；而《三湘都市報(bào)》同一天刊登的全國(guó)連鎖國(guó)美電器與當(dāng)?shù)剡B鎖通程電器的9月份促銷(xiāo)廣告上，價(jià)格再次成為吸引消費(fèi)者眼球的利器；至于賣(mài)點(diǎn)創(chuàng)新，更多的表現(xiàn)在食品當(dāng)保健品賣(mài)上，雅客V9的補(bǔ)充人體每日所需18種維生素的宣傳本身就是一種創(chuàng)新。風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)價(jià)：促銷(xiāo)是取得季節(jié)性快速增長(zhǎng)的有力武器，操作得當(dāng)，則風(fēng)險(xiǎn)較小，收益適中。如果設(shè)計(jì)不當(dāng)，則會(huì)發(fā)生偏差。以百事立頓冰紅茶在惠州的促銷(xiāo)為例，廠(chǎng)家提出2004年8月份促銷(xiāo)推廣期間可以持“免費(fèi)兌換立頓冰紅茶”的報(bào)紙廣告到終端兌換產(chǎn)品一瓶，結(jié)果產(chǎn)生了經(jīng)銷(xiāo)商鉆空子，目標(biāo)群體錯(cuò)位，告知力不強(qiáng)等問(wèn)題，使促銷(xiāo)活動(dòng)效果大打折扣。增長(zhǎng)源之六：銷(xiāo)售隊(duì)伍強(qiáng)化適用對(duì)象：銷(xiāo)售隊(duì)伍不力引起的市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)停滯或緩慢的企業(yè)。增長(zhǎng)源分析：銷(xiāo)售隊(duì)伍強(qiáng)化有利于提升銷(xiāo)售執(zhí)行力和開(kāi)拓力，最終促進(jìn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。而對(duì)于銷(xiāo)售隊(duì)伍的強(qiáng)化無(wú)非包括引入新人、調(diào)整團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)培訓(xùn)等方法，此問(wèn)題不再多談。典型事例：2003年國(guó)產(chǎn)手機(jī)全面崛起，同比銷(xiāo)售增長(zhǎng)48.3％，其中很重要一個(gè)原因就是銷(xiāo)售隊(duì)伍強(qiáng)化。例如TCL把一個(gè)地級(jí)城市都劃分了不同區(qū)域，交給不同的代理商；有的縣里還會(huì)設(shè)若干個(gè)業(yè)務(wù)員，僅在陜西正式編制的市場(chǎng)人員就有160－180人，其促銷(xiāo)員則超過(guò)了400人。而2002年頂峰時(shí)TCL直接下到全國(guó)各零售店的編制內(nèi)和編制外促銷(xiāo)人員曾達(dá)上萬(wàn)人，相比之下，諾基亞等廠(chǎng)商幾百人的兼職促銷(xiāo)人員往各地一撒，簡(jiǎn)直不值一提；而波導(dǎo)首創(chuàng)的“保姆式銷(xiāo)售”模式，在全國(guó)建立了28家銷(xiāo)售公司，300多個(gè)辦事處，組建了5000多人的“子弟兵”，形成了洋手機(jī)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)收益評(píng)價(jià)：從提高銷(xiāo)售隊(duì)伍素質(zhì)入手來(lái)提升銷(xiāo)量，速度慢但效用持久，因此風(fēng)險(xiǎn)小短期收益適中。但如果涉及到換將，則風(fēng)險(xiǎn)與收益不一定成正比。正所謂千軍易得，一將難求。成也蕭何，敗也蕭何。策略精準(zhǔn)才是市場(chǎng)增量的前提市場(chǎng)增量的實(shí)現(xiàn)，要從如何科學(xué)地規(guī)劃市場(chǎng)和創(chuàng)造性地選擇競(jìng)爭(zhēng)策略入手，在此基礎(chǔ)上的三軍用命，才能建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在保證效益的前提下實(shí)現(xiàn)增量。由此看來(lái)，作為營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，首要的任務(wù)是進(jìn)行市場(chǎng)策略規(guī)劃，并做出正確的選擇，而精準(zhǔn)的策略是建立在科學(xué)的市場(chǎng)分析基礎(chǔ)上的。筆者結(jié)合多年國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)認(rèn)識(shí)，對(duì)一般消費(fèi)品市場(chǎng)進(jìn)行了下面的劃分和分析：強(qiáng)弱強(qiáng)弱相對(duì)優(yōu)勢(shì)發(fā)展性市場(chǎng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)利基性市場(chǎng)待開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)低市場(chǎng)吸引力高低市場(chǎng)吸引力高上圖所示的市場(chǎng)分析框架，按照“市場(chǎng)吸引力的高低”和“相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱”這兩個(gè)維度，我們將市場(chǎng)劃分為四種類(lèi)型的市場(chǎng)：利基性市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、發(fā)展性市場(chǎng)和待開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)。所謂利基性市場(chǎng)是指該區(qū)域市場(chǎng)容量和發(fā)展?jié)摿薮?，而我們?jīng)營(yíng)多年，有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)，因而我方銷(xiāo)量和份額都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大許多，相當(dāng)于農(nóng)民的基本良田，地力肥沃，產(chǎn)量持續(xù)上升，且收成穩(wěn)定。所謂競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)是指區(qū)域的市場(chǎng)容量和發(fā)展?jié)摿艽?，是有高吸引力的好市?chǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盤(pán)踞多年，建立了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)基礎(chǔ)，而我方處于較弱的競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)際的銷(xiāo)量和份額較小，應(yīng)有較大的增量空間。相對(duì)于前兩類(lèi)市場(chǎng)而言，發(fā)展性市場(chǎng)發(fā)育還不成熟，現(xiàn)實(shí)的容量有限，消費(fèi)者還需進(jìn)一步教育和培養(yǎng)，所以市場(chǎng)吸引力有限，但相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的優(yōu)勢(shì)明顯，處于領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位，擁有大部分的份額和顧客。這類(lèi)市場(chǎng)有點(diǎn)類(lèi)似“食之無(wú)味，棄之可惜”的雞肋。待開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)與發(fā)展性市場(chǎng)一樣，市場(chǎng)的吸引力不高，我方卻處于明顯的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)量也較小，相反競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻占據(jù)優(yōu)勢(shì)，在總量不大的市場(chǎng)上擁有大部分份額。這樣的市場(chǎng)就像待開(kāi)發(fā)的山野荒地。一般情況下，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理們所面對(duì)的市場(chǎng)無(wú)外乎這四種類(lèi)型，顯然在這些不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增量的機(jī)會(huì)點(diǎn)和著力點(diǎn)也是不同的，這需要我們制定針對(duì)性的市場(chǎng)策略，合理進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)資源的配置，才能實(shí)現(xiàn)有效益的增量。下面我們就不同類(lèi)型市場(chǎng)的增量策略進(jìn)行一些探討：（一）利基性市場(chǎng)的增量途徑利基性市場(chǎng)的增量方式必須是以提高“單產(chǎn)”為主的集約型增長(zhǎng)方式，因?yàn)檫@種類(lèi)型的市場(chǎng)不但地力肥沃，而且我們占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，屬于企業(yè)發(fā)展的根據(jù)地，理應(yīng)精耕細(xì)作，保證市場(chǎng)基礎(chǔ)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不斷鞏固，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增量的良性發(fā)展局面，切忌竭澤而漁，為一時(shí)的增量而破壞市場(chǎng)基礎(chǔ)。所以，其增量策略要點(diǎn)如下：1、進(jìn)一步細(xì)分渠道，利用某一渠道取得突破的優(yōu)勢(shì)和影響力，進(jìn)入相關(guān)的渠道進(jìn)行分銷(xiāo)，如許多酒類(lèi)和功能飲料產(chǎn)品在餐飲渠道取得有效突破后，相繼進(jìn)入商超和傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道，有的進(jìn)入KTV等夜店，以期方便老顧客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，吸引新消費(fèi)者嘗試購(gòu)買(mǎi)，達(dá)到提升銷(xiāo)量的目的。2、進(jìn)一步提高終端覆蓋密度，并強(qiáng)化終端運(yùn)做，在陳列、展示和促銷(xiāo)等方面加大力度，有點(diǎn)像在肥田上追肥，往往會(huì)增產(chǎn)更多。3、加強(qiáng)消費(fèi)者的深入溝通與服務(wù)，提升品牌忠誠(chéng)度和美譽(yù)度，表面上此策略不能“短平快”地帶來(lái)增量，但卻是長(zhǎng)期持續(xù)增量的保證，而且是回報(bào)最大的一種投入。我們最近服務(wù)的某著名保健酒企業(yè)在其利基性市場(chǎng)上就非常重視這方面的投入，近10年來(lái)，一直將此項(xiàng)策略作為增量的重點(diǎn)，結(jié)果暢銷(xiāo)不衰，并為其他新產(chǎn)品的導(dǎo)入鋪平了道路。4、配合新渠道的進(jìn)入和終端的密集化，產(chǎn)品要進(jìn)行有機(jī)組合，一是向上、向下的延伸，擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)人群的覆蓋；二是圍繞主力產(chǎn)品，進(jìn)行橫向的多元化，充分利用堅(jiān)實(shí)的消費(fèi)者基礎(chǔ)和品牌號(hào)召力，引導(dǎo)相關(guān)購(gòu)買(mǎi)，達(dá)到增量的目的。5、利基市場(chǎng)增量的另一個(gè)來(lái)源就是搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額，但值得注意的是，不是不惜成本地消滅主要對(duì)手，只要保持相對(duì)的優(yōu)勢(shì)即可（我方份額要領(lǐng)先第二位1.7倍），而且是要進(jìn)一步擠壓中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的空間，清理和規(guī)范市場(chǎng)，確?？沙掷m(xù)發(fā)展和合理利潤(rùn)回報(bào)。二、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的增量方式競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的增量方式應(yīng)該是“耕耘”和“掠奪”相結(jié)合的復(fù)合增長(zhǎng)方式，因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上，盡管對(duì)手優(yōu)勢(shì)明顯，但畢竟地力肥沃，只要定位精準(zhǔn)，必能生存和進(jìn)一步發(fā)展。另外，貼近對(duì)手，搶奪其一部分份額，也是低風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的方法。所以其增量策略要點(diǎn)如下：1、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔定位，建立敵后根據(jù)地。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較好市場(chǎng)基礎(chǔ)，其產(chǎn)品定位已經(jīng)明確，并為大多數(shù)消費(fèi)者所接受，我方則區(qū)別定位，使其無(wú)法冒失去既得市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)去改變?cè)瓉?lái)的定位來(lái)打壓我方，這樣我們就能建立局部利基市場(chǎng)，生存下來(lái)，逐步發(fā)展壯大，猶如當(dāng)年劉鄧大軍挺進(jìn)大別山一樣。2、正面進(jìn)攻對(duì)手的細(xì)分市場(chǎng)，推出較低價(jià)位的類(lèi)似產(chǎn)品，以渠道滲透和終端攔截等為主要手段，切割其份額。如針對(duì)其渠道的二批商激勵(lì)較弱，直接發(fā)展成為我方經(jīng)銷(xiāo)商，加大激勵(lì)力度，瓦解其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)加大終端的促銷(xiāo)力度，如進(jìn)店費(fèi)用、陳列和返利等，引導(dǎo)其主推我方產(chǎn)品，這樣在渠道形成組合的攔截力量。如果對(duì)手跟進(jìn)，則因?yàn)槠浞蓊~較大，需要資源投入多，從而破壞其核心市場(chǎng)的贏(yíng)利性，減少其對(duì)我方核心市場(chǎng)的沖擊力度（所謂“圍魏救趙”）；如果對(duì)手不跟進(jìn)，則我方利用其肥沃地力，逐步建立優(yōu)勢(shì)，發(fā)展壯大。三、發(fā)展性市場(chǎng)的增長(zhǎng)方式發(fā)展性市場(chǎng)的增長(zhǎng)方式應(yīng)該是漸進(jìn)型的增長(zhǎng)方式。在這類(lèi)消費(fèi)需求有待教育和啟蒙的市場(chǎng)，其增量的來(lái)源必然是消費(fèi)者的教育和傳播。這需要較大的資源投入，類(lèi)似博弈論中的“智豬博弈”模式。由于我方市場(chǎng)份額較大，必然充當(dāng)其中“大豬”的角色，去打開(kāi)飼料的按鈕。所以其增量策略要點(diǎn)如下：1、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，采用“集中與滾動(dòng)”的方式逐步開(kāi)發(fā)，先在市場(chǎng)條件相對(duì)成熟的區(qū)域，集中力量，進(jìn)行戰(zhàn)略性投入，以教育可開(kāi)拓市場(chǎng)。對(duì)于其他還不成熟的市場(chǎng)，應(yīng)尊重市場(chǎng)滲透規(guī)律，逐步開(kāi)發(fā)，切忌全面啟動(dòng)，高舉高打，不但資源投入過(guò)大，而且欲速則不達(dá)。2、即便重點(diǎn)運(yùn)作的市場(chǎng)，也要注意利用區(qū)域市場(chǎng)的輻射效應(yīng)，采用“中心造勢(shì)，周邊取量”的模式，以提高資源的投入效率，即在地區(qū)經(jīng)濟(jì)、文化中心區(qū)域，進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)作和造勢(shì)，形成熱銷(xiāo)局面，拉動(dòng)周邊受其輻射影響的地區(qū)市場(chǎng)，達(dá)到“四兩撥千斤”的作用。3、應(yīng)當(dāng)注意的是，在開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)，要不斷有意識(shí)地設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，如渠道排他性條款設(shè)立、終端主推要求與激勵(lì)和產(chǎn)品（品牌）區(qū)隔的傳播等方面，確保市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位和份額的絕對(duì)領(lǐng)先，這樣就能建立消費(fèi)者對(duì)我方品牌的識(shí)別和忠誠(chéng)，絕不能我們種樹(shù)，對(duì)手乘涼。如我們?cè)?jīng)服務(wù)過(guò)的某國(guó)內(nèi)著名照明企業(yè)，在開(kāi)發(fā)中部區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，一方面通過(guò)節(jié)能燈與一般白燈泡的對(duì)比實(shí)驗(yàn)來(lái)教育消費(fèi)者，啟發(fā)節(jié)能燈的需求；同時(shí)積極教育和傳播“如何識(shí)別好的節(jié)能燈”等引導(dǎo)理性購(gòu)買(mǎi)的內(nèi)容，從而屏蔽那些質(zhì)量差、價(jià)格低的跟隨者。四、待開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的增量方式在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占優(yōu)勢(shì)，而消費(fèi)需求有待教育的待開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)上，我們實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增量的方式應(yīng)該是“跑馬圈地”式的外延擴(kuò)張。作為“智豬博弈”模式中的“小豬”，最明智的策略是跟隨領(lǐng)先者，所以其增量策略要點(diǎn)如下：1、貼近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)手在哪里進(jìn)行投入，我們就跟隨到哪里。采用性能相似、相對(duì)低價(jià)位的產(chǎn)品組合，并在終端陳列與促銷(xiāo)上貼近對(duì)手，將營(yíng)銷(xiāo)資源集中在經(jīng)銷(xiāo)商和終端激勵(lì)上，加大渠道推力，實(shí)現(xiàn)終端攔截。2、最大限度地嫁接渠道資源，制定高張力的渠道政策，在保證不向我們精耕細(xì)作的核心市場(chǎng)進(jìn)行竄貨的前提下，提高經(jīng)銷(xiāo)商返利和折扣力度，或采用底價(jià)操作的總經(jīng)銷(xiāo)制（注意如產(chǎn)品與其他市場(chǎng)一樣的情況下，最好高于其他市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)算價(jià)，以免竄貨）等短期手段，激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。3、要提醒大家的是保持資源投入的盈虧平衡，作為地力貧瘠市場(chǎng)上的跟隨者，進(jìn)行戰(zhàn)略性的前期投入是不值得的，必須堅(jiān)持見(jiàn)利見(jiàn)效的原則。三、方法篇·搜尋空白點(diǎn)·薄弱市場(chǎng)大有可為·推出新產(chǎn)品·從對(duì)手那里奪……空間型空白市場(chǎng)的搜索與開(kāi)發(fā)在企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品初始化運(yùn)作時(shí)，企業(yè)所面臨的幾乎全是嶄新而陌生的市場(chǎng)，像這種類(lèi)型的新市場(chǎng)，我們可以將它稱(chēng)為產(chǎn)品“地域型空白市場(chǎng)”。但隨著企業(yè)市場(chǎng)推廣工作的不斷深化，銷(xiāo)量指標(biāo)的不斷提高，開(kāi)拓地域性的新市場(chǎng)便會(huì)在地域版圖極限到來(lái)時(shí)戛然而止。這時(shí)，為謀求寬廣的渠道、穩(wěn)固的網(wǎng)絡(luò)、最大的銷(xiāo)量、最小的消耗，企業(yè)和企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)精英們便會(huì)將目光在現(xiàn)有的市場(chǎng)上開(kāi)始新的搜索，它們?cè)谒阉魇裁?？顯然他們是在尋找“空白”，這種因市場(chǎng)間隙或市場(chǎng)盲點(diǎn)而形成的“空間”，也屬于空白市場(chǎng)范疇，我們稱(chēng)之為“空間型空白市場(chǎng)”。一般來(lái)說(shuō)，尋找市場(chǎng)空白，要在市場(chǎng)要素分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行。市場(chǎng)要素可包括產(chǎn)品渠道、銷(xiāo)售終端、促銷(xiāo)活動(dòng)、銷(xiāo)售人員管理、消費(fèi)者溝通等方面。市場(chǎng)要素就像構(gòu)成整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的各個(gè)層面，搜集、整理、解剖后就可能有發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新。1、從渠道上找。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)往往具有一定的慣性，在選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)渠道時(shí)，也常如此。一家企業(yè)如果通過(guò)代理商推廣某一產(chǎn)品獲得成功，他們潛意識(shí)里始終會(huì)認(rèn)為代理商才是他們最可靠的合作伙伴。實(shí)際上，任何一種渠道模式都有其利弊，代理商運(yùn)作市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)在于渠道網(wǎng)絡(luò)的充分利用和網(wǎng)內(nèi)迅速分銷(xiāo)，其劣勢(shì)在于市場(chǎng)難以為企業(yè)管理掌控，終端空白點(diǎn)過(guò)多，品牌經(jīng)營(yíng)意識(shí)較差等。因此，從渠道上尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)，可以看到渠道之外的“另類(lèi)”渠道模式。比如，在幾年以前，可能沒(méi)有哪家化妝品公司會(huì)想到還能跟藥商和醫(yī)藥公司打交道，但如今，你到任何一個(gè)藥店看看后就知道，現(xiàn)在不知有多少化妝品廠(chǎng)家借藥商之手，行“質(zhì)量信譽(yù)”之風(fēng)，將化妝品擺進(jìn)了藥店，提高了銷(xiāo)量。2、從終端上找。終端是產(chǎn)品出貨的場(chǎng)所，歷來(lái)是商家必爭(zhēng)之地。在某個(gè)市場(chǎng)上，某一產(chǎn)品可能遍布該城市的任何一個(gè)角落，難道這就可以作為終端建設(shè)工作扎實(shí)的標(biāo)志？顯然不能，終端過(guò)度密集也許還將給小范圍市場(chǎng)帶來(lái)疲憊癥。如果市場(chǎng)人員能深入市場(chǎng)一線(xiàn)，或許會(huì)茅塞頓開(kāi)：縣城還有那么多網(wǎng)點(diǎn)我怎么都沒(méi)占領(lǐng)！再到賣(mài)貨的柜臺(tái)或貨架上看看，哦，原來(lái)我除可以在同類(lèi)競(jìng)品旁進(jìn)行陳列外，還可以與其他跟我配套的產(chǎn)品進(jìn)行陳列搭售。如此種種，用心的市場(chǎng)人員就會(huì)發(fā)現(xiàn)，終端可能是發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白點(diǎn)最多的地方。3、從促銷(xiāo)上找。銷(xiāo)售促銷(xiāo)是實(shí)現(xiàn)區(qū)域銷(xiāo)量提升的重要工具，促銷(xiāo)活動(dòng)一般分為常規(guī)促銷(xiāo)（如日常店頭促銷(xiāo)）、非常規(guī)促銷(xiāo)（也叫主題促銷(xiāo)），促銷(xiāo)花樣可以不拘形式，日日創(chuàng)新，但做了促銷(xiāo)，效果不好，問(wèn)題到底出在哪？活動(dòng)吸引力不夠，信息發(fā)布存在障礙抑或競(jìng)品攔截？促銷(xiāo)時(shí)不時(shí)也存在空白點(diǎn)呢？某品牌日化用品以民間雜藝巡回演出的新型促銷(xiāo)方式，演繹“出動(dòng)式促銷(xiāo)”的別樣風(fēng)情。4、從人員管理上找。別以為管理銷(xiāo)售人員就是提高八小時(shí)內(nèi)的工作績(jī)效，其實(shí)追究工作細(xì)節(jié)后，管理人員就會(huì)發(fā)現(xiàn)，因銷(xiāo)售人員管理中的空白，不僅讓銷(xiāo)售終端錯(cuò)失銷(xiāo)售良機(jī)，也會(huì)讓競(jìng)品趁虛而入。有一家專(zhuān)做大型商超的區(qū)域經(jīng)理周末晚上在商超購(gòu)物后順便去自己的產(chǎn)品終端走走，結(jié)果大吃一驚：他看見(jiàn)競(jìng)品的促銷(xiāo)員正賣(mài)力的向顧客展示他自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，而自己的促銷(xiāo)員和業(yè)務(wù)員卻了無(wú)蹤跡，這當(dāng)然也不能怪這些業(yè)務(wù)員和促銷(xiāo)員，白天工作一整天，也需要休息，但越來(lái)越多的商超利用周末開(kāi)放通宵營(yíng)業(yè)的夜場(chǎng)，卻讓許多常規(guī)管理的企業(yè)錯(cuò)失銷(xiāo)售和宣傳良機(jī)。5、從消費(fèi)者人群上找。每一產(chǎn)品都有自己的消費(fèi)者定位，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)定律也強(qiáng)調(diào)將特定的產(chǎn)品賣(mài)給特定的消費(fèi)者。但如果因此而將產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)對(duì)象死守某一特定人群，無(wú)疑流失許多其他購(gòu)買(mǎi)人群，并且對(duì)銷(xiāo)售增量造成較大的制約。我們知道跟顧客進(jìn)行深入溝通十分必要，其實(shí)這也是發(fā)現(xiàn)“空白人群”的重要手段。比如南方某一補(bǔ)鈣產(chǎn)品，通過(guò)消費(fèi)者需求調(diào)查及與消費(fèi)者面對(duì)面溝通，瞄準(zhǔn)家庭主婦掌管全家飲食的便利讓“鈣走進(jìn)廚房”，另外還通過(guò)與快餐公司合作將“加鈣米飯”成功的賣(mài)給寫(xiě)字樓里的工薪一族，由此可見(jiàn)，消費(fèi)人群留存的“空白”同樣也讓市場(chǎng)增量大有可為。薄弱市場(chǎng)如何短時(shí)內(nèi)提升銷(xiāo)售薄弱市場(chǎng)盡管存在一些問(wèn)題，但相對(duì)于好市場(chǎng)而言，有著更多銷(xiāo)售提升的空間和機(jī)會(huì)。那么，如何才能客服問(wèn)題，在最短的時(shí)間內(nèi)抓住機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N(xiāo)售提升的現(xiàn)實(shí)呢？（一）抓好渠道質(zhì)量銷(xiāo)售提升如蓋樓，渠道質(zhì)量是地基。比如，在某個(gè)薄弱市場(chǎng)只有一家經(jīng)銷(xiāo)商，而這家經(jīng)銷(xiāo)商又營(yíng)銷(xiāo)資源有限，市場(chǎng)覆蓋及服務(wù)、維護(hù)能力不足，或者是該經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)自己沒(méi)有價(jià)值認(rèn)同感，不重視自己的產(chǎn)品，在通路推力及消費(fèi)拉力上存在嚴(yán)重缺陷。這個(gè)時(shí)候，有三個(gè)途徑能較好的幫助你解決問(wèn)題：1、強(qiáng)化自有銷(xiāo)售力量或壯大能夠更好控制和運(yùn)用的銷(xiāo)售力量。例如，派出營(yíng)銷(xiāo)骨干和招聘銷(xiāo)售尖兵，在薄弱市場(chǎng)查漏補(bǔ)缺、存優(yōu)去劣地開(kāi)展一段時(shí)間的鋪貨等工作，以打下上量的營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)；再或者是與經(jīng)銷(xiāo)商共同成立自己可以控制的、專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品運(yùn)作的銷(xiāo)售部門(mén)，將影響銷(xiāo)售提升的鋪貨率、上架質(zhì)量、及時(shí)性的補(bǔ)理貨等短板迅速拉升起來(lái)。2、調(diào)整渠道。具體措施包括：提高渠道監(jiān)管和激勵(lì)的力度；打破各種產(chǎn)品放在一家經(jīng)銷(xiāo)商身上的總經(jīng)銷(xiāo)制，通過(guò)不同產(chǎn)品交給不同經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)作，不同經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)自己專(zhuān)長(zhǎng)而又不互相重疊的渠道，將大片區(qū)劃小各管一片等方式，設(shè)置多家經(jīng)銷(xiāo)商，以用多家經(jīng)銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng)性力量來(lái)快速?gòu)浹a(bǔ)不足，提升銷(xiāo)量。3、找到有效終端，從最能賣(mài)貨的終端做起，而不是單純地只將眼睛盯在大中型賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市上，而不是不論終端質(zhì)量?jī)?yōu)劣都在重視程度、資源分配等方面同等對(duì)待。這可能需要你結(jié)合自己的產(chǎn)品類(lèi)型、產(chǎn)品檔次，所適應(yīng)的主力消費(fèi)群及其消費(fèi)習(xí)慣等要素，來(lái)進(jìn)行終端摸底及定級(jí)。一旦你確定了什么樣的終端是自己的有效及最能賣(mài)貨的終端后，就要對(duì)這些售點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先鋪貨、重點(diǎn)維護(hù)，甚至是終端攔截等資源的側(cè)重偏向。（二）確保執(zhí)行力執(zhí)行力是對(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)銷(xiāo)售提升的關(guān)鍵性因素的確保。其間又有三個(gè)重點(diǎn)：1、要審視自己通路促銷(xiāo)、人員獎(jiǎng)懲和消費(fèi)拉動(dòng)等措施，在動(dòng)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的可執(zhí)行性，如果存在不貼近市場(chǎng)，不具備競(jìng)爭(zhēng)力和無(wú)法得到通路成員及自有銷(xiāo)售力量的認(rèn)同等情況，就要進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整。2、必須注重過(guò)程管理。這要求我們改變以前只重視市場(chǎng)結(jié)果，對(duì)達(dá)成銷(xiāo)售指標(biāo)的過(guò)程輕描淡寫(xiě)地關(guān)注和過(guò)問(wèn)等做法，而轉(zhuǎn)向關(guān)注每個(gè)階段中的鋪貨、專(zhuān)賣(mài)、陳列、網(wǎng)點(diǎn)維持，市場(chǎng)支持費(fèi)用的具體使用等影響銷(xiāo)售績(jī)效的過(guò)程。3、必須強(qiáng)化過(guò)程指導(dǎo)，并通過(guò)建立和督導(dǎo)執(zhí)行相應(yīng)規(guī)范化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等措施，來(lái)提高渠道商和自有銷(xiāo)售勢(shì)力的執(zhí)行技能，夯實(shí)自己的營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)系統(tǒng)。（三）市場(chǎng)費(fèi)用有效利用用到正道上的市場(chǎng)支持費(fèi)用是銷(xiāo)售提升的發(fā)酵劑。如要確保自己的有限市場(chǎng)支持費(fèi)用不被鯨吞、不被瓜分，你在面對(duì)“天高皇帝遠(yuǎn)”的區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，就要通過(guò)在中下游渠道成員及自有銷(xiāo)售勢(shì)力中培育眼線(xiàn)等措施，來(lái)建立清楚掌握市場(chǎng)支持費(fèi)用動(dòng)向的“遙感器”，就要通過(guò)媒體、廣告公司等第三方提供的費(fèi)用使用明細(xì)及證明、銷(xiāo)售變動(dòng)反饋表等來(lái)完善自己的費(fèi)用沖抵及報(bào)銷(xiāo)措施；在遇到一些比較重大的消費(fèi)拉動(dòng)活動(dòng)時(shí)，你甚至還需要派遣專(zhuān)門(mén)的人員奔赴薄弱市場(chǎng)督導(dǎo)執(zhí)行。薄弱市場(chǎng)如何實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量倍增薄弱市場(chǎng)不是差市場(chǎng)或有重大缺陷的市場(chǎng)。如果一個(gè)市場(chǎng)差到無(wú)可救藥，需要考慮的是市場(chǎng)整頓而不是提升銷(xiāo)量。這里所指的薄弱市場(chǎng)是指已經(jīng)具備一定基礎(chǔ)，但市場(chǎng)份額已經(jīng)處于弱勢(shì)地位的區(qū)域市場(chǎng)。不管投入多大，市場(chǎng)的發(fā)育都是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)拓與發(fā)育成熟通常要經(jīng)歷“三部曲”：第一步：?jiǎn)纹吠黄疲袌?chǎng)地位上升到第5－6位，品牌知名度初顯；第二步：產(chǎn)品豐富化，市場(chǎng)地位上升到第3－4位，成為區(qū)域市場(chǎng)主流品牌；第三步：形成穩(wěn)定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)地位上升到第1－2位，成為區(qū)域市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)品牌。薄弱市場(chǎng)的提升，實(shí)際上是在完成第一步的基礎(chǔ)之上如何做好第二步、第三步。一般來(lái)說(shuō)，薄弱市場(chǎng)的提升可以實(shí)現(xiàn)“銷(xiāo)量倍增”。根據(jù)大多數(shù)企業(yè)做通路市場(chǎng)的實(shí)踐，只要做好下列四項(xiàng)工作，就可以實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的單品突破，奠定市場(chǎng)基礎(chǔ)。第一，選定一個(gè)可以上量的主導(dǎo)產(chǎn)品；第二，經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的全面“鋪貨”；第三，在一年左右的時(shí)間內(nèi)通過(guò)季節(jié)推動(dòng)、人員推動(dòng)、政策推動(dòng)三股營(yíng)銷(xiāo)力量的強(qiáng)力推動(dòng)；第四，在一年之間給予主導(dǎo)產(chǎn)品三波以上的促銷(xiāo)推動(dòng)。這四項(xiàng)工作做得好，足以在一個(gè)新市場(chǎng)立住腳，為以后的銷(xiāo)量倍增提供基礎(chǔ)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的第二階段就是提升階段，提升階段是銷(xiāo)量增長(zhǎng)最快的時(shí)期。當(dāng)市場(chǎng)基礎(chǔ)工作已經(jīng)基本奠定時(shí)，企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)該做好以下工作：第一，通過(guò)區(qū)域廣告或終端拉動(dòng)快速建立品牌地位，快速上量；第二，通過(guò)終端促銷(xiāo)快速推動(dòng)銷(xiāo)量上升，并通過(guò)銷(xiāo)量鞏固品牌地位；第三，通過(guò)產(chǎn)品豐富化，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品延伸出“小批量產(chǎn)品群”，從而加強(qiáng)市場(chǎng)地位。一般來(lái)說(shuō)，第二階段至少需要一年時(shí)間。但一年時(shí)間對(duì)銷(xiāo)量增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)極為可觀(guān)。我們可以發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)奠基工作主要以人為主，以市場(chǎng)推動(dòng)為主，經(jīng)銷(xiāo)商鋪貨、人員推銷(xiāo)、政策促銷(xiāo)都是市場(chǎng)推動(dòng)力量。市場(chǎng)銷(xiāo)量的快速提升階段主要以消費(fèi)者或終端拉動(dòng)為主，通過(guò)資源投入快速擴(kuò)大銷(xiāo)量。這兩個(gè)階段的資源投入順序不能顛倒。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的第三步是市場(chǎng)地位的鞏固，只有做到區(qū)域市場(chǎng)第一位，市場(chǎng)地位才難以撼動(dòng)。一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)袖只有高中低端“通吃”，市場(chǎng)地位才穩(wěn)固，因?yàn)橹挥型ǔ缘钠髽I(yè)才有戰(zhàn)略回旋空間。如地方啤酒廠(chǎng)只有同時(shí)做中低端啤酒才有穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，單做中端啤酒不易上量，單做低端易受攻擊。從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的三階段可以看出，銷(xiāo)量提升速度最快的是第二階段，也就是薄弱市場(chǎng)提升階段。因此，提升薄弱市場(chǎng)將是最穩(wěn)定、貢獻(xiàn)最大的銷(xiāo)量增長(zhǎng)源泉。推廣新產(chǎn)品是增量的有效方法明年的銷(xiāo)售任務(wù)如何完成？增量從哪里來(lái)？具體方法要視企業(yè)的實(shí)際情況而定，最有共性的增量方法就是推廣“新產(chǎn)品”。（一）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)怎樣界定？“新產(chǎn)品”有三類(lèi)：第一類(lèi)是針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的“新產(chǎn)品”，即老產(chǎn)品進(jìn)新市場(chǎng)。第二類(lèi)是“象征性新產(chǎn)品”，其實(shí)它并不是“新產(chǎn)品”，只是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品在包裝、規(guī)格、訴求、價(jià)格、分銷(xiāo)渠道上稍加調(diào)整，使它看起來(lái)像新產(chǎn)品而已。比如，可口可樂(lè)的飲料并沒(méi)有變，但是它不斷推出新包裝，給消費(fèi)者新感覺(jué)，這就是象征性新產(chǎn)品。第三類(lèi)就是真正意義上的全新產(chǎn)品。其實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)中遇到的大多數(shù)新產(chǎn)品都是第一類(lèi)、第二類(lèi)新產(chǎn)品，第三類(lèi)新產(chǎn)品很少。（二）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品阻力大怎么辦？開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是否成功關(guān)鍵的阻力來(lái)自于公司營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)部的層層否決。通過(guò)對(duì)眾多案例的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)：新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因往往不是來(lái)自外部的諸多因素，而是來(lái)自企業(yè)銷(xiāo)售組織內(nèi)部的層層否決――從銷(xiāo)售公司總部到各級(jí)區(qū)域經(jīng)理再到業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷(xiāo)商、二批商直至零售商。因?yàn)閷?duì)新產(chǎn)品上市缺乏信心，因?yàn)榕c成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大產(chǎn)出少，因?yàn)殇N(xiāo)售任務(wù)重，為確保完成基本銷(xiāo)售指標(biāo)，無(wú)精力顧及新產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，所以來(lái)自公司銷(xiāo)售組織內(nèi)部的下意識(shí)的層層否決成為新產(chǎn)品上市推廣的最大障礙。解決的方法就是“否定之否定法則”：1、否定企業(yè)內(nèi)部人員缺乏自信，樹(shù)立全員銷(xiāo)售信心。2、否定企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)誤經(jīng)營(yíng)思想，提供切實(shí)可行的方案。3、否定可能會(huì)出現(xiàn)的層層“否定”，確保“肯定”的成功。（三）業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商愛(ài)保老產(chǎn)品而不愛(ài)推廣新產(chǎn)品怎么辦？對(duì)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商而言，通過(guò)促銷(xiāo)等方式保老產(chǎn)品的銷(xiāo)量似乎是最省心省力的事。管理層會(huì)不斷感受到這種壓力。而新產(chǎn)品推廣初期，既費(fèi)力銷(xiāo)量又不大，很多經(jīng)銷(xiāo)商和業(yè)務(wù)員不愿做。本人在某著名企業(yè)任職時(shí)，安排銷(xiāo)售計(jì)劃，不少省主管覺(jué)得任務(wù)太高難以完成，因?yàn)橹鲗?dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率已經(jīng)很難有發(fā)展空間，我們要求重點(diǎn)在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上挖潛力，公司的許多產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展是不平衡的。半年后不同認(rèn)識(shí)的區(qū)域所表現(xiàn)的結(jié)果是截然不同的。部分區(qū)域經(jīng)理認(rèn)真貫徹公司精神，在公司現(xiàn)有的眾多產(chǎn)品中分析，選擇合適的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，根據(jù)產(chǎn)品特征和市場(chǎng)特點(diǎn)尋找最佳切入點(diǎn)，進(jìn)行推廣，通過(guò)半年的努力，雖然辛苦一些，一面維護(hù)好原有產(chǎn)品的市場(chǎng)，一面集中精力和資源重點(diǎn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新客戶(hù)，市場(chǎng)很快就起來(lái)了，較好地完成或超額完成了銷(xiāo)售任務(wù)。而另外一些區(qū)域經(jīng)理，死抱著老產(chǎn)品不放，他們認(rèn)為，將開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的精力和資源投放到老產(chǎn)品上可以省力、不冒風(fēng)險(xiǎn)。雖然前三個(gè)月從銷(xiāo)售報(bào)表上看，二者對(duì)比，前者顯得吃力不討好，但是半年后，后者就明顯表現(xiàn)為后勁不足。（四）怎樣提高新產(chǎn)品推廣的成功率？我認(rèn)為要做好下列三項(xiàng)工作：第一，選擇新品推廣上市時(shí)機(jī)。如果能在旺季到來(lái)之前上市，季節(jié)推動(dòng)、人員推動(dòng)、政策推動(dòng)三股力量同時(shí)使勁，新品推廣將快速的多。第二，爆發(fā)式鋪貨。爆發(fā)式鋪貨既能夠打?qū)κ忠粋€(gè)措手不及，在對(duì)手還未出臺(tái)應(yīng)對(duì)措施前快速占領(lǐng)市場(chǎng)，又能夠通過(guò)高密度的市場(chǎng)覆蓋增強(qiáng)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者的信心。同時(shí)，把產(chǎn)品鋪得到處都是還是最好的終端廣告。第三，通過(guò)三波以上的政策推動(dòng)保證成功。不管政策力