2022年羅賓斯管理學知識點復習

公共基礎趾論冷業(yè)基礎理論公共基礎趾論冷業(yè)基礎理論專業(yè)課理論、經濟學科體系相關學科哲學管理學心理學行為科學數學社會學人類學史學文學管理的特性動態(tài)性管理的特性動態(tài)性創(chuàng)造性經濟性藝術性管理的外延管理的內涵新管理學管理學管理學管理學原理理解學習管理的重要作用。管理的必要性：資源短缺科技落后，高度專業(yè)化，團隊合伙，網絡經濟，虛擬經濟中層管理者：接受組織目的將其分解為事業(yè)部目的，向下解釋和傳達高層意圖，向上傳遞低層信息。基層管理者：給下屬作業(yè)人員分派具體工作；直接指揮和監(jiān)督現場作業(yè)。管理是指在特定環(huán)境下對組織所擁有的資源進行有效的籌劃、組織、領導和控制，以便實現既定的組織目的的過程。管理定義的四層含義：1.管理是為實現組織目的服務，是有組織有目的進行的過程；2.由一系列互相關聯、持續(xù)進行的工作活動構成，即籌劃、組織、領導、控制等；3.管理通過運用資源來實現，其有效性從效率和效果來判斷；4.管理在一定的環(huán)境條件下開展，受其影響。四大層次：·目的——管理必須服務于組織的目的?！み^程管理是由一系列互相關聯、持續(xù)進行的活動所構成的，涉及組織、籌劃、領導、控制等?！べY源——有效運用多種資源達到組織的目的?！きh(huán)境管理離不開特定的內外環(huán)境提高和維持組織成員的工作積極性5.如何理解管理者扮演的十種角色?明茨伯格：可構成三方面：人際關系(掛名首腦、領導者、聯系者)、信息傳遞(監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者)、決策制定(公司家、混亂駕御者、資源分派者、談判者)6.理解管理者技能的內涵及其各個管理層次對管理技能的規(guī)定。技術技能——使用某一專業(yè)領域有關的工作程序、技術和知識完畢組織任務的能力。管理人員需要理解并初步掌握·人際技能-理解、鼓勵她人并與她人共事的能力。此能力對所有管理人員都重要?！じ拍罴寄芫C觀全局、認清為什么要做某事，調查公司與環(huán)境互相影響的復雜性的能力。管理層次越高越需要。*分享信息狹義：經營與市場打交道，通過價格機制調節(jié)資源的配備；管理是對組織內部的人力源和非人力資源的政權威分派資源。廣義：管理涉及經營管理學的演化與時代背景(請參照ppt第4~7張上的表格)1)時間2)時代3)時代特性：a.信息的流動方式b.人和c.生產方式d.國際政治經濟關系4)重要管理思想5)代表人物和著作3)定量管理思想4)系統和權變管理思想2.作為科學管理理論的鼻祖泰勒所提出的基本原理是什么?應當如何評價這一理論?原理：工作量化/人事相符/差別工資/勞動紀律/科學培訓/主角：機器和流水線人為其服務/卓別林：殘酷的資本主義評價：■在管理領域引入科學思想，開創(chuàng)了管理發(fā)展的新局面。使生產效率提高二、三倍。忽視了工人的感情、態(tài)度等社會因素。重要適應于現場生產和管理工作，忽視了財務、銷售等方面。■“把效率置于倫理道德之上”3.法約爾和韋伯的基本觀點有哪些?法約爾的組織管理理論：1)管理職能籌劃：擬定目的和完畢目的的環(huán)節(jié)組織：擬定任務和完畢任務所必需的機器、物資和人員協調：協調各部門與員工的活動。控制：使工作與籌劃、原則符合。2)管理的14條原則工作分工；權力與責任；紀律：統一指揮；統一方向；個人服從整體；公平報酬；集權；級別鏈；秩序；公平；穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團結精神2)韋伯：官僚行政組織評價：奠定管理的組織理論的基本。5.行為管理理論產生的背景是什么?霍桑實驗提出了什么樣的結論?背景：梅奧與“霍桑實驗”:1927-1932,在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠，找出工作條件變化對生產效率的影響。發(fā)現照明條件、工資支付措施的影響都不明顯，而是受社會環(huán)境、社會心理的影響。重要觀點：“社會人”;“士氣”;“非正式組織”;新型領導措施結論：a.從經濟人假設到社會人假設；b.交往需要、感情需要、歸屬需要、自我實現需要等；XX理論和Y理論Y理論：在正常狀況下人樂意承當責任，樂意發(fā)揮才干和發(fā)明性，管理者應使人的智慧、能力得以充足發(fā)揮。超Y理論：不同的人對管理方式的規(guī)定是不同的；有些但愿正規(guī)的規(guī)章條例(X理論),有些但愿自主(Y理論)Z理論：大內。公司與職工的利益是一致的，長期雇傭，職工參與，個人負責等7.定量管理的思想有哪些觀點?優(yōu)缺陷是什么?核心是把運籌學、記錄學和電子計算機等用于管理決策和提高組織效率。通過將科學的知識和措施用于研究復雜的管理問長處(在管理決策中得到了廣泛運用，特別是輔助管理者做出籌劃和控制方面的決策):*通過對諸生產要素在不同環(huán)境下的流量控制，使公司整個系統達*MPS主生產籌劃MasterProductionSchedule最后產品每一具體時間生產量*公司資源籌劃ERP:EnterpriseResourcesPlanning.*MRP2是把公司制造資源整合在一種封閉環(huán)之內的貫徹公司戰(zhàn)略目的態(tài)應變；有模擬應變；有物流和資金流的統一*MRP2是把公司制造資源整合在一種封閉環(huán)之內的貫徹公司戰(zhàn)略目的的籌劃；MRP2有系統性；有數據共享；有9.權變管理思想的重要觀點是什么?其合理性在哪里?10.試比較中外管理思想的異同?(如下只列出中國老式的管理學思想)·宏觀管理的治國學(如財政稅收、國家行政管理);·微觀管理的治生學(市場經營、農副業(yè)、手工業(yè))。要點：3.由首長管理向人性化管理轉化4.由政府管理向民營化管理轉化5.由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉化CH3文化與環(huán)境1.什么是組織文化?其顯性內容和隱性內容分別指什么?組織文化：組織文化是組織成員共有的價值和信念體系顯性文化(內容):組織的文化設施、文化教育、技術培訓、文娛、聯誼活動。隱性文化(內容):是組織內部為達到總體目的而逐漸形成的、一貫倡導、不斷充實、并為全體成員自覺遵循的價值2.如何理解組織文化的四個層面?舉例。1)關注細節(jié)低or高：盼望員工體現出精確性，分析和關注細節(jié)的限度2)成果導向低or高：管理者關注成果或成果，而不是如何獲得這些成果的限度3)員工導向低or高：管理決策中考慮成果對組織成員影響的限度4)團隊導向低or高：環(huán)繞團隊而不是個人來組織工作的限度5)進取性低or高：員6)穩(wěn)定性低or高：組織決策和行動強調維持現狀的限度7)創(chuàng)新與風險承受力低or高：鼓勵員工創(chuàng)新并承當風險的限度一公司員工在生產經營活動過程中形成的一種觀念、意一為達到公司目的，故意識地、人為地建立和培養(yǎng)的一識、措施、習慣等的總和。取決領導者的素質和道德種思想、精神和群體意識以及塑造的公司形象之和。高低風險大小高低風險大小3)按各類公司文化類型與經營業(yè)績的關系來劃分(美國哈佛商學院約翰科特和詹姆斯赫斯克特《公司文化與經營業(yè)績》):a)強力型文化b)方略合理型文化c)靈活適應型文化性別、年齡、文化限度、參與工作時間、現任職務、4)員工對自己收入的滿意限度；14)評價公司是以個人利益與否實現及實現限度為原5)員工對自己增長才干、發(fā)揮潛力的注重限度；7)員工對公司決策的參與意識；9)公司內同一班構成員之間的關系；11)對公司內部各部門之間的收入差距以及接受限21)對公司內部機構設立狀況的評價....5)公司橫向溝通限度；10)員工有無自豪感；6)公司縱向溝通限度；11)員工在公司中得到關懷、注重限度；7)公司靠人治限度；12)公司在社會公眾中的形象。1)環(huán)境是指與公司經營管理活動有潛在關系的所有外部力量和有關因素的組合，它是影響公司生存和發(fā)展的2)特點：客觀性、差別性(不均衡性)、有關性(有限性)、動態(tài)性(多變性)、不可控性(難于控制)不同因素對經營活動各個方面的影響和制約不盡相似，同樣的環(huán)境因素對不同的公司所產生的影響●公司總是在一定的外部環(huán)境條件下開展生產經營活動的，而外部環(huán)境條件總是在不斷變化的●環(huán)境監(jiān)控和預測的意義在于：公司能及時地辨認環(huán)境變化而帶來的機會與威脅，采用合適的對策，使其經營管理與其管宏觀管理環(huán)境因素：影響公司微觀環(huán)境的巨大社會力量，涉及人口、經濟、政治、法律、科學技術、社會文化及自然地理微觀管理環(huán)境因素：指與公司聯系緊密，直接影響其經營能力的多種參與者，如供應商、中間商、顧客、競爭者以及社會微觀管理環(huán)境直接影響和制約公司的經營活動，宏觀管理環(huán)境則是以微觀環(huán)境為媒介間接影響和制約公司的經營管理活動。直接管理環(huán)境受制于間接管理環(huán)境。全球氣溫上升、臭氧層破壞、水源污染、噪音污染、海洋赤潮、酸雨、生物多樣性干早使幾千萬人置于危急之中；在印度博帕爾農藥廠化學品泄漏事件導致人死亡；在墨西哥，液化氣罐爆炸使1000人遇難；在瑞士，農用化學品、溶劑和汞泄沖到萊茵河，使數百萬條魚被毒死；在全每年大概有6000萬人死于腹瀉威脅水平威脅水平高低BF高機會水平電子、軟件、電子儀器唱片、玩具、服裝境對公司經營管理產生的影響? 經濟環(huán)境：個人收入、個人可支配收入、個人可自由支 1.什么叫決策?決策的構成要素是什么?·決策——是指一種人或組織為了達到某一目的、目的或企圖，在眾多方案中選擇一種最優(yōu)的方案或方略，并加以實決策——是指組織或個人為了實現組織的目的，由組織整體或組織的某個部分作出的對組織將來一定期期內有關活 2.如何評價決策的有效性?四原則：決策的質量或合理性/決策的可接受性/決策的時效性/決策的經濟性3決策重要有哪些特點?如何理解管理決策只能追求滿意，而不也許做到最優(yōu)?六特點：目的性/可行性/選擇性/滿意性/過程性/動態(tài)性 4如何劃分決策的類型?高層管理者重要應做哪些決策?·按決策的主體來看——個體決策與群體決策·按基于經驗還是基于科學分析來看--經驗決策與科學決策·按決策需要解決問題的性質來看——初始決策和跟蹤決策·按決策的風險性來看——擬定性、風險性和不擬定性決策·按決策的層次來看——高層、中層、基層決策·按決策目的的內容來看單目的決策和多目的決策·按決策的性質劃分——定性決策、定量決策高層決策——大多為有關全局以及與外界有密切聯系的重大問題中層決策——組織中層管理人員所做的決策，反饋決策風險分析反饋決策風險分析作出決策決策信息方法基層決策——一般解決平常工作中的問題。又稱業(yè)務決策。(包括風險否(包括風險5簡述決策的制定過程是·環(huán)節(jié)一：發(fā)現問題檢查實施·環(huán)節(jié)二：擬定目的·環(huán)節(jié)三：擬定方案·環(huán)節(jié)四：比較和選擇方案·環(huán)節(jié)五：執(zhí)行方案·環(huán)節(jié)六：檢查解決6.影響組織決策的因素有哪些?·五點：環(huán)境/組織文化/過去的決策/決策者對風險的態(tài)度/決策的時間急切性SWOTSWOT分析法——機會(Opportunities)優(yōu)勢(Strengths)學會管理決策的基本措施。策措施a)SWOT分析法：(左圖)(見下圖)低高低市場增長率高2)有關行動方案選擇的分析評價措施不同經營單位的決策選擇：(見下表)需要投資明星高維持或提高市場占有率金牛正、大負、大正零或負低或負低不需投資瘦狗正低或負不需投資收獲/放棄/清算a)擬定型決策的方案選擇法：擬定型決策——量本利分析法，又稱盈虧平衡點分析法(一)設某機械廠的管理人員正在考慮對一種新產品甲進行投資，新產品估計售價為125元/件，單位變動成本估計為75元，每年固定成本總額估計為60萬元。管理人員想要懂得銷售多少件產品甲，公司才干達到損益平衡。公式：銷售額=固定成本+變動成本+預期利潤(二)目的利潤為180000時的銷售量為：>量本利分析圖示法：(左圖)b)b)風險型決策的方案選擇法(決策樹和決策表法)幾種概念：決策…表達/方案枝一表達有可選擇的幾種方案/結點一以帶有編號的表狀態(tài)枝/概率/損益值(見下圖)·例：某公司籌劃開發(fā)一種新產品，有兩種方案：豪華型、普及型。豪華型成功的概率是0.6,成功可賺錢800萬元，失敗則虧損300萬元；普及型成功的概率是0.7,成功可賺錢600萬元，失敗則虧損30萬元。試問該公司應6豪華型開發(fā)方案的盼望收益是360萬元，普及型開發(fā)方案的盼望收益是411萬元。因此，可選擇的方略是開發(fā)普及型產c)非擬定型決策的方案選擇法非擬定型決策：由于外界環(huán)境的不擬定性、個人的有限理性，人們不也許明確預期投資項目的收益。此時，人們的決策帶策帶有一定的主觀性，這種決策措施就是非擬定性決策?！僭O某廠對一種新產品的生產進行決策。預期產品需求量有四種也許：暢銷、尚好、較差、滯銷。決策者有三種決策方略：建新廠大量生產、改造原廠達到中檔產量、運用原有設備小批量生產。三種方略與每種產品需求狀況的預期收益見下表，當決策者不懂得實現每種預期收益的概率時，決策者可以選擇的決策措施的原則有四種原則：樂觀原則、悲觀原則、暢銷尚好大量生產中等產量小批生產9(1)悲觀原則(小中求大的原則)(2)樂觀原則(大中求大原則)80;55,31。其中80是最大值，則80所相應的方略----大量生產，就是該原則下所選擇的方略。(3)折衷原則(現實主義原則)a(0<a<1),則悲觀系數為1-a,將兩者加權有：現實估計值=樂觀成果×a+悲觀成果×(1-a),那么,從現實的估計樂觀系數a大小因人而定。假設a=0.7,則相應三種方略的估計值分別為：方略1估計值最大，因此應當選擇的方略是大量生產。(4)最小最大懊悔值原則·某廠新產品投產的決策懊悔值表(單位：萬元)暢銷尚好00中等產量3小批生產900CH5籌劃1.什么是籌劃和籌劃工作?籌劃的性質和內容是什么?籌劃是指用文字和指標等形式所體現的、組織以及組織內不同部門和不同成員在將來一定期期內有關行動方向、內容和方式安排的管理文獻。(名詞屬性)籌劃是指為了實現決策所擬定的目的，預先進行的行動安排，亦稱籌劃工作即對決策所擬定的任務和目的提供一種合理的實現措施。(動詞屬性)1).籌劃工作是為實現組織目的服務的①把決策所確立的組織目的及其行動方式分解為不同步間段的具體目的及其行動安排。(時間維度)②把決策所確立的組織目的及其行動方式分解為組織內不同層次、不同部門、不同成員的分目的及其行動安排。(空間維度)2).籌劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基本3).籌劃工作具有普遍性和秩序性①籌劃工作是全體管理人員的一種職能，組織4.)籌劃工作要追求效率實際實行狀況與籌劃指標的比較可以作為控制系統的Why——為什么做?因素Who——誰去做?人員Where——何地做?地點When——何時做?時間How——如何做?方式、手段3.籌劃可分為哪些類型?4.籌劃與決策是什么關系?決策與籌劃既互相區(qū)別，又互相聯系1)決策是籌劃的前提，籌劃是決策的延續(xù)2)決策與籌劃互相滲入3.籌劃可分為哪些類型?4.籌劃與決策是什么關系?決策與籌劃既互相區(qū)別，又互相聯系1)決策是籌劃的前提，籌劃是決策的延續(xù)2)決策與籌劃互相滲入時間長短職能空間綜合性程度戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃程序性計劃非程序性計劃④預測并有效地確定計劃的重要前提條件計劃的重要前提條件⑤擬訂和選擇可行性行動方案⑥制訂主要計劃⑦制訂派生計劃決策時對決策方案的分析與評價基于方案籌劃，籌劃細化決策內容，籌劃檢查與修訂決策，決策可否貫徹1)擬定目的2)認清目前：環(huán)境研究(外部環(huán)境3)部環(huán)境的研究)4)研究過去：過去決策也許帶來的影響5)并發(fā)現其規(guī)律6)預測并有效地擬定籌劃的重要前提條件7)擬訂和選擇可行的行動籌劃8)擬訂備選方案、比較和評價備選方案、擬定選擇原則、選定滿意或合理方案9)六、制定重要籌劃10)七、制定派生籌劃11)八、制定預算，用預算使籌劃數字化3簡述編制籌劃的措施。1)滾動籌劃法：(左圖)近期具體籌劃執(zhí)行完畢后，根據執(zhí)行狀況對原籌劃進行修正細化，此1)滾動籌劃法：(左圖)近期具體籌劃執(zhí)行完畢后，根據執(zhí)行狀況對原籌劃進行修正細化，此本期五年計劃(2001-2005)計劃修正因素新的五年計劃(2001-2005)長處：推遲了對原期籌劃的決策，增長了籌劃的精確性，提高了籌劃工作的質量；這種籌劃措施使長、中、短期籌劃可以銜接，既保證了長期籌劃的指引作用，又能使各期籌劃基本保持一致，并且保持了籌劃的彈性，在變化莫測的環(huán)境2)運籌學法：含義：運籌學法是指運用數學模型，力求將有關因素都轉化為變量形式反映在模型中，運用數學和記錄學的措施在一定環(huán)節(jié)：界定問題和重要變量范疇/建立數學模型/擬定模型中各變量的具體數值/求解，即求出目的函數的最優(yōu)解S是生產準備費用，I是單位商品的庫存(1)含義：PERT網絡是一種類似流程圖的網絡圖，它標出了各項活動間的先后順序和完畢時間，從而可使管理者借助PERT網絡圖找出完畢籌劃目的活動的核心途徑，以便比較多種不同方案在進度和成本方面的效果。擬定每一活動的先后順序和各自耗費的時間繪制PERT網絡圖找出核心途徑，即完畢活動時間最短的途徑：建筑房屋事件描述：(左圖)各工序的時間參數如下(右圖):作業(yè)時間(天)A3CB4C4AD6BE5BHF8HG5IH75期望時間6AB6CE.安裝扇戶3C3C55G4D31J4什么是目的管理?目的管理措施其優(yōu)缺陷是什么?[美]哈羅德.孔茨：目的管理是一種全面的管理系統，它用系統的措施，使許多核心管理活動結合起來，并且故意識地瞄[美]彼得.德魯克：由組織提出一定期期內盼望達到的總目的，然后由各部門和全體員工根據公司總體目的的規(guī)定，制定目的管理理論的優(yōu)缺陷目的管理理論的優(yōu)缺陷3、能有效鼓勵職工完畢公司目的4、能實行有效的監(jiān)督與控制、減少無效勞動局限性：目的制定較為困難：目的制定與分解中的職工參與費時、費力；考核與獎懲難以完全一致；職工素質差別影響目的管理措施實行CH6組織作為組織工作對象的“組織”(organizati作為組織工作或組織職能的“組織”(organizing)——管理者所開作為組織工作成果的“組織”(organization)——所形成的組織構造。重要性：組織工作、組織現象存在于社會生重要任務：職務分析與設計/部門劃分和層次設計/構造形成組織設計工作的成果體目前兩份文獻上：*組織構造圖/*職務闡明書b)因事設職與因人設職相結合的原則a)要有健全的組織構造體系(組織形態(tài))b)要合適授權(組織功能)--要有活動的余地或空間c)建立良好的工作關系(組織關系與工作環(huán)境)3)要維持合適的控制幅度4)要使每個部屬只對一種上司負責高聳型組織一管理層次相對較多/扁平型組織一管理層次相對較少在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成在同樣成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數有效管理幅度的影響因素有效管理幅度的影響因素a)工作能力：綜合能力、理解能力、體現能力b)工作內容和性質：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；籌劃的完善限度；非管理性事務的多少c)工作條件：助手的配備狀況；信息手段的配備狀況；工作地點的接近性d)工作環(huán)境：工作環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅職權—-指的是組織設計中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和但愿命令得到執(zhí)行而進行獎懲的權力。集權——職權的集中化限度，即決策權在很a)經營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質c)決策的重要性和管理者的素質d)方針政策一致性規(guī)定和現代控制手段的使e)組織的歷史和領導者個性的影響b)減少組織的適應能力c)致使高層管理者陷入平常管理事務中，難以集中精力解決公司發(fā)展中的重大問題d)減少組織成員的工作熱情，并阻礙對后備管理隊伍的b)整個決策過程的集中限度二是促成主管人員在工作中充足c)下屬決策受控制的限度何為授權?典型的組織結構典型的組織結構總經理直線銷售部廣告部研發(fā)部職能[主管制造部質檢部主管運輸主管分銷參謀兩者的矛盾在于：要么保持了命令的統一性，但參謀作用不能充a)明確參謀與直線的關系，分清雙方的職權關系與存在b)授予參謀機構在一定專業(yè)領域內必要的職能職權，以提高參謀人員工作的積極性；c)直線經理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持b)現代組織設計浮現的“機構職能綜合化和業(yè)務流程整合化”,如以事業(yè)部制替代職能型構造c)業(yè)務流程重組(業(yè)務流程再造)BPR的四方面內涵：明顯、主線、流程、重新設計d)金字塔型的層級構造轉變?yōu)闄M向的水平型構造1)正式組織——是組織設計工作的成果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助上組織圖和職務闡明書等文獻予以明確規(guī)定特性：目的性/正規(guī)性/穩(wěn)定性2)非正式組織的產生：由于工作性質相近、社會地位相稱，因此，對某些具體問題的結由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，形成了小群特性：自發(fā)性/內聚性/不穩(wěn)定性 心理需要的滿足/和諧、融洽的人際關系/提高員工的互相合伙精神/最后變化正式組織的工作狀況目的的沖突/受行為一致性的壓力，束縛個人的發(fā)展/影響正式組織的變革進程，導致組織創(chuàng)新的惰性a)有效性地運用和發(fā)揮非正式組織的積極作用一為其形成提供條件，并努力b)克服其不利影響：建立、宣傳對的的組織文化，以影響與變化非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織做出積極的奉實體組織——組織的最初形態(tài)。虛擬組織——是社會及組織發(fā)展到一定階段才浮現的產物。(有四個特點：組織構造的虛擬性——構成人員的虛擬性——辦公場合的虛擬性——核心能力的虛擬性)(3)機械式組織與有機式組織嚴格的層級關系固定的職責(1)直線制組織長處：管理構造簡樸/管理費用低/反映靈活缺陷：對管理成員規(guī)定高/組織缺少橫向溝通長處：充足發(fā)揮專業(yè)人才的作用/工作細致、進一步，對下級指引比較具體/彌補行政管理人員管理能力局限性，并減輕長處：充足發(fā)揮專業(yè)人才的作用/工作細致、進一步，對下級指引比較具體/彌補行政管理人員管理能力局限性，并減輕其承當缺陷：形成多頭領導，削弱統一指揮/政出多門，互相矛盾，職能型結構示意圖(3)直線職能制組織長處：綜合了直線制和職能各自的長處，既有助于保證集中統一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺陷：各職能單位自成體系，不利于橫向溝通職能部門權力過大、過寬，容易干擾直線指揮命令系統彈性局限性，對環(huán)境典型的矩陣型結構示意圖A產品部B產品部C產品部長處：加強了橫向聯系，克服了各自為政的現象既保證了資源的有效運用，又提高了組織的靈活性和應變能力有利培養(yǎng)合伙精神、全局觀缺陷：容易產生臨時觀念，責任心不強由于雙重職權的存在，難以分清責任(5)事業(yè)制組織：典型的事業(yè)部型構造示意圖(下圖)總經理總經理事業(yè)部甲事業(yè)部乙事業(yè)部丙事業(yè)部丁事業(yè)部戊采購處生產處財務處市場處a)對事業(yè)部經理素質規(guī)定高(全能型人才)c)各自有經濟利益d)集權與分權的關系較難解決a)專門化管理與集中統一領導相結b)事業(yè)部以利潤為核心，保證了公司典型的動態(tài)網絡型結構獨立的研發(fā)獨立的研發(fā)和咨詢機構項目管理小組廣告代理商長處：迅速、靈活、經濟/固定資產投入少、風險性低缺陷：控制力差/創(chuàng)新容易被竅取部門化的幾種類型(圖示見第35~40張ppt或看課本)職能部門化/產品部門化/過程部門化/區(qū)域部門化/顧客部門化第五節(jié)組織變革CH7溝通1.什么是溝通?人際溝通與管理溝通有何內在聯系? 溝通是將某一信息(或意思)傳遞給客體或對象，以期獲得客體作出相應反映效果的過程。1)太太：“老公：今年我過生日，你送我一顆鉆戒好不好?”她對丈夫說。丈夫：“什么?”太太：“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。沒意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如鉆戒，可以做個紀念?！闭煞颍骸般@戒，什么時候都可以買。送你花、請你吃飯，多有情調!”吵起來了，吵得甚至要離婚。更妙的是，大吵完，兩個人都糊涂了，彼此問：“我們是為什么吵架啊?”“我忘了!”太太說?！拔乙餐恕！闭煞蛏ι︻^，笑了起來：“啊!對了!是為了你要顆鉆戒。”2)有個太太，想要顆鉆戒當生日禮物。但是她沒直說，卻講：“親愛的，今年不要送我生日禮物了，好不好?”“為什么?”丈夫驚訝地問，“我固然要送?！毙°@戒……”“噢!”丈夫說。成果，你們猜怎么樣? 管理溝通就是指在管理工作中發(fā)生的、兩個或兩個以上的人或群體，通過一定的聯系渠道，傳遞和互換各自的意見、觀點思a)信息發(fā)出者一信息溝通的主體b)信息一是溝通的內容，體現溝通主體的觀念、需要、意愿、消息等等；c)訊道一是信息傳遞的途徑，即傳遞媒介，或載體，如人、動物、書、報、影視、聲、光、電等等；2.試述溝通的模式及過程。發(fā)送者接受者反饋信息源(發(fā)信者)接受者該模型包括七個構成部分該模型包括七個構成部分3.人際溝通的重要性和特點是什么?信息溝通(人際溝通)的重要性：信息溝通(人際溝通)的重要性：c)信息溝通是改善人際關系的重要保b)不僅限于信息的交流，并且也涉及了情感、思想、態(tài)度、觀點等的交流；c)在人與人之間的信息溝通過程中，交流的動機、目的、需要彼此理解對方進行信息交流的動機與目的，而信息交流的成d)在人與人之間的溝通過程中，會浮現特殊的溝通障礙。4.管理溝通的種類可劃分為哪幾類?1)人際溝通----目的：建立良好關系核心：關系導向2)2、工作溝通----目的：做好工作核心：精確與效率5.溝通涉及哪些范疇?語言溝通/非語言溝通/電話溝通/文字溝通/公眾溝通/現代科技手段基本類型身體動作身體特點音質、音量、語速、語調、大笑空間利用座位布置、談話距離自然環(huán)境房間構造、擺設、裝潢、光線、噪音、整潔度；遲、早、等待、文化差異。7.組織溝通有哪些重要通道?各有什么優(yōu)缺陷?評價原則：速度的快慢/精確性/領導者的產生/成員的滿意度8.導致溝通障礙的重要因素有哪些?應當如何克服?例如良好溝通的“十戒”5、溝通時應注意內容，同步也應注意語調2、檢查溝通的真正目的3、考慮溝通時的一切環(huán)境狀況8、溝通時不僅要著眼于目前，還應著眼將來10、應當成為一種好聽眾：9、應當言行一致9.為什么聆聽也很重要?9.為什么聆聽也很重要?1.人力資源管理在公司管理中的地位和作用是什么?對公司來說，人力資源既是公司的實力和資本，也是公司的承當。2.人力資源管理的重要內容涉及哪些方面?3.什么是人力投資?人力資源的素質涉及的內容有哪些?(1)人力投資，是指為積累人力資源而預付的投資。通過人力投資，使人力資源得以形成和儲藏，從而構成社會財富的一部人力投資涉及：教育培訓的投資；勞動力遷移的投資；職工搜尋的投資等。人力投資的特點：收益者與投資者的非一致性；收益獲得的遲效性與長期性；不同內容投資收益的差別性；較高的收益率；收益的多方面性。(2)人力資源的素質：重要體目前勞動力素質，它是指勞動者在勞動過程中體現出來的體力和智力。構成勞動能力的因素(由內而外):基本素質→文化科學知識→經驗→能力智力開發(fā)程度>身體素質4.如何理解人力資源管理的宗旨?謀求人與事的合適配合/謀求人與人的合適配合/發(fā)明良好的工作環(huán)境5.為什么要對人進行個性差別化管理?年齡一年齡不同，心理需求也不同性別一認知、思維、行為方式的差別愛好愛好一愛好是成功之母管理視角部門性質資歷和經驗一純熟限度、反映能力特長一解決問題所根據的手段不同價值觀一動力、原則、調節(jié)、定向1981年以來自我控制物物人自動人、觀念人內激為主管理性質7.老式人事管理與現代人力資源管理的重要區(qū)別是什么?8.為什么美日人力資源管理模式有如此大的差別?ppt管理人員式重獎重罰推崇集體表現，發(fā)揮集體作用CH9行為基本1.為什么組織行為學要關注員工的行為?組織行為學在于解釋、預測、和影響行為。管理者為了管理好員工的行為。2.試舉例描述態(tài)度的三種成分。態(tài)度一是對于物體、人物和事件的評價性陳述或內心的感受，以贊同或反對來體現。態(tài)度的形成：遺傳因素+環(huán)境+情境=態(tài)度3.員工滿意度與生產率之間的有什么內在聯系?工作挑戰(zhàn)性、公平報酬、工作環(huán)境支持、同事關系、人格與工作適應→個人變量、價值觀、個性、自我原則、比較分析4.理解人格的定義、類型框架和大五人格模型(看書P397~P400)人格一穩(wěn)定的行為反映5.情緒智力是指什么?情緒智力：自我意識、自我管理、自我鼓勵、感同身受、社會技能。7.什么是感覺和知覺?影響知覺的重要因素有哪些?知覺是個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋自己的感覺印象的過程。知覺者知覺對象社會環(huán)境知覺情境因素7.什么是學習理論?什么叫做行為塑造?學習：經驗、持久行為變化學習理論：典型條件反射操作性條件反射社會學習學習原理應用：行為塑造小步子原則獎勵懲罰正強化懲罰忽視負強化8.論述歸因理論，并運用它來解釋個體行為(看書P403)9.指出管理者在判斷她人時常常使用哪些捷徑1.什么是群體?形成群體的條件是什么?群體的定義：群體是二人以上，為了達到共同的特定目的，彼此互相依賴和互相作用的一種整體，而不是個體的簡樸相加。群體的明顯標志之一，就是群體內的成員應具有共同的信念和群體意識。個體可以是許多群體的成員之一。 群體的含義：廣義--指以某種社會關系為紐帶聯結而成的，并有區(qū)別于其她群體和個人的獨立特性的人群聚合體，如階級、民族、政黨等狹義----指介于組織和個人之間的人群，這種人群有共同的目的、目的、并在共同的活動中成員間心理行為上互相依存、互相影響，進行思想情感溝通。形成條件：a)有共同的活動目的、目的。目的和目的是經全體成員批準并由全體成員去實現。b)有全體成員共同執(zhí)行的群體規(guī)范、規(guī)則。c)成員間心理行為上有互相依存、互相影響的關系，每個成員都意識到自己是群體一員。d)在群體中每個成員都占有一定位置，扮演一定角色，執(zhí)行一定義務和享有一定權利。e)成員間有思想、信息、情感交流。2.群體的構成要素是什么?什么叫群體行為?要素：活動---群體只有通過一定的活動才干體現自身的客觀存在；群體也只有通過多種各樣的活動，才干持續(xù)存在；互相作用---群體成員在活動中，彼此互相交往，通過語言和非語言的方式，進行互相間的信息溝通，從而促成彼此的行為產生了互相影響和互相作用；感情---群體在互相作用過程中，成員與成員之間、以及成員與群體之間，會產生一定的感情。這種感情反過來會影3.如何辨別正式群體與非正式群體?分別有何作用? 各自特點：(1)正式群體的產生，是為了達到與組織任務有明確關聯的特定目的，以及執(zhí)行組織特定的工作任務。群體之間有公事往來，但公務關系往往也受到私人關系的補充。例如，心理上的接近(同情、友誼、尊重等),使正式群體成員間的感情更加融洽。(2)非正式群體往往是人們?yōu)榱藵M足社交的需要，而在工作環(huán)境中自發(fā)形成的一種無名錄、卻實際存在的群只要人們有共同的愛好、觀點、感情等，在合適的狀況下，特別在有交往機會的狀況下，它們就也許構如下問題答案(ppt上沒有)都可在書上P421～P438的正文、圖和表格中找到^_^請耐心看書~~4.描述群體發(fā)展的五個階段。5.描述角色和規(guī)范對員工的行為有什么影響6.描述群體行為模型中的核心構成要素7.指出群體決策的優(yōu)勢和劣勢8.解釋工作團隊在組織中日益盛行的因素9.描述在組織中運用最廣泛的四種團隊類型1.什么是需要、動機和鼓勵?需要：a)需要是人缺少某種必需的東西(物質的或精神的)時，在內在心理上產生的一種具有緊張感的主觀狀態(tài)，即欲望。c)這種緊張狀態(tài)驅使人謀求可以滿足該需要的外界對象(物質的或精神的),這就是需要的驅力作用。當人生理或動機：a)動機是直接推動個體活動以達到一定目的的內在動力和主觀從狹義上講，鼓勵就是一種能使個體將外來刺激內化為自覺行為的合適的、健康的刺激，是促使完畢目的的行為總2.如何區(qū)別各類需要?需要的產生因素及過程是什么?·生理性需要人與動物均有，但有著本質的區(qū)別，人的需要既有其自然屬性，又有社會屬性。如婚姻，為什么要一夫一妻制?動物卻不呢?·諸如學習科學文化知識的需要、藝術欣賞的需要、道德的需要，以及勞動工具、生活用·歷史時期、政治經濟體制、文化背景、民族、階段和風俗習慣的不同，·精神性需要屬心理性、觀念性的需要，如文化科學學習、參與社會活動、進行品德修養(yǎng)，·從需要的內容來看，個人的需要往往與她人的需要、社會的需要相沖突，甚至會阻礙她人的利益或社會利益。這就是不·反之，如果滿足個人自身需要并不以她人或社會利益受損為前提或成果，就是3.需要與動機、動機與目的之間是什么關系?動機與目的的關系：目的是人的活動所要達到的成果，在復雜的活動中，動機和目的也體現出有所區(qū)別。作為活動目的的東西，并不同步是活1)從動機體現的限度差別來看：有愛好、意圖、愿望、信念和抱負等多種形式。2)從動機的體現的信度差別看，有真實動機和偽裝動機。真實動機是指個人所體現的動機與其頭腦中的動機完全一致，偽裝動機是指個人所體現的動機與3)從動機的屬性來看：有生理性動機和社會性動機；4)從動機的社會意義看：動機有崇高、對的的動機；或低檔、錯誤的動機；5)從動機在行為中作用大小來看：有積極性動機和輔助性動機；6)從動機指向目的的遠近來看：有一時性動機和長遠性動機。5.簡述鼓勵的過程和分類(2)分類：1)內容型鼓勵理論/2)過程型鼓勵理論/3)狀態(tài)型鼓勵理論6.具體掌握各類鼓勵理論的內容、評價和應用>每個需要層次必須得到實質的滿足后，才會激活下一種目的，一旦某個層次的需要得到實質的滿足，它不再具有鼓勵作用>必須找到每個階段的主導需要>馬斯洛的理論得到了普遍承認，但這一理論尚未得到實證研究的檢查2)論赫茨伯格的雙因素理論：這個理論的提出是以赫茨伯格50年代在匹茨堡所做的一次大規(guī)模的調查研究為基本的。這次調查研究的重要目的，是檢查如下假設：人類在工作中有兩類不同性質的需求，即作為動物規(guī)定避開匹茨堡調查的結論：第一，讓員工感到滿意的因素重要第二，進一步分析表白，令員工滿意的因素大多與工作任務自身有關。這些方面的任何改善，都能調動員工的積極性，進而提高工作效率，雖然缺少其中的某些因素，員工也很難體現出不滿。因此，赫第三，而讓員工感到不滿意的因素則多數與環(huán)境有關。這些環(huán)境因素雖然再好，對鼓勵員工的作用都不是十分明顯，但如果缺少這些環(huán)境因素或者質量較差，立即就會引起員工的不滿，生產效率迅速下降。因此，赫茨伯格就借用醫(yī)療保健業(yè)中具有“避免和環(huán)境衛(wèi)生”意義的詞“保健”,來涵蓋此類因素，稱其為“保健因素”。第四，導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是彼此獨立而不同第五，從心理學分析，鼓勵因素和保健因素導致人們對工作的滿意或不滿意，事實上是反映了人們的應用：在“雙因素理論”提出后來，赫茨伯格在此基本上發(fā)展了她的鼓勵理論。例如，公司管理中，一方面把員工分為兩種類型，即“追求保健因素的人”和“追求鼓勵因素的人”,然后采用不同的措施對其進行鼓勵和管理；“職務豐富化”理論等。憑此，擬定了赫茨伯格在美國及世界管理學界的地位。a)對權力的需要：權力是管理成功的基本要素之一。權力具有較高權力欲的人對施加影響和控制體現出很大b)對歸屬和社交的需要：具有此類需要的人，一般從友愛、友誼、人際之間人社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設法避她們喜歡保持一種融洽的社會關系，享有密切無間和互相諒解人樂趣，隨時準備安慰她協助危難中人伙c)成就的需要：有成就需要的人，對勝任和成功有強烈的規(guī)定。她們熱衷于接受挑戰(zhàn)，常常為自己樹立有一定難度而不是高不可攀的目的；她們敢于冒風險，又能以現實的態(tài)度對付冒險，不以僥幸心理看待將來。她們樂意承當所做工作的個人責任，但愿自己所從事的工作狀況得到明確的反饋。看待失敗也但是分沮評價：該理論告訴我們，具有強烈成就需要的人喜歡有這樣的情境即“難度”和“風險”,身處其境者可以通過自己的努力去獲得成功；可以承當個人風險，相信會有成果。麥克利蘭覺得：有50%成功的機會往往最能鼓勵人們去獲得成就。追求成就行為取決于：動機強弱；盼望大??；刺激性價值。至于外部因素，只是在獲得成功的鼓勵力量與逃避失敗的克制力量相等狀況下，即兩者互相抵消時才干體現出來。(2)過程型鼓勵理論a)盼望理論：盼望公式：鼓勵限度=盼望值X效價F=E×ZV式中：F--鼓勵力量；E--盼望值，通過努力可以達到的某種目的的盼望概率；V----代表效價，所估計的成果帶來的滿足和不滿足的限度；I----代表工作績效與成果之間的關系變量，指一種人覺得她作出一定績效同她要得到成果之間的聯系如何。盼望模式：盼望模式：c=吸引力評價：它提示我們注意四個方面：①盼望理論強調報酬或獎賞，我們需要確信組織給個體提供的正式她們所需要的；②盼望理論覺得沒有一種普遍使用的原理能解釋員工的鼓勵問題；③盼望理論注重北起挽歌行為；④盼望理論關懷的是人們的知覺，而與客觀實際狀況無關。b)目的理論：提出者美國心理學專家洛克覺得大多數鼓勵因素都是通過目的進而影響工作動機的。目的是指行為的目的或行為的指向物，是與一定的需要相聯系的客觀對象在主觀上的超前反映。目的是對行為人來說，是一種超前性的外部刺激，是行為人對這種“超前性”刺激的主觀把握。如果目的設立較為合適，會使人產生想實現該目的的成就需要，其鼓勵作用更強。支持接受目標目標難度績效。外酬目標明確性目的設立理論模式：滿足感·接受----指一種人把目的作為自己追求事情的限度，接受越深越努力。·責任心----指此人渴望親眼見到目的完畢的心情。·影響這兩者的因素：參與目的設立過程；目的有挑戰(zhàn)性且又符合現實；堅信目的完畢能導致有價值的報酬合適目的的分析：有目的比沒目的好；·有具體目的比空泛或抽象的目的好；·有被欣然接受的目的比被迫接受或勉強接受目的好；·有較高難度的目的比唾手可得的目的好?！ひ虼?，合適的目的應是：具體的、符合現實而又具有一定難度，這樣才干鼓勵人們的成就感。目的設立理論的應用：·難度很高的長遠目的，可以采用“大目的，小步子”的措施，使人常?？吹焦ぷ鞯倪M步與成就?！な构灸康呐c個人目的結合起來，并使個人目的有實現的也許?！ぴO立公司目的是反復的過程，將不同的目的加以組合，核心是員工的參與。c)強化理論：基本內容：●強化理論屬于新行為主義學派，著重研究個體外在的行為體現，強調人的行為成果對其行為的反作用。●強化理論是以斯金納的操作條件反射理論為基本的，它著眼于行為的成果?！駨娀碚撚X得：當行為的成果有助于個人時，行為會反復●強化是指對某種行為予以肯定、獎勵，或否認、懲罰，使該行為鞏固、保持或削弱、消退的心理過程，通過外力來干預某種刺激與行為的聯系。強化的類型*正強化：正強化是運用刺激因素，使人的某種行為得到鞏固和加強，使之再發(fā)生的也許性增大的一種行為改造方式；*負強化：負強化是指預先告知某種不符合規(guī)定的行為或不良績效也許引起的后果，容許人們通過按所規(guī)定的方式行事*懲罰：懲罰---是指以某種帶有強制性、威脅性的成果，例如：批評、降職降薪、罰款、開除等，發(fā)明一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境或取消既有的令人滿意或快樂的條件，以示對某一不符合規(guī)定的行為的否認，消除這種行為反復懲罰的目的在于使人們的行為按照社會贊許的規(guī)范發(fā)生變化，它具有控制、矯正、避免行為和凈化心靈的功*消退(忽視、衰減):是指對撤銷人的某些行為的強化，即取消正強化。-強化的時間可分為：持續(xù)強化和間斷強化-間斷強化是某一行為浮現若干次后才予反饋--就是在強化過程中，通過多種形式或途徑對工作中的各項指標完畢狀況以及工作態(tài)度進行全面總結評比，讓員工理√獎懲結合以獎為主。√擬定并闡明行為的目的。如工作定額或新產品設計定額有刺激作用的外部環(huán)境；√事先擬定在人的行為達到目的后所予以的報酬和獎勵。如工資、獎金、表揚等；√通過變化目的或變化工作成果來控制人的行為。(3)狀態(tài)型鼓勵理論a)公平理論：基本內容：·公平理論覺得，人的工作態(tài)度和積極性，不僅受其所得的絕對報酬的影響，并且還受其所得的相對報酬的影響。一方面進行橫向比較(與她人的比較),另一方面進行縱向比較(與自己的經歷比較)。·只有當發(fā)現比例相稱時，才會覺得公平，心情才會舒暢；如果發(fā)現比例不當時，就會覺得不公平，內心就會不滿從而影響其工作積極性。公平性的公式：公平性的公式：i)自己的所得她人的所得(橫向比較)自己的付出她人的付出i)自己目前的所得自己過去的所得(縱向比較)自己目前的付出自己過去的付出該理論模式表白：公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報酬過高或過低都會引起心理上的緊張，不安，從而采用行動來消除和減少心理上的緊張和不安。應用：→薪酬公平的理解：·外部公平----同類勞動，薪酬大體相似·內部公平----相對價值不同，薪酬水平不同·團隊公平----以小組為核算單位的公平b)挫折理論：挫折----是指當個體從事有目的的活動時，在環(huán)境中遇到障礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的悲觀情緒狀態(tài)。特別是主導需要(優(yōu)勢動機)未得到滿足時，最容易產生挫折的心理。 人受挫折后常引起憤怒情緒，產生襲擊行為。分為兩種：直接襲擊和轉向襲擊；]直接襲擊是指襲擊矛頭直接指向導致挫折的對象。如“以牙還牙”,“反唇相譏”。轉向襲擊是指把矛頭指向與導致挫折無關的人或物。如在單位受氣，回家拿老婆、小孩出氣，摔東b)退化性行為：退化是指人們在受到挫折時所體現出的與自己年齡或身份不相稱的幼稚行為。往往是由于對自己缺少信心，猶如缺少理智的孩童同樣行為變得情緒化。如：盲目的輕信；----喪失自我，盲從跟隨。逆反；-----對對的的引導盲目地持對抗、抵制與排斥c)妥協性行為：采用折衷措施看待挫折，以消除心理上的不安靜。如：·自我安慰；(酸葡萄式，甜檸檬式)自我整飾；表面上不動聲色，深埋不露，還體現出快樂、安靜和自在。成因推諉：把因素推給她人，怨天尤人。d)積極性行為：是對挫折的理智性反映，是在積極態(tài)度的指引下所采用的積極行為。升華：將痛苦、憤怒轉化為奮發(fā)圖強的情緒；補償：以另一目的的成功加以補償。變化：積極減少目的和抱負水平，或重新選擇達到目的的措施。挫折利與弊：·利----可以增長個體解決問題的能力，也能引導個體以更好的方式去滿足欲望?！け?--特別在遭遇重大挫折的狀況下，也許使人產生內心痛苦、失望情緒，從而導致行為偏差，甚至引起種種疾病或輕生。挫折的組織因素：·組織管理方式所引起的沖突?！そM織間的人際關系、溝通方式。·過度強調競爭與責任的人際關系所導致的不必要的緊張氛圍·工作性質與個體的愛好與能力不符?！み^度講究專業(yè)化分工與自動化。·工作過度單調，極端缺少刺激變化的環(huán)境引起挫折的其她因素：引起挫折的其她因素：·工作與休息時間安排不合適；·逼迫加班或惡性延長加班時間；公司各類人員常遇到的重要挫折：(見下圖)公司各類人員常遇到的重要挫折：(見下圖)對工作條件和工種不烤求學、上進愿望受阻老工人青年工人女工(注意：如下在“結語”之前的內容分兩欄顯示)應付挫折的措施：(見左圖下四點內容)做好受挫折后的解決工作做好受挫折后的解決工作·變化情緒消除挫折產生的因素●把好生產(工作)目的任務設計與完畢關；·提高結●堅持合理科學的獎懲；對管理者來說，一方面要消除也許導致員工受挫折的●員工思想教育培訓生活與工作環(huán)境因素，另一方面，在員工受到挫折做好受挫折后的解決工作后，應做善后工作，讓員工盡快掙脫挫折的陰影；同·及時解決；步，努力縮小挫折事故的不良影響，使公司生產、工·能否經受住挫折的打擊，保持個人人格的完整系統，是良好適應和心理健康的標志?！ひ环N心理健康的人，應當從生活經驗中體驗到挫折是現實生活中的正?，F象，不可避免的客觀實際?！ひ环N人應當敢于面對現實，接受挫折，在也許范疇內采用健康的方式予以克服。1.試述領導者與管理者、領導與管理的區(qū)別?·一種有效的領導者可以有力地影響其下屬，使下屬既有的技能、才智和技術水平得到最充足的發(fā)揮，從而使組織獲·抱負條件下，所有的管理者都應當是領導者，但并不是每個管理者都能成為領導者，盡管表面上她處在領導的職位，在籌劃、組織、控制等職能方面做得非常杰出，但只要不能有效地發(fā)揮對她人的領導作用，她就不是一種名符管理能力(制度的作用)領導能力(制度是人執(zhí)行的)人低高2.什么叫領導與領導行為?領導與領導者：領導(Leaders)—“她是我的領導”這里指的是領導者。領導者有兩種：居于領導職位的人；并不處在領導領導職能(Leading)——狹義。僅指在目的既定3.簡述領導有效性的模型。(二)領導有效性的行為理論4.領導者與管理者的有哪些區(qū)別?領導者與“老板”有什么不同之處?自己永遠是對的以權力壓制人以信譽服眾引起恐懼和躲避引發(fā)熱誠和激情說：“我”說："咱們“說：“去做”說："讓我們來做"5.領導的內容和作用是什么?·下屬和組織其她成員追隨和服從某些領導人員的因素，在于領導的作用是：溝通協調作用/指揮引導作用/鼓勵鼓舞作用6.領導的權力是如何構成的?如何才干對的用權?根據權力來源的基本和使用方式的不同，權力可 如何用權：巨條原則：謹慎用權一千萬不要炫耀權力/公正用權一不以權謀私/例外解決一通情達理領導者素質一是指領導者具有的先天條件與后天品格、能力的綜合反映，涉及：領導者的思想、品德、氣質、性格、能力、知·知識素質一政治法律、社會學、心理學、管理學、經濟學、人際關系理論、公司文化等；領導學原理、市場調研、·心理素質—較完善的人格、善于轉換角色 領導者的素質培養(yǎng)：吸取新知識/注重理性/強調成效/開發(fā)意識評鑒考核法、情景模擬法、實績考核法、案例分析法、工作輪換法、座談訪問法、敏感性訓練、成就需要法8.對領導有效性理論的理解與舉例。(一)領導特質理論：領導者的品質、素質、特質，如偉人天生有如下特質：智慧、堅決、熱情、有力量、勇敢、正直、自信等等。這種理論研究的前提假設是：領導者的個人特質是決定領導效能的核心因素。善言辭/外表英俊瀟灑/智力過人/具有自信心/心理健康/有支配她人的傾向/外向而敏感c)通過可靠性、持久性反映出來的感情的成熟性和穩(wěn)定性，是爭取不斷成功的動力；d)參與社會的能力和適應多種群體的能力；e)對于個人身份和社會經濟地位欲望3)斯托格迪爾的領導者品質特性：才智/強烈的責任心和完畢任務的內驅力/堅持追求目的的性格/大膽積極的獨創(chuàng)精神/自信心/合伙性/樂意承當決策和行動的后果/能忍受挫折/社交能力和影響她人行為的能力/解決事務的能力·領導行為理論試圖用領導者做什么來解釋領導現象和領導效能，主張評判領導者好壞的原則應是外在的領導行為，而不是其內在的素質條件?！び捎陬I導有效性取決于領導者所實際體現出的領導行為，這樣，人們就可以通過培訓和學習而成為有效的領導者?！せ跈嗔\用的領導風格分類1、專制式、民主式、放任式；2、利克特的四種領導方式·基于態(tài)度和行為傾向的領導風格分類1、“雙中心”論；2、“管理方格”論同的領導風格：)行，并規(guī)定下屬不容置疑地遵從其命令。②民主式——領導者在采用行動方案或者作出決策之前去往會積極聽取下級意見，或者吸取下級人員參與決策制定。③放任式——領導者很少運用其權力影響下屬，而給下級以高度的獨立性，以致達到放任自流和行為主線不受約束的限度。·利克特的四種領導方式：1、專制一權威式；2、開明一權威式；3、協商式；4、群體參與式?！ざ砗ザ碇萘⒋髮W的研究美俄亥俄州州立大學，把鑒別領導行為的項目從1000多種特性，最后歸納為“關懷人”和“抓工作組織”兩個行為量綱，并高歸納為四種組合。見左圖：高關心人關心人低抓“工作組織”·重視人與人的關系；·重視下級的需要；·承認各成員之間的個別差異?！A向于較高的集體生產和對員工的較大的滿足相聯系·重視工作的技術；·重視任務；·重點關心完成任務·具體成員則被視為達成目的的工具?！A向于較低的集體生產和對員工較少的滿足相聯系。(管理方格理論是由管理心理學家一羅伯特.布萊克和簡.莫頓于1964年提出，以任務為中心和以人員為中心這兩個方面并不是非此即彼、互相排斥的，它們可以按不同的限度結合在一起。見左1.1貧乏型一領導者對員工體現出極度的漠不關懷，領導者自己也9.1任務型一領導者的注意力集中在完畢任務的效率方面，但并不關懷人的因素，對員工的士氣和能力發(fā)展很少注意，代表了1.9俱樂部型一領導者集中注意對職工的支持與體諒，但對任務效率和規(guī)章制度、指揮監(jiān)督等則很少關懷，代表了以人員為中5.5中間型一領導者對人的關懷度和對生產的關懷度可以保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士9.9戰(zhàn)斗集體型一領導者對員工、對生產都三、領導有效性的權變理論1、背景：20世紀60年代。2、權變理論研究的焦點覺得領導行為的有效性不決定于領導者3、有效的領導方式是因工作環(huán)境的不同而變化(一)領導風格對情境的適應性(1)領導的“持續(xù)帶”模式(領導行為持續(xù)統一體模型)一坦南鮑姆和施米特領導實際的權威領導實際的權威領導允許下屬在規(guī)定的界限內行使決策權領導規(guī)定決策權界限讓團體做出決策領導提出待決策的問題征求意見后做出決策領導做出初步的決策交下屬討論修改領導做出決策但允許提出疑問領導做出決策后予以撤銷領導做出決策并宣布執(zhí)行領導實際的權威(獨裁)(民主)R.Tannanbaum&W.H.Schmidt(1958)提出：領導者的領導方式在不同的歷史條件、工作性質、公司環(huán)境、成員素質等狀況下·它指出了領導行為和決策參與之間的關系，提出領導者的行為必須加以調節(jié)以適應任務的構造，任務的構造也許是常規(guī)的、··下列這些權變因素在具體情境中也許體現出來(H代表高)也也許沒有體現出來(L代表低):決策的明顯性、承諾的重要性、領導者的專業(yè)化、承諾的也許性、群體的支(3)通路一目的模型一見左圖環(huán)境的權變因素環(huán)境的權變因素·任務結構·正式權力系統·工作群體下屬的權變因素·認識能力領導者行為·支持型·參與型·成就取向型(4)領導方式壽命周期模型(4)領導方式壽命周期模型1、領導方式壽命周期模型涉及了三個維度：關系行為、任務行為、員工成熟度(工作成熟度和心理成熟度)。(a)命令式：高工作低關系。下屬成熟度低。下屬既不樂意也無能力執(zhí)行某任低工作高關系低高(b)說服式：高工作高關系。下屬較不成熟。下屬樂意肩負起工作責任，但目前尚缺少足夠的技能。應采用雙向說服下屬接(c)參與式。高關系低工作。下屬比較成熟。下屬的工作能力強但工作意愿比較低。應通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進行充足的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不予以過多的(d)授權型。低工作低關系。下屬高度成熟。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承當工作責任，這時，領導者可賦予下(5)領導風格抉擇模型(略)(6)菲德勒一最難共事者模型1、菲德勒的觀點是：普遍合用于多種情形的領導模式并不存在。相反，在不同的狀況下均有也許找到一種與特定情境相適應(a)領導者與被領導者的關系：(b)工作任務的構造的明確限度；(c)領導所處職位的固有權力。(最難共事者LPC問卷—least-preferredco-worker①她覺得影響領導成功的核心因素之一是領導者的基本領導風格。為監(jiān)測領導者的基本領導風格而設計了最難共事者問卷。②“最難共事者”一即從工作績效角度考慮，領導者最不樂意挑選其來一起工作的下屬。③在問卷調查中，規(guī)定應答者在與自己共過事的人員找出一位這樣的“最難共事者”,然后對這個她最不樂意與之共事但不得不共事的人的人品特性等做出評價。④如果回答者大多用含敵意的詞句(打低分