第13章 激勵課件

第13章

激勵理論第13章_激勵國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！

第13章_激勵一、激勵的概念（一）激勵的含義（二）激勵的運動過程（三）激勵的特點和作用第13章_激勵激勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進的一種管理活動。即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進的過程。（一）激勵的含義第13章_激勵需要內(nèi)心緊張動機行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要（二）激勵過程第13章_激勵激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。第13章_激勵人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。但有需要不一定就會產(chǎn)生動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行為。只有最強的動機實際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動機結(jié)構(gòu)。第13章_激勵1、激勵在管理中的作用其核心作用是調(diào)動人的積極性。

2、激勵的特點最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。

（三）激勵的特點和作用第13章_激勵1、動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。（四）激勵要素

第13章_激勵二、人性假設(shè)理論1、四種人性假設(shè)“經(jīng)濟人”假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實行嚴格監(jiān)督控制的方式?！吧鐣恕奔僭O(shè)認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵職工參與的方式?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵貢獻，自我控制方式。“復(fù)雜人”假設(shè)認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。返回第13章_激勵2、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈提出的。他認為，管理者應(yīng)為對員工持有兩種不同的看法，相應(yīng)地采取不同的管理方式。第13章_激勵X理論的基本假設(shè)一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃匿工作。人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙，易受人煽動。第13章_激勵X理論假設(shè)下的管理方式在管理工作中采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，實施嚴格的監(jiān)督和控制。第13章_激勵Y理論的基本假設(shè)一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法，甚至可說不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實現(xiàn)自我指揮和控制。第13章_激勵在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的，不愿負責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。大多數(shù)人都具有一定的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。第13章_激勵與Y理論假設(shè)對應(yīng)管理措施持有“Y理論”假設(shè)的管理者傾向于在管理工作中實行以人為中心的、寬容的、明主的管理方式，以使員工個人目標(biāo)同組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，并為員工發(fā)揮其智慧和潛能創(chuàng)造有利的條件。麥克雷戈在1957年發(fā)表的《企業(yè)的人性面》中指出，按“X理論”來進行管理的傳統(tǒng)方式，需要向體現(xiàn)“Y理論”觀點的新模式轉(zhuǎn)變。第13章_激勵3、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯對此進行了實驗。他們選了兩個工廠和兩個研究所作為實驗對象。其中一個工廠和一個研究所按照X理論實施嚴密的組織和監(jiān)督管理，另一個工廠和研究所則按Y理論實施寬松的組織和參與管理，并以誘導(dǎo)和鼓勵為主。實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在任務(wù)易測定的工廠，X理論的效率高，而在任務(wù)不易測定的研究所Y理論的效率高。第13章_激勵可見，Y理論并不一定比X理論好。洛爾施認為，管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定，并由此提出了超Y理論。其主要觀點是：不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章制度來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人喜歡以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人喜歡Y理論為指導(dǎo)的管理方式。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采用不同的管理方式。第13章_激勵4.Z理論威廉.大內(nèi)在分析了日本企業(yè)的管理經(jīng)驗后，提出了Z理論。Z理論認為企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。第13章_激勵Z理論的主要內(nèi)容企業(yè)對員工的雇用應(yīng)是長期的而不是短期的。上下結(jié)合制定政策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作。實行個人負責(zé)制。上下級之間關(guān)系要融洽。對職工要進行知識全面的培訓(xùn)，使職工有多方面工作的經(jīng)驗。相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔?？刂茩C制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。第13章_激勵三、激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論綜合型激勵理論第13章_激勵幾種代表性的激勵理論需要層次論ERG理論（成長理論）雙因素理論成就需要激勵理論期望理論公平理論強化理論綜合激勵模式理論第13章_激勵(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。（5）自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。第13章_激勵生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)后來，補充了求知的需要和求美的需要馬斯洛認為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。第13章_激勵自我實現(xiàn)需要自尊的需要社會的需要安全的需要生理的需要Maslow的需要層次社會人經(jīng)濟人自我實現(xiàn)人第13章_激勵對管理實踐的啟示1）正確認識被管理者需要的多層次性；2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵。第13章_激勵評價優(yōu)點：1、提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；2、指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；3、將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：1、對需要5個層次的劃分過于機械；2、分析過于簡單，缺乏實證基礎(chǔ)。第13章_激勵(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。第13章_激勵生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應(yīng)；成長需要：是指個人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應(yīng)。第13章_激勵?主要觀點：在同一層次上，少量需要滿足后會產(chǎn)生更強烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強烈。第13章_激勵?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)實？①ERG理論假設(shè)激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應(yīng)；②ERG理論認為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。第13章_激勵(三)雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。（1）保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。（2）激勵因素這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

第13章_激勵自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素第13章_激勵對管理實踐的啟示

①善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。②管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。第13章_激勵(四)三種需要激勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀50年代提出的，認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。l研究表明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的激勵。

第13章_激勵成就需要，指渴望完成困難的事，獲得某種高的成功標(biāo)準、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。歸屬的需要，指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼。權(quán)力的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負責(zé)以及擁有高于他人的職位的權(quán)威。第13章_激勵三種需求與管理工作的聯(lián)系：1.有強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭對手把事情做得更好，并且敢冒商業(yè)風(fēng)險。2.具有強烈歸屬感需要的人，是成功的整合者，他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作。包括品牌管理人員和項目管理者，他們必須具備過人的人際技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。3.有強烈權(quán)力需要的人，則經(jīng)常有較多的機會晉升到組織的高級管理層。第13章_激勵是由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程?；緝?nèi)容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(五)期望理論第13章_激勵激發(fā)力量=效價×期望值；M=V×E激發(fā)力量(motivation)：激勵作用的大?。恍r(valence)：指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值；期望值(expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。第13章_激勵對管理實踐的啟示①一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。②凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。第13章_激勵是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的?；緝?nèi)容：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。

(六)公平理論第13章_激勵個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬

以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝第13章_激勵對管理實踐的啟示（1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式；（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。第13章_激勵(七)強化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。基本內(nèi)容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。第13章_激勵四種方式：1.正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

連續(xù)的、固定的正強化間斷的、不固定的正強化更有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)

第13章_激勵2.負強化

所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為．以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。實施負強化的方式與正強化有所差異，應(yīng)以連續(xù)負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。第13章_激勵

3、自然消退：忽視，不強化，冷處理。4、懲罰(消極強化)；第13章_激勵(八)波特－－勞勒模式美國心理學(xué)家和管理學(xué)家波特和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。第13章_激勵效價期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對所要求工作的認識內(nèi)在報酬外在報酬滿意所想取得的公平報酬第13章_激勵波特－－勞勒模式的五個基本點1.個人是否努力以及努力的成都不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受獎勵的概率的影響。2.個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力以及對任務(wù)的了解和理解的程度。3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價值標(biāo)準，剔除主觀評估因素。第13章_激勵4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其下一個任務(wù)的努力過程中。第13章_激勵案例1

趙女士東南大學(xué)會計學(xué)學(xué)士,在接受了許多公司的面試后,她選擇了著名的會計公司的一個職位,并被派到南京辦事處.趙女士生對所得到的一切很滿意,名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作,獲得經(jīng)驗的良好機會,3000元月薪.但她認為自己是班上最出色的學(xué)生,獲得良好的報酬是預(yù)料之中的事.一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級對她的工作很滿意，剛剛得到了400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個南京審計學(xué)院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實踐經(jīng)驗，但工資卻是每月3100元，比趙女士現(xiàn)在還多100元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。1.請問趙女士為什么會不滿？2.如何進行挽留？請設(shè)計一個激勵方案。第13章_激勵（1）導(dǎo)致趙女士、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題；

①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對趙女士忽略了保健因素而導(dǎo)致趙女士的不滿。

③激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到：

①堅持物質(zhì)利益原則；

②堅持按勞分配；

③隨機制宜，創(chuàng)造激勵的條件；

④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

第13章_激勵案例2某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

第13章_激勵（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。第13章_激勵四、激勵實施系統(tǒng)（一）激勵的實施系統(tǒng)的基本模式（二）激勵實施系統(tǒng)的構(gòu)成返回第13章_激勵（一）激勵的實施系統(tǒng)的基本模式1、激勵行為的五個子系統(tǒng)目標(biāo)與成就子系統(tǒng)。工作興趣與體驗子系統(tǒng)。人際關(guān)系與互動子系統(tǒng)。思想教育子系統(tǒng)。物質(zhì)利益驅(qū)動子系統(tǒng)。下一頁第13章_激勵2、激勵實施系統(tǒng)模式物質(zhì)利益驅(qū)動管理行為被管理者需求環(huán)境目標(biāo)成就興趣體驗人際互動激勵的實現(xiàn)思想教育返回第13章_激勵（二）激勵實施系統(tǒng)的構(gòu)成目標(biāo)與成就激勵系統(tǒng)工作興趣與體驗子系統(tǒng)人際關(guān)系與互動子系統(tǒng)思想教育子系統(tǒng)物質(zhì)利益驅(qū)動子系統(tǒng)返回第13章_激勵1、目標(biāo)與成就激勵系統(tǒng)目標(biāo)激勵參與激勵競賽（競爭）激勵討論：什么是目標(biāo)？通過設(shè)立目標(biāo)來激勵員工能達到怎樣的激勵效果？返回第13章_激勵2、工作興趣與體驗激勵系統(tǒng)工作適應(yīng)性工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性工作的完整性工作的自主性工作擴大化工作豐富化及時獲得工作成果反饋下一頁第13章_激勵3、人際關(guān)系與互動激勵系統(tǒng)感情激勵（1）在上下級之間建立融洽和諧的關(guān)系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關(guān)系的協(xié)調(diào)與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者應(yīng)注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。返回第13章_激勵4、思想教育激勵系統(tǒng)政治教育思想工作表揚與批評：應(yīng)用時主要應(yīng)注意以下幾點：（1）堅持以表揚為主，批評為輔；（2）必須以事實為依據(jù)；（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果；（4）批評要對事不對人；（5）要盡量減少批評的次數(shù)；（6）批評與表揚的適當(dāng)結(jié)合。下一頁第13章_激勵5.物質(zhì)利益激勵系統(tǒng)獎酬激勵（1）設(shè)計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標(biāo)服務(wù)。關(guān)鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學(xué)化與定量化。（2）要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち?。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結(jié)合。關(guān)心照顧處罰返回第13章_激勵五.幾種典型的激勵方法（一）年薪制1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。2.主要適用于企事業(yè)單位中職位職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)明確，對單位經(jīng)營發(fā)展負有重大責(zé)任和影響的核心與骨干人員。第13章_激勵3.年薪制一般把經(jīng)營者的收入分為基薪和風(fēng)險收入兩部分?；脚c業(yè)績不掛鉤，主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益水平，經(jīng)營規(guī)模、本地區(qū)和本企業(yè)職工收入水平等因素確定，基薪一般按月發(fā)放，其功能是保證經(jīng)營者及其家庭基本生活需要。風(fēng)險收入則以基薪為基礎(chǔ)，與企業(yè)業(yè)績掛鉤，每年年終企業(yè)經(jīng)濟效益審計完后一次性發(fā)放或者每月按比例預(yù)發(fā)，年終結(jié)算。第13章_激勵4.年薪制的典型做法（1）結(jié)構(gòu)模式一元結(jié)構(gòu)模式：將經(jīng)營者的全部收入作為風(fēng)險收入；二元結(jié)構(gòu)模式：將經(jīng)營者的的年薪收入分為基薪和風(fēng)險收入兩部分；三元結(jié)構(gòu)模式：進一步將風(fēng)險收入分為增值年薪（或稱責(zé)任目標(biāo)年薪）和獎勵年薪兩部分。獎勵年薪視超額完成指標(biāo)的幅度而定，實際上相當(dāng)于超額完成指標(biāo)達到一定幅度后才享有的額外獎金。第13章_激勵（2）風(fēng)險抵押金風(fēng)險抵押金分一次性交納并逐年按比例從風(fēng)險收入中提取和僅每年按比例從風(fēng)險收入中提取兩種。（3）未完成規(guī)定目標(biāo)的懲罰一般規(guī)定未完成規(guī)定指標(biāo)，則扣減風(fēng)險收入，不足則相應(yīng)遞減風(fēng)險抵押金和基薪。第13章_激勵（4）掛鉤指標(biāo)具體分為四類：風(fēng)險收入僅與利潤指標(biāo)掛鉤；與利潤和資產(chǎn)保值增值指標(biāo)掛鉤；與利潤和資產(chǎn)保值增值和職工平均工資增幅指標(biāo)掛鉤；與利潤和資產(chǎn)保值增值、勞動生產(chǎn)率、工資利稅率、成本等多種指標(biāo)掛鉤。第13章_激勵（二）股票激勵股票激勵的類型（1）股票購買：按購買價格變動與否和付款標(biāo)準變動與否，進一步分為：固定成本、固定付款標(biāo)準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當(dāng)時的公平市價購買一定數(shù)量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優(yōu)惠。第13章_激勵固定成本、變動付款標(biāo)準型：受益人按與業(yè)績掛鉤的付款標(biāo)準還貸，如公司業(yè)績好，受益人可以按一定比例減少當(dāng)年還款額，公司業(yè)績越好，還款減少比例越高，而公司業(yè)績低于一定標(biāo)準則不予減免。第13章_激勵變動成本、固定付款標(biāo)準型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價購買公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購買股票的價格也是變動的，但經(jīng)營者按固定的折扣率付款。變動成本、變動付款標(biāo)準型：與上述相比區(qū)別在于付款折扣標(biāo)準與公司當(dāng)年業(yè)績掛鉤。第13章_激勵（2）股票獎勵期初獎勵股票業(yè)績股票第13章_激勵（3）后配股：指以后按規(guī)定條件可轉(zhuǎn)為普通股的一種特殊股票。（4）虛擬股票受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當(dāng)于持有這些股票的一些收益。第13章_激勵（三）股票期權(quán)激勵股票期權(quán)：給予受益人在未來一段時間按預(yù)定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。第13章_激勵案例1：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。第13章_激勵實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設(shè)計費2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。第13章_激勵彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。第13章_激勵思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點？實施工資全額浮動后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。第13章_激勵案例2：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。第13章_激勵從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？第13章_激勵通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產(chǎn)。第13章_激勵分析：請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。第13章_激勵案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！贝藭r，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。第13章_激勵CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o數(shù)塑料杯子搭