集團財務(wù)管理規(guī)劃培訓(xùn)

1、集團財務(wù)管理規(guī)劃,目錄,1財務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2集團建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4各公司的財務(wù)管理體制5集團母子公司預(yù)算管理,1財務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的,11財務(wù)資源狀況分析12母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào)13子公司責(zé)任目標(biāo)的確定,1財務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的,財務(wù)戰(zhàn)略主要定位：各公司之間的發(fā)展戰(zhàn)略及策略的充分協(xié)調(diào)與責(zé)任界定,據(jù)此確定各相關(guān)公司的財務(wù)目標(biāo),依據(jù)具體責(zé)任目標(biāo)對母子公司的業(yè)績進行考核,財務(wù)戰(zhàn)略主要目的：加強內(nèi)部資源的優(yōu)化配置確保出資者實現(xiàn)資本的保全與增值,通信戰(zhàn)略,移動戰(zhàn)略,集團,網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略,轉(zhuǎn)移度,中,低,低,中,高,11財務(wù)資源狀況分析,利用度,高,財務(wù)資源的使用效率相對較低,經(jīng)

2、營對現(xiàn)金的占用很大，對供應(yīng)商拖欠貨款也到了較為嚴(yán)重的地步，會影響信譽，并會影響生產(chǎn)高峰期的供貨。融資結(jié)構(gòu)需要改善，負(fù)債基本上是短期負(fù)債，會對短期償付造成壓力。,12母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào),側(cè)重一體化的籌資管理、一體化的投資戰(zhàn)略,加強預(yù)算管理；側(cè)重權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略、無股利分配戰(zhàn)略；以快速擴大銷售收入為核心。,加強預(yù)算管理；側(cè)重保障穩(wěn)定的現(xiàn)金流；以強化成本管理、突出目標(biāo)利潤考核為核心。,財務(wù)戰(zhàn)略,側(cè)重移動技術(shù)及商業(yè)化進度的領(lǐng)先,側(cè)重爭取更大的市場份額,側(cè)重適度擴展現(xiàn)有業(yè)務(wù)；積極尋求新的主導(dǎo)產(chǎn)品,經(jīng)營戰(zhàn)略,移動,網(wǎng)絡(luò),通信,各公司戰(zhàn)略定位,結(jié)合各公司經(jīng)營戰(zhàn)略定位，確定與其協(xié)調(diào)一致的財務(wù)戰(zhàn)略。,13

3、子公司責(zé)任目標(biāo)的確定,公司,財務(wù)戰(zhàn)略定位,通信,網(wǎng)絡(luò),移動,各公司間的協(xié)調(diào),首要預(yù)算管理指標(biāo)為資產(chǎn)凈利潤率；加強預(yù)算管理的過程考核，其中重點控制生產(chǎn)采購成本及公司相關(guān)費用；考核體系中側(cè)重考評本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。,首要預(yù)算考評指標(biāo)為銷售合同額；強化預(yù)算管理的結(jié)果考核，加大公司的市場開拓力度；考核體系中側(cè)重考評本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。,首要預(yù)算管理指標(biāo)為籌融資成本；公司近期主要工作為研發(fā)推動、試驗局維護和市場拓展，籌融資成本控制是年度考核的重點。,集團尚處初創(chuàng)期，財務(wù)資源非常有限，基于通信的集團財務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)功能應(yīng)加強，保障總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和各公司

4、的順利發(fā)展。,集團初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略分解,權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略一體化的籌資管理,一體化投資戰(zhàn)略,權(quán)益分配戰(zhàn)略:無股利分配,各公司財務(wù)戰(zhàn)略,現(xiàn)階段，集團的資產(chǎn)負(fù)債率已然很高（63）。初創(chuàng)時期，負(fù)債籌資的風(fēng)險很大，應(yīng)采用權(quán)益資本籌資方式。確定集團公司的一定時間段的資產(chǎn)負(fù)債率（56以下），由集團母公司統(tǒng)一對外負(fù)債，利用規(guī)模優(yōu)勢來降低負(fù)債成本和財務(wù)風(fēng)險。,集團組建初期，母公司對外擴張實力有限，需進一步加強內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。,期間企業(yè)收益能力不高，無足夠的應(yīng)稅收益，風(fēng)險投資可以起很大作用，不看重企業(yè)現(xiàn)在的負(fù)收益，而是注重企業(yè)未來的高增長。,結(jié)合各公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點，落實到近期的工作任務(wù)中，

5、并體現(xiàn)到母公司對其預(yù)算考核體系中，保障公司總體戰(zhàn)略實施和協(xié)調(diào)。,目錄,1財務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4各公司的財務(wù)管理體制5集團母子公司預(yù)算管理,2集團建立健全激勵約束體系,21建立出資者導(dǎo)向的財務(wù)管理制度22適時建立所有權(quán)監(jiān)督及審計體系,21建立出資者導(dǎo)向的財務(wù)管理制度,總體原則,具體內(nèi)容,1.籌集必要的資本以適應(yīng)公司總體戰(zhàn)略；2.并在組織內(nèi)有效管理與運用這些資本。,1.根據(jù)總體戰(zhàn)略明確財務(wù)職能；2.確定對各子公司的考核辦法；3.對子公司進行成本費用約束；4.對子公司進行籌融資的約束；5.決定子公司的收益分配制度。,22適時建立所有權(quán)監(jiān)督及審計體系,加

6、強監(jiān)事會的過程監(jiān)控的職能,適當(dāng)時候增設(shè)審計委員會,1.完善經(jīng)營及財務(wù)成果考核的激勵約束機制，對經(jīng)營的結(jié)果監(jiān)督；2.結(jié)合監(jiān)事會的過程監(jiān)督，進而實現(xiàn)對所有權(quán)的全方位管理與控制。,目前，通信構(gòu)成公司主要收入來源，當(dāng)其他子公司業(yè)務(wù)收入超過1000萬后，便可考慮在公司治理結(jié)構(gòu)中增設(shè)審計委員會，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告過程和內(nèi)部控制。,目錄,1財務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4各公司的財務(wù)管理體制5集團母子公司預(yù)算管理,3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu),31集團較理想的治理結(jié)構(gòu)32集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖,31集團較理想的治理結(jié)構(gòu),監(jiān)事會,預(yù)算/審計委員會,核心管控部門,經(jīng)營支撐部門

7、,后勤保障部門,戰(zhàn)略,人力,財務(wù),采供,信息,研發(fā),生產(chǎn),銷售,行政,后勤,產(chǎn)業(yè)單元1,產(chǎn)業(yè)單元2,產(chǎn)業(yè)單元3,產(chǎn)業(yè)單元N,戰(zhàn)略投資/人力薪酬/技術(shù)委員會,集團,32集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖,集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀,通信財務(wù)副總裁,通信,網(wǎng)絡(luò),其他,會計,出納,會計,出納,出納,經(jīng)理,32集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖,通信代行集團的部分職能，因此，網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)發(fā)展達到一定規(guī)模后，在通信的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)增設(shè)審計職能；網(wǎng)絡(luò)財務(wù)職能獨立，集團公司派駐財務(wù)總監(jiān)；移動市場拓展形成規(guī)模后，再逐步完善財務(wù)職能。,財務(wù)副總裁,網(wǎng)絡(luò)財務(wù)部,移動財務(wù)部,財務(wù)總監(jiān),投融資部,通信財務(wù)部,財會人員,財會人員,財會人員,財會人員,審計人

8、員,財會人員,財務(wù)總監(jiān),集團治理結(jié)構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé),預(yù)算管理委員會職責(zé),審議通過有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)定、制度等；組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)利潤的確定進行預(yù)測；審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對策提出建議；在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對子公司與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進行必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預(yù)算；接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告并予以審查、分析，提出改善的措施；根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進行審議并作出決定；對預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進行調(diào)解或仲裁。,集團治理結(jié)

9、構(gòu)中相關(guān)職能的職責(zé),審計委員會職責(zé),在公司期中和年度財務(wù)報告提交董事會之前，進行復(fù)審；檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；復(fù)核獨立會計師出具的報告。,目錄,1財務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu)4各公司的財務(wù)管理體制5集團母子公司預(yù)算管理,4各公司的財務(wù)管理體制,41財務(wù)管理體制設(shè)計原則42集團確立財務(wù)控制模式,41財務(wù)管理體制設(shè)計原則,基本依據(jù),管理核心,管理主線,管理目標(biāo),以產(chǎn)權(quán)制度安排處理母子公司間關(guān)系;明確集團管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則,明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理對集權(quán)與分權(quán)進行充分的權(quán)衡比較,財務(wù)控制,集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度,42

10、集團確立財務(wù)控制模式,集權(quán)型財務(wù)體制,優(yōu)勢,劣勢,集團公司財務(wù)體制之一,適用范圍,財務(wù)管理效率較高；利于企業(yè)集團提高整體資源的利用效益。,不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不利于產(chǎn)權(quán)管理。,子公司在集團公司中地位重要，是集團公司的上游或下游企業(yè)（供應(yīng)商或銷售商）；子公司管理效能較差，需母公司加大管理力度；,42集團確立財務(wù)控制模式,集團公司的財務(wù)體制之二,分權(quán)型財務(wù)體制,優(yōu)勢,劣勢,適用范圍,1.分權(quán)管理的重心在于強化結(jié)果考核；2.母公司同樣擁有對子公司的財務(wù)權(quán)利；諸如重大財務(wù)事項決策權(quán)限（增減資本、股利分配、重大投融資項目最終審批、子公司經(jīng)營層的選擇）,在母子公司尚

11、無明確的目標(biāo)管理體系前不宜采用；,適于H型企業(yè)集團或資本經(jīng)營型企業(yè)；對企業(yè)集團中無關(guān)集團大局的子公司。,42集團確立財務(wù)控制模式,集團采用兩種財務(wù)體制的結(jié)合方式,通信財務(wù)部門代行母公司財務(wù)部門職責(zé)：1.負(fù)責(zé)組織編制實施集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算計劃；2.負(fù)責(zé)內(nèi)部核算工作；編制財務(wù)報表及財務(wù)分析報告；3.負(fù)責(zé)對各子公司的業(yè)績的評價與考核（與集團董事會及有關(guān)部門一起）。,子公司（網(wǎng)絡(luò)、移動）財務(wù)機構(gòu)職責(zé)：1.接受母公司財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；2.接受子公司經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)，進行財務(wù)常規(guī)性事務(wù)管理；3.對所在公司的經(jīng)營業(yè)績進行定期的報告。,目錄,1財務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的2建立健全激勵約束體系3母公司內(nèi)部治理和組織

12、結(jié)構(gòu)4各公司的財務(wù)管理體制5集團母子公司預(yù)算管理,5集團及對各公司的預(yù)算管理,51預(yù)算管理機制和體系概述52母子公司的預(yù)算管理模式53母子公司的預(yù)算管理組織54各子公司的年度預(yù)算管理,51預(yù)算管理機制和體系概述,目標(biāo)利潤,銷售預(yù)算,銷售費及管理費預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,直接材料預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費用預(yù)算,存貨預(yù)算,產(chǎn)成品成本預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,資本預(yù)算,預(yù)計損益表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)算體系,預(yù)算最終成果,預(yù)算體系是預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤是預(yù)算管理的起點。,52母子公司的預(yù)算管理模式,5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán)5.2.2編制預(yù)算基本模式5.2.3預(yù)算的周期性維護,5.2.1公司預(yù)算管

13、理循環(huán),1.編制預(yù)算,2.預(yù)算執(zhí)行,3.預(yù)算調(diào)整,4.預(yù)算考評,企業(yè)目標(biāo)考核體系,公司業(yè)績考核體系的核心是預(yù)算管理體系中確定的主要責(zé)任目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，實施全過程預(yù)算管理。,5.2.1公司預(yù)算管理循環(huán),明確戰(zhàn)略重點、公司目標(biāo)調(diào)整、制定考核體系,核心業(yè)務(wù)預(yù)算管理以利潤考核為重點,發(fā)展空間,預(yù)算側(cè)重面的演變,新興業(yè)務(wù)預(yù)算管理以市場占有為考核重點,未來業(yè)務(wù)預(yù)算管理以籌融資及研發(fā)控制為考核重點,促進核心競爭力的形成,合作,5.2.2編制預(yù)算基本模式,預(yù)算準(zhǔn)備,預(yù)算編制,預(yù)算監(jiān)控,明確公司目標(biāo),預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化,系統(tǒng)評估,收集收入和支出信息，準(zhǔn)備初步的預(yù)算預(yù)測,通過檢查和分析資金數(shù)額驗證預(yù)算數(shù)據(jù),編制現(xiàn)

14、金預(yù)算，通過損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流,檢查預(yù)算過程，編制主預(yù)算,分析實際情況與預(yù)算的差異,監(jiān)控差異的產(chǎn)生，分析錯誤，檢查未估計到的情況,重新預(yù)測和修正，考慮使用其他形式的預(yù)算，積累經(jīng)驗,5.2.3預(yù)算的周期性維護,初步預(yù)算方案的評審中可能會出現(xiàn)不同意見，管理高層很少會對第一個方案就滿意,充分討論后，通過一份預(yù)算方案，通常包括了更低的成本，更高的銷售收入和縮減的開支,觀察每個月的實際結(jié)果與預(yù)算結(jié)果,在開始下一年度預(yù)算過程之前，先根據(jù)最近半年的情況更新和修改長期戰(zhàn)略和企業(yè)計劃,在第一和第三季度結(jié)束后修改下一年度的預(yù)測數(shù)據(jù)（有時是預(yù)算數(shù)據(jù)）,對半年來的運行結(jié)果進行詳細(xì)分析，并對全年做出預(yù)測,計算和分析上

15、年的實際數(shù)據(jù)，并做出完整的財務(wù)報告,預(yù)算準(zhǔn)備,季度預(yù)算回顧,實際數(shù)據(jù)分析,預(yù)測,預(yù)算編制,高層管理者收集信息為第二年的預(yù)算編制作準(zhǔn)備,圖例,53母子公司的預(yù)算管理組織,預(yù)算審定機構(gòu),預(yù)算編制機構(gòu),預(yù)算反饋機構(gòu),預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機構(gòu),監(jiān)事會、董事會、（后期）預(yù)算管理/審計委員會,監(jiān)事會、各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務(wù)部門等,公司各相關(guān)部門,各公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務(wù)部門等,54各子公司的年度預(yù)算管理,2.編制銷售預(yù)算,3.編制生產(chǎn)預(yù)算,4.編制費用預(yù)算,5.預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整與考評,1.企業(yè)目標(biāo)考核體系,各公司年度預(yù)算管理體系中需根據(jù)各自主要責(zé)任目標(biāo)實施相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理。,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,10

16、0.00,59.17,40.83,結(jié)構(gòu),7500-11000,3000-5000,4500-6000,2003年度目標(biāo)收入(萬元),1267.5-1940.0,750.0-1250,517.5-690.0,2003年度目標(biāo)利潤額(萬元),25,12%,2003年度目標(biāo)利潤率,合計,移動,網(wǎng)絡(luò),14.60%(1368.7),13.65%(1286.8),10.76%(645.98）,通信,2001年度實際利潤率（實際額/萬元）,2000年度實際利潤率（實際額/萬元）,1999年度實際利潤率（實際額/萬元）,責(zé)任目標(biāo)各公司,各公司2003年主要責(zé)任目標(biāo)（初步）,初步確定主要責(zé)任目標(biāo),編制目標(biāo)預(yù)算計

17、劃,首先確定各公司的主要責(zé)任目標(biāo)。,責(zé)任目標(biāo)預(yù)算管理做到年度和季度目標(biāo)實現(xiàn)兩個層次。下表以利潤為例，編制目標(biāo)預(yù)算簡表：,編制銷售預(yù)算計劃,營銷部年區(qū)域營銷計劃,依據(jù)預(yù)算體系，對各公司主要責(zé)任目標(biāo)按各自的銷售渠道進行細(xì)分,編制生產(chǎn)預(yù)算計劃,通信的生產(chǎn)采購流程相對較為成熟，預(yù)算管理的重點先細(xì)化對這部分職能的年度和季度的管控。（簡表如下）,通信通過預(yù)算管理逐漸加強對產(chǎn)品成本的控制,編制費用預(yù)算計劃（以銷售為例）,銷售費用預(yù)算表,營銷部年區(qū)域營銷計劃,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,通信年度預(yù)算編制之一歷史數(shù)據(jù)匯總,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,通信年度預(yù)算編制之二目標(biāo)預(yù)測體系,通信銷售收入主要集中于年

18、底，主要成本及費用構(gòu)成依據(jù)1998年后的歷史數(shù)據(jù)做趨勢類推，得出如下比例構(gòu)成：,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,通信年度預(yù)算編制之三目標(biāo)預(yù)算體系,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,通信年度預(yù)算編制之四資金滾動需求計劃,考察歷史數(shù)據(jù)得知：以合同額為基數(shù)，銷售收入當(dāng)期實現(xiàn)80，同期現(xiàn)金流入65，以此估計資金實時需求狀況。,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,通信年度預(yù)算編制之四資金滾動需求計劃,考察歷史數(shù)據(jù)得知：以合同額為基數(shù)，銷售收入當(dāng)期實現(xiàn)80，同期現(xiàn)金流入65，以此估計資金實時需求狀況。,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之一目標(biāo)預(yù)測體系,借鑒編制通信年度預(yù)算系列表格的說明，同樣得出網(wǎng)絡(luò)的年度預(yù)算編制體系：,銷售目標(biāo)：,3000-5000,萬元,2003年度,單位：萬元,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,本年累計數(shù),銷售收入,100%,100%,100%,100%,100%,產(chǎn)品生產(chǎn)成本,35%,35%,35%,35%,35%,產(chǎn)品銷售費用,15%,15%,15%,15%,15%,產(chǎn)品銷售利潤,50%,50%,50%,50%,50%,管理費用,20%,20%,20%,20%,20%,財務(wù)費用,5%,5%,5%,5%,5%,營業(yè)利潤,25%,25%,25%,25%,25%,5.4.1各公司年度預(yù)算編制,網(wǎng)絡(luò)年度預(yù)算編制之二目標(biāo)預(yù)算體系,5.4.1