《績效為綱》培訓(xùn)講義

1、績效為綱目 錄第一講：塑造績效管理新理念11績效管理做不好的根源 312績效管理是一把雙刃劍 313績效管理的正確理念 414績效管理系統(tǒng)實施七步走 5第二講：績效機制與制度設(shè)計21機制與制度安排的實質(zhì) 722有效設(shè)計績效管理機制 723有效設(shè)計績效管理制度 824績效管理制度貫徹與實施 8第三講：績效計劃與績效協(xié)議31宏觀績效計劃的十大內(nèi)容 932微觀績效計劃的基本內(nèi)涵 933微觀績效計劃制定十大基本原則1134績效計劃的制定流程1135微觀績效計劃14項關(guān)鍵內(nèi)容 1136績效協(xié)議的最終達成15第四講：績效輔導(dǎo)與培育下屬41績效輔導(dǎo)的核心實質(zhì)1642績效輔導(dǎo)常見障礙和對策1643如何有效實施

2、績效輔導(dǎo)1744有效績效輔導(dǎo)的六步法1745績效輔導(dǎo)的14個常用技巧 1746成為“績效輔導(dǎo)型”的經(jīng)理人18第五講：績效考核方法與實施51傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核1952績效考核的內(nèi)容與技巧1953績效考核的常用方法2054影響績效考核的常見錯誤24第六講：目標管理方法與技巧61有效目標的七大要素2562目標管理的核心思想2563目標管理實施六大步驟2564如何有效地進行目標分解2565有效目標分解的十個步驟2766目標行動計劃與實施控制2867目標管理的核心特點2868目標管理失敗的常見原因28第七講：KPI績效考核與指標71 KPI核心內(nèi)涵與設(shè)置要點2972 KPI指標設(shè)置的關(guān)鍵問題30

3、73 KPI指標設(shè)置的專業(yè)方法3174設(shè)置KPI指標八大簡單實用方法3275關(guān)鍵崗位KPI績效指標示例33第八講：績效溝通與反饋面談81績效管理的生命線：雙向溝通3882績效反饋面談核心內(nèi)涵與六大目標3883績效反饋面談六大原則與面談步驟3884績效反饋面談十大注意事項3985績效反饋面談的具體方法40第九講：績效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用91績效考核結(jié)果的等級控制4192績效結(jié)果強制分布的理由4193“強制分布”PK “末位淘汰制” 4194“強制分布”的實施要點 4295績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧4296有效處理考核申訴4297如何處理績效不佳的員工？4298績效考核與薪酬管理掛鉤方案43第十講：績效管理

4、的成功實施101績效管理追求“神”而非“形” 45102績效管理成功的十二個關(guān)鍵 45103績效管理角色與職責分工 45104績效精神與績效系統(tǒng)優(yōu)秀標準 46105績效管理實施與績效文化塑造 47課程總體說明 企業(yè)管理的核心就是對人力資源的管理和開發(fā)；而人力資源管理的重中之重，就是績效管理與績效考核！企業(yè)管理必須以績效為綱，才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展！經(jīng)理人和員工也必須以績效為綱，才能真正勝任自己的工作！ 績效管理與績效考核，是企業(yè)投資回報率最大的投資，它能讓企業(yè)這頭大象起舞。但是，當企業(yè)真正做績效管理與績效考核的時候，總會出現(xiàn)這樣那樣的問題 如何建立一整套公平、科學(xué)的績效管理與績效考核體系，使企

5、業(yè)活力無限，使員工士氣高漲是擺事實在各個企業(yè)面前的最大問題。第一講：塑造績效管理新理念11績效管理做不好的根源績效管理實施不好的根源就在于理念不對： 絕大多數(shù)企業(yè)，都是因為中高級經(jīng)理人在績效管理的理念信識上存在嚴重問題，從而導(dǎo)致了績效管理遭遇失敗或效用不高。 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及各級經(jīng)理人，對績效管理的認識水平高低，成為績效管理成功與否的關(guān)鍵。 全面塑造正確的績效理念，全體經(jīng)理人與員工對績效管理達成共識，是成功實施績效管理的先決條件。12績效管理是一把雙刃劍績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀： 許多經(jīng)理人并不喜歡甚至抵制績效管理，許多員工害怕績效管理，許多人認為績效管理就是走過場現(xiàn)象一，績效管理焦慮癥：別人到底怎么

6、評價我？現(xiàn)象二，績效管理懷疑癥：績效管理到底有什么用？現(xiàn)象三，績效管理回避癥：這件事情好像沒什么意義？會與下屬發(fā)生沖實？ 將績效管理與激勵機制掛鉤，也會產(chǎn)生很多負面影響 建立糟糕的績效管理系統(tǒng)，遠比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易的多！13績效管理的正確理念131績效的基本內(nèi)涵 績效，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” 對于個人的績效也有不同的說法：“績效是個人工作的結(jié)果或產(chǎn)出”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”131績效管理的核心內(nèi)涵 績效管理，

7、是通過經(jīng)理人和員工雙方的互動溝通，將組織的目標責任層層傳遞，上下級之間就下級目標以及如何實現(xiàn)目標結(jié)成共識，并增強員工成功地達到目標能力的管理方法。 績效管理在于提升組織的效能和員工的積極性，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)輔導(dǎo)與溝通，注重對員工能力和素質(zhì)的提升；它是一種管理和開發(fā)員工潛力使其在一定時期內(nèi)取得成功的方法。 績效管理是一種激勵型的管理系統(tǒng)；績效管理是一種系統(tǒng)型的管理系統(tǒng)。133績效管理是激勵型管理體系 績效管理就是：使員工的努力，與組織的戰(zhàn)略保持高度一致激發(fā)組織的活力，提高組織的效率和效益提升員工的工作意愿，讓員工士氣高漲發(fā)展員工的勝任力，提高員

8、工的工作成效實現(xiàn)組織、經(jīng)理人與員工的共贏134績效管理是系統(tǒng)型管理體系 績效管理不是什么： 績效管理不是績效考核 不是簡單的任務(wù)管理 績效管理不簡單是人力資源部的工作 經(jīng)理人要求員工做的各項工作或事 監(jiān)督員工的工具或手段 尋找員工的錯誤，記員工的黑帳 迫使員工更好或更努力工作的棍棒 只在績效低下時使用的工具 績效管理不是懲戒員工 績效管理不是發(fā)獎金 一月或一年一次的填表工作 績效管理就是： 績效管理是一個經(jīng)理人與員工之間，持續(xù)的交流過程 績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程 績效管理特別強調(diào)績效輔導(dǎo)以及持續(xù)不斷的溝通 該過程由員工和經(jīng)理人達成共同協(xié)議來保證完成135績效管理系統(tǒng)的七

9、大關(guān)鍵環(huán)節(jié)績 效管 理績效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用績效溝通與反饋面談績效機制與制度設(shè)計績效計劃與績效協(xié)議績效考核方法與實施績效輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬塑造績效管理新 理念A(yù)pplyCommunicationIdeaMechanismPlanDoEvaluation136績效管理系統(tǒng)由七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成 I靈魂M平臺C火線E工具A歸屬D核心P依據(jù)IM“PDECA”!14績效管理系統(tǒng)實施七步走141第一步I階段：塑造績效管理新理念 績效管理的概念越來越為大家所熟知，越來越多的企業(yè)引入績效手段，可隨之而產(chǎn)生的問題不能得到有效的解決，這又讓越來越多的人對績效管理本身產(chǎn)生質(zhì)疑。 有調(diào)查表明，高達90%以上實施績效管理的企業(yè)，

10、如果將現(xiàn)行績效管理體系取消，企業(yè)的績效不會受影響，反倒可以節(jié)省不少管理成本。 實際上，企業(yè)推行績效管理成敗的根本原因，在于對績效管理理念上的偏差。績效管理理念出錯，這是導(dǎo)致績效管理成效甚微，甚至事與愿違的根本所在。142第二步M階段：績效機制與制度設(shè)計 中國有句俗話：沒有規(guī)矩，不成方圓。其意思就是說，沒有規(guī)則（即制度）的約束，人類的行為就會陷入混亂。 一個企業(yè)如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的績效機制。如何設(shè)計績效機制是每個經(jīng)理人首先要考慮的問題。 事實上，沒有真正的懶人，只有弄虛作假正讓人懶散的制度。設(shè)計好的制度，可以讓一些看似不可能的事情變?yōu)榭赡埽?/p>

11、143第三步P階段：績效計劃與績效協(xié)議 績效管理是從做績效計劃開始的。上一年的年底或者每一年的年初，應(yīng)該做當年的績效計劃?？冃в媱澲陵P(guān)重要，它為績效管理的順利實施奠定了基礎(chǔ)！ 績效計劃主要內(nèi)容就是經(jīng)理人和員工一起討論，就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標、何時應(yīng)做完等等問題進行識別、理解并達成共識的過程。144第四步D階段：績效輔導(dǎo)與培育下屬l 績效實施過程中，主要是經(jīng)理人和員工進行持續(xù)績效輔導(dǎo)。特別是當員工表現(xiàn)不盡如人意時，經(jīng)理應(yīng)采取必要的方法對員工進行單獨輔導(dǎo)，以幫助員工順利實現(xiàn)績效計劃目標。l 績效輔導(dǎo)是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)充滿整個績

12、效管理周期。這一階段是體現(xiàn)經(jīng)理人管理水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著最終業(yè)績成敗。l 優(yōu)秀經(jīng)理人能及時發(fā)現(xiàn)制約員工績效提升的問題，同時能夠采取適當方法幫助員工突破績效障礙，最終達成績效計劃目標。145第四步E階段：績效考核方法與實施l 績效考核在績效管理七大環(huán)節(jié)中，是最簡單、最不重要的環(huán)節(jié)。然而，績效考核卻成了很多企業(yè)和經(jīng)理人最為重視的環(huán)節(jié)。l 績效考核就是以工作目標為導(dǎo)向，以工作標準為依據(jù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進行評定的過程。l 絕大多數(shù)企業(yè)都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。l 績效考核是選擇合理的評價

13、方法與衡量技術(shù)，進行員工績效評價的過程。146第六步C階段：績效溝通與反饋面談 績效反饋是為了達成設(shè)定的目標，實現(xiàn)業(yè)績成果而采取的改善不理想的行為表現(xiàn)，鞏固加強優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過程。進行績效評價面談，對績效改進進行指導(dǎo)，實現(xiàn)報酬反饋。 很多企業(yè)在績效考核結(jié)束后，就認為績效管理就結(jié)束了，這是根本錯誤的，績效考核之后，經(jīng)理人要重視績效反饋與溝通?？冃Х答伵c溝通主要解決的問題是告訴員工績效考核的結(jié)果，哪些做的好，哪些出現(xiàn)了問題，如何進行改善等等問題。147第七步A階段：績效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用 根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工?？冃Ч芾肀仨氉⒅丶詈?/p>

14、其他人力資源管理手段的應(yīng)用。 績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制，只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨?，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。 績效考核結(jié)果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正地發(fā)揮作用才能充分調(diào)動廣大員工的積極參與。第二講：績效機制與制度設(shè)計21機制與制度安排的實質(zhì)211何謂機制？何謂制度？ 機制：指組織的構(gòu)造和動作原理，組織的內(nèi)在工作方式，包括有關(guān)組成部分的相互關(guān)系以及各種變化的相互聯(lián)系。機制泛指一個系統(tǒng)中，各元素之間的相互作用的過程和功能，諸如：市場機制、競爭機制、用人機制、績效機制等。 制度：要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則，諸如：財務(wù)制度、工作

15、制度、績效管理制度等。212機制與制度安排的實質(zhì) 機制與制度，是為了在企業(yè)中建立秩序而設(shè)計的，決定企業(yè)經(jīng)營管理成本，以及經(jīng)濟活動的獲益性和可行性的行為規(guī)則。 制度決定著可以做什么、不可以做什么。適合的制度可以極大促進企業(yè)發(fā)展，滯后的制度則會阻礙企業(yè)發(fā)展。 如果把每個人或組織比作運動員，企業(yè)發(fā)展與獲得收入比作比賽，那么制度的意義在于它制定了比賽的規(guī)則，并由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行仲裁，以確保比賽能順利有序的進行。 機制與制度安排，影響到每個人的勞動付出和所得，并由此影響、決定著每個人的行為選擇。22有效設(shè)計績效管理機制 績效機制設(shè)計，就是要設(shè)計出一套系統(tǒng)，對員工進行客觀公正的評價，讓奉獻者不吃虧，讓員工把增

16、加投入作為唯一的選擇。 作為經(jīng)理人，要去深思你所在的企業(yè)，機制有沒有問題，制度是不是有不合理的地方。我們的機制和制度，是不是在打擊員工的激情；我們的機制和制度，有沒有去保證貢獻者的利益。員工干得多，是不是拿得多，我們有沒有好的機制，去牽引員工的行為。23有效設(shè)計績效管理制度231績效管理制度設(shè)計的12大原則 人性化的原則 系統(tǒng)化的原則 切合實際原則 可操作性原則 民主性的原則 文化協(xié)同原則 公平開放原則 簡單化的原則 廣益性的原則 堅決執(zhí)行原則 實用性的原則 持續(xù)改善原則232績效管理制度的基本內(nèi)容 績效管理重要性、必要性 績效考核指標的設(shè)定 績效管理的地位作用 績效管理的報表格式 績效管理的

17、組織設(shè)置 績效管理的信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計 績效管理的目標程序 績效反饋的實施制度 績效理念的培訓(xùn)制度 考核結(jié)果應(yīng)用的原則政策 績效計劃的實施制度 績效會議的定期舉行 績效輔導(dǎo)的責任制度 員工申訴的權(quán)利方法 績效考核的方法原理 績效管理制度的解釋修訂 績效考核的層次期限 其他未盡事宜的說明24績效管理制度貫徹與實施241人力資源管理部門的管理責任 設(shè)計完善績效管理制度 宣傳推廣績效管理制度 認真執(zhí)行績效管理制度 督促實施績效管理制度 收集反饋績效管理信息 制定人力資源開發(fā)計劃 持續(xù)改進績效管理制度242貫徹績效管理制度在企業(yè)內(nèi)部主要重視三大環(huán)節(jié) 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持 贏得廣大員工的理解和認同 尋求中間

18、各層經(jīng)理人的全心投入第三講：績效計劃與績效協(xié)議31宏觀績效計劃的十大內(nèi)容序號績效計劃具體計劃內(nèi)容1績效系統(tǒng)完善計劃根據(jù)上一次績效管理周期出現(xiàn)的問題，進行績效管理各個環(huán)節(jié)的完善，以確?？冃Ч芾眢w系持續(xù)改善并最終完善。2績效改進追蹤計劃績效追蹤計劃是在上一次考核結(jié)束后，針對上一個績效周期所出現(xiàn)的問題，而提出來的一系列改進問題的措施，要不斷地對這些改進問題的措施保持追蹤。3績效總體目標計劃績效總體目標計劃就是領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理人思考在新的績效管理周期中企業(yè)的總體目標。4績效總指標庫計劃企業(yè)里每一個崗位具體有哪些考核指標，經(jīng)理人要逐步完善企業(yè)的績效指標庫。5績效實施進度計劃領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人要及時監(jiān)控總體的績效

19、進度，完善控制和糾偏措施。6績效總體行動計劃領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人要落實達成績效總目標的行動計劃，尤其加強執(zhí)行力建設(shè)。7績效考核實施計劃事先做好關(guān)于每天、每周、每月、每季度、每半年、每年，何時？如何考核？等內(nèi)容。8績效雙向溝通計劃企業(yè)要制定經(jīng)理人和員工之間就績效問題進行雙向溝通的計劃，同時還應(yīng)該考慮對不同的員工如何進行績效溝通。9績效總體培訓(xùn)計劃充分分析企業(yè)員工在整體素質(zhì)或者能力方面的不足，明確員工在本績效管理周期中，企業(yè)可以提供的相關(guān)培訓(xùn)幫助。10績效管理創(chuàng)新計劃企業(yè)要時刻考慮有沒有關(guān)于績效管理或者提升績效創(chuàng)新的方法、工具或者指標等。32微觀績效計劃的基本內(nèi)涵 通常所講的績效計劃主要是微觀層面的績效

20、計劃。很多企業(yè)重視年終的績效考核而 忽視了年初的績效計劃。 績效計劃是企業(yè)與員工之間，在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上，對在當前績效管理期間結(jié)束時，員工工作所應(yīng)達到的期望結(jié)果的共識?？冃в媱澖Y(jié)果是企業(yè)與員工之間簽訂一個：績效協(xié)議。 績效計劃是上下級雙方，對員工應(yīng)實現(xiàn)的績效標準進行溝通的過程，并將達成共識的結(jié)果落實為書面協(xié)議：績效協(xié)議。這個書面協(xié)議就會指導(dǎo)員工的努力方向。 績效計劃是實施績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺和規(guī)劃手段，是為了給所有經(jīng)理人和員工制訂奮斗的目標和前進的方向！ 績效計劃實質(zhì)是設(shè)立績效標準，設(shè)立績效目標，就是讓所有員工，都明確工作目標和考核內(nèi)容，并找到前進方向的過程。 車間主任績效計劃的核心內(nèi)

21、容示例考核指標指標定義權(quán)重指標標準行動計劃生產(chǎn)計劃組織編制生產(chǎn)車間作業(yè)計劃15%每月第一個工作日,將生產(chǎn)計劃報表生產(chǎn)部經(jīng)理審批;每月生產(chǎn)計劃完成率達到98%以上.每月月度最后一個工作日著手下月具體計劃;每月第一個工作日上午與營銷部協(xié)商計劃.產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)出情況40%產(chǎn)品甲月度產(chǎn)量達到100噸,產(chǎn)品合格率達到99%;產(chǎn)品乙月度產(chǎn)量達到52噸,產(chǎn)品合格率達到90%.將產(chǎn)量標準落實到每個班組;加強每個班組每天產(chǎn)量和合格率的檢查.生產(chǎn)設(shè)備管理對生產(chǎn)設(shè)備進行日常的保養(yǎng)與修護15%設(shè)備完好率達到95%以上;設(shè)備利用率達到80%以上.每天例行5s檢查;每周全面維護設(shè)備一次.生產(chǎn)安全管理執(zhí)行車間生產(chǎn)安全計劃情

22、況20%無任何工傷事故.安全教育;每天例行5s檢查.員工管理指導(dǎo)、監(jiān)督員工工作，提高員工的工作業(yè)績，調(diào)動員工工作積極性10%下屬無任何違章記錄;下屬月度集中培訓(xùn)時間超過10小時.每周三晚上集中培訓(xùn)三個小時.33微觀績效計劃制定十大基本原則 以崗位職責為基礎(chǔ) 全員參與原則 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃相一致 足夠激勵原則 以客戶、市場為導(dǎo)向 客觀公正原則 突出重點原則 綜合平衡原則 可行性原則 具體職位特色原則34績效計劃的制定流程 步驟一：績效計劃的前期準備 步驟二：績效計劃的雙向溝通 步驟三：績效計劃的共識達成35微觀績效計劃14項關(guān)鍵內(nèi)容 工作職責 指標標準 工作重點 指標權(quán)重 工作難點

23、指標計算 工作規(guī)范 協(xié)作關(guān)系 工作權(quán)限 雙向溝通 任職資格 資源與幫助 考核指標 行動計劃 人力資源部經(jīng)理的工作職責（1）職責一職責表述：保證公司人力資源效率和人力資源供給具體職責1弘揚以人為本的文化，價值最大化地使用人力資源2、切實保證企業(yè)人力資源有效的匯、選、育、用、留、裁3、構(gòu)建并建設(shè)有效的人力資源管理體系4、根據(jù)公司戰(zhàn)略，全面考慮員工隊伍建設(shè)5、締造和諧的勞資雙方關(guān)系6、與員工進行積極溝通，管理建設(shè)員工滿意度職責二職責表述：制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持具體職責7、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃8、參與公司生大人事問題的決策9、定期組織收集有關(guān)人事招

24、聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等方面的信息，為公司重大人事決策提供信息支持10、定期向總經(jīng)理呈報工作計劃與總結(jié)，并對公司發(fā)展提出合理化建議 人力資源部經(jīng)理的工作職責（2）職責三職責表述：負責公司人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行具體職責11、根據(jù)公司情況，組織制定公司用工制度、人事管理制度、績效管理制度、薪酬工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓(xùn)制度等等規(guī)章制度、實施細則和人力資源部工作程序，并組織實施12、根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，提出機構(gòu)設(shè)置和崗位職責設(shè)計方案，對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出改進方案職責四職責表述：全面負責人力資源管理的各項事務(wù)具體職責13、在公司內(nèi)外，尋找和發(fā)現(xiàn)公司所需要的人才，并及進向公司有關(guān)部門推薦14

25、、負責組織實施招聘工作，并參與對應(yīng)聘人員的面試篩選15、負責制定公司員工的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，組織安排培訓(xùn)16、組織實施績效管理，制定考核政策，負責組織公司員工的考核，并對考核結(jié)果做出評價17、負責組織公司員工職稱與級別的評定，組織提薪評審和晉升評審18、組織公司薪酬工資管理工作，編制公司年度薪酬工資計劃及薪資調(diào)整方案，審核公司員工每月的工資19、負責員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等工作20、代表公司與員工簽訂各種勞動合同，以及處理各種與勞動合同相關(guān)的事宜 人力資源部經(jīng)理的工作職責（3）職責五職責表述：負責其他人事事務(wù)具體職責21、受理員工投訴和勞動爭議事宜，并負責及時解決22、監(jiān)督下屬進行各

26、類人事檔案的歸檔保管工作23、負責有關(guān)人事調(diào)動、戶口管理的事宜24、代表公司與政府部門、其他單位進行溝通和交流職責六職責表述： 參與公司全面質(zhì)量管理制度體系的建設(shè)具體職責25、組織質(zhì)量管理培訓(xùn)，提高內(nèi)部質(zhì)量管理意識和能力26、參與制定公司有關(guān)管理、服務(wù)標準，并監(jiān)督檢查實施情況職責七職責表述：負責人力資源部內(nèi)部的組織管理具體職責27、負責指導(dǎo)屬下員工制定階段工作計劃，并督促執(zhí)行28、負責部門隊伍建設(shè)，選拔、配備、培訓(xùn)、考核本部門人員29、負責部門內(nèi)具體職責分工，合理安排人員30、負責控制部門預(yù)算，降低費用成本職責八職責表述：完成上級交辦的其他任務(wù) 銷售經(jīng)理的工作職責（1）職責一職責表述：制定銷售

27、戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持具體職責1、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定銷售戰(zhàn)略規(guī)劃2、掌握市場動態(tài)，負責組織搜集國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)政策、競爭對手信息、客戶信息等，分析市場發(fā)展趨勢并有獨特見解3、定期、準確向總經(jīng)理及相關(guān)部門提供有關(guān)銷售情況、費用控制、應(yīng)收賬款等反映公司銷售工作現(xiàn)狀信息，為公司重大人事決策提供信息支持職責二職責表述：領(lǐng)導(dǎo)部門員工完成市場推廣、銷售、服務(wù)等工作具體職責4、根據(jù)年度企業(yè)總體目標，做好銷售預(yù)測，制定銷售計劃并組織執(zhí)行5、策劃、組織實施完整的銷售方案6、組織市場推廣和產(chǎn)品宣傳工作，擴大公司及產(chǎn)品知名度7、組織部門開發(fā)多種銷售手段，落實銷售手段創(chuàng)新8、負責組織對外報價

28、、投標、談判、合同簽訂等銷售工作9、組織協(xié)調(diào)各項目完成現(xiàn)場交貨、驗收測試與開通、現(xiàn)場維護、客戶培訓(xùn)和售后服務(wù)工作10、領(lǐng)導(dǎo)成員及時回收貨款，減少應(yīng)收賬款、參與確定分包廠付款、結(jié)算工作11、協(xié)調(diào)本部門與生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)等部門的工作關(guān)系 銷售經(jīng)理的工作職責（2）職責三職責表述：負責銷售部內(nèi)部的組織管理具體職責12、建設(shè)并培育銷售人員隊伍，提高銷售人員的達標率13、參與制定公司銷售質(zhì)量管理及服務(wù)標準，并監(jiān)督檢查實施14、管理并考核銷售人員，幫助選拔、補充、發(fā)展銷售隊伍15、做好與生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、研發(fā)、運輸?shù)炔块T的協(xié)調(diào)工作16、負責控制部門預(yù)算，降低銷售費用成本職責四職責表述：負責公司的銷售渠道

29、管理工作具體職責17、制定渠道政策與渠道戰(zhàn)略18、大力開拓并完善公司的銷售渠道19、有效地管理與考核銷售渠道20、為銷售渠道提供各項支持性服務(wù)職責五職責表述：促進產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)具體職責21、及時反饋產(chǎn)品質(zhì)量信息，協(xié)助解決重大質(zhì)量事故22、組織市場調(diào)研，及時將結(jié)果反饋給相關(guān)部門，提出產(chǎn)品開發(fā)、改進建議23、與相關(guān)政府部門、上級、用戶保持聯(lián)系，促進新技術(shù)、新產(chǎn)品立項 銷售經(jīng)理的工作職責（3）職責六職責表述：加強客戶管理具體職責24、制定客戶管理方案，確保為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)25、負責組織客戶管理，建立產(chǎn)品維護檔案和客戶檔案26、接待重要客戶，組織公關(guān)活動，與客戶維持良好的關(guān)系27、處理客戶投訴

30、28、實施客戶滿意度調(diào)查職責七職責表述：建立并完善銷售信息管理系統(tǒng)職責29、逐步建立并完善公司的銷售信息管理系統(tǒng)職責八職責表述：參與公司全面質(zhì)量管理制度體系的建設(shè)具體職責30、組織制定和落實各項銷售管理制度、管理規(guī)程，組織銷售部全面質(zhì)量管理體系的建立31、負責指導(dǎo)屬下員工制定階段工作計劃，并督促執(zhí)行32、負責部門內(nèi)具體職責分工，合理安排人員職責九職責表述：完成上級交辦的其他任務(wù)36績效協(xié)議的最終達成361績效協(xié)議的主要內(nèi)容 崗位責任人基本信息 關(guān)鍵績效考核指標 本職位關(guān)鍵職責描述 特殊罰分因素 作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù) 不可犯的錯誤，可能扣除全部得分 具體的工作目標 額外加分因素 工作目標的

31、權(quán)重 崗位責任人、直接經(jīng)理人、人力資源部三方簽字362績效協(xié)議書的標準模板部門名稱職務(wù)名稱姓名有效期間業(yè)績考核指標系序號業(yè)績指標指標定義指標標準有何障礙如何解決權(quán)重行動計劃0102能力考核指標系序號能力指標指標定義評分標準有何障礙如何解決權(quán)重行動計劃0102態(tài)度考核指標系序號態(tài)度指標指標定義評分標準有何障礙如何解決權(quán)重行動計劃0102責任人主管領(lǐng)導(dǎo)人力資源經(jīng)理備注第四講：績效輔導(dǎo)與培育下屬41績效輔導(dǎo)的核心實質(zhì)411績效輔導(dǎo)的基本內(nèi)涵 所謂績效輔導(dǎo)，指在績效管理實施過程中，對員工進行的一種有計劃、有目標、有步驟的培訓(xùn)、幫助、培育、提升他們。 績效輔導(dǎo)在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績效提升的障礙因素，進

32、行對癥下藥的輔導(dǎo)，使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值等方面得到系統(tǒng)性的改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的績效，推動組織和個人的不斷進步，最終實現(xiàn)組織、經(jīng)理人和員工的共贏發(fā)展。412 績效輔導(dǎo)的核心實質(zhì) 績效輔導(dǎo)是經(jīng)理人與員工共同參與，通過持續(xù)不斷的溝通，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題同時收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。 績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心環(huán)節(jié)，是耗時最長，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)的好壞直接關(guān)系著績效管理的成敗。 績效輔導(dǎo)是獲得指導(dǎo)，提高績效的過程，績效輔導(dǎo)在于幫助、支持員工實現(xiàn)績效目標，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差。 通過績效輔導(dǎo)，經(jīng)理人可以了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)過程，強調(diào)

33、重點，推動員工努力去達成目標。績效輔導(dǎo)也使員工有機會表達需求、憂慮和期望使經(jīng)理人清楚員工所需要的支援和幫助。42 績效輔導(dǎo)常見障礙和對策421 績效輔導(dǎo)的常見障礙因素 沒有時間輔導(dǎo)員工； 日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機會和員工接觸； 不曉得教些什么？如何教？ 沒有輔導(dǎo)員工的意識； 與其輔導(dǎo)不如自己做，既正確又快速，無法放心委任； 無法正確地把握員工的能力； 不知道員工在工作方面需具備那些知識、技能、態(tài)度； 不知道，也不想知道員工個人的煩惱； 知道有功必賞、有過必罰的道理，卻沒有信心實施； 害怕員工成長、出人頭地422 跨越績效輔導(dǎo)障礙因素的對策 必須設(shè)定績效輔導(dǎo)的時間（開會、隨時指導(dǎo)等；） 每天即使只有

34、12分鐘的時間，也不可讓機會溜走； 掌握員工工作與能力間的差距，向員工探詢； 經(jīng)理人應(yīng)培育人才，它能提升業(yè)績； 請仔細想想，這件工作你還/要扛多久？應(yīng)定出委任方案； 要員工自己報告，擅長什么？能做什么？ 不需徹底了解每件事，只要掌握員工工作成功的重點即可； 掌握概要，但不要過于深入，不了解則無法應(yīng)對； 錯誤時不可視而不見，不必客氣，指出錯誤并警告； 讓員工成長、出人頭地。要員工為我出人頭地43 如何有效實施績效輔導(dǎo)OffJTSelf DevelopmentOJT（On the JobTraining）OJT：在職訓(xùn)練或職業(yè)培訓(xùn)，經(jīng)理人對員工的培育、輔導(dǎo)活動OFFJT：脫產(chǎn)訓(xùn)練，離開工作場所的集

35、合式培訓(xùn)與教育SELF DEVELOPEMEMT：自我訓(xùn)練，員工對自己進行的培育活動44 有效績效輔導(dǎo)的六步法 第一個步驟，要有意識的觀察發(fā)現(xiàn)員工的問題 第二個步驟，要去描述員工影響績效的行為 第三個步驟，要給員工表達后果 第四個步驟，要去征求員工的意見，讓員工能夠自己分析原因 第五個步驟，要善于及時的停下來，讓員工去表達自己的心聲 第六個步驟，要著眼未來45 績效輔導(dǎo)的14個常用技巧 建立信任的技巧 發(fā)現(xiàn)績效問題的技巧 觀察員工績效的技巧 解決績效問題的技能 有效傾聽的技巧 負面行為教導(dǎo)技巧 問話與反饋的技巧 提高員工責任心的技巧 有效溝通的技巧 領(lǐng)導(dǎo)技巧 示范演練的技巧 建立共識的技巧 有

36、效授權(quán)的技巧 權(quán)變技巧46 成為“績效輔導(dǎo)型”的經(jīng)理人 你是一名優(yōu)秀的績效輔導(dǎo)型的經(jīng)理人嗎？最差的經(jīng)理人最佳的輔導(dǎo)型經(jīng)理人1、表達的期望不明確1、表達明確的期望2、確立的目標/標準不清2、確立清楚的目標/標準3、給予有限或模糊的反饋3、定期給予反饋4、不經(jīng)常對績效進行觀察4、經(jīng)常對績效進行反饋5、只給予負面反饋5、給予有建設(shè)性的反饋6、給予非常有限的正面認同6、對成績進行及時表彰和獎勵7、幾乎不提供培訓(xùn)7、定期提供培訓(xùn)8、給予零星的建議8、提供有益的建議9、把更多時間花在技術(shù)或事務(wù)上9、花時間幫助員工10、傾聽的效率較低10、傾聽的效率很高11、處理人際關(guān)系技巧較差11、良好的處理人際關(guān)系技巧

37、第五講：績效考核方法與實施51 傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核 傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別比較內(nèi)容傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效考核基本目的考核是為了對上級有所交代，注重形式，單純?yōu)榱送瓿扇耸鹿ぷ骺己耸菫榱送晟平M織的人力資源管理，注重內(nèi)容，形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度主要方法主觀描述，單向評定制定績效標準，雙向溝通員工權(quán)利員工不了解考核結(jié)果，沒有提出問題的機會員工有權(quán)了解考核結(jié)果，讓員工提出問題，并允許充分解釋考核內(nèi)容要么一味地注重行為，要么一味地注重結(jié)果注重行為與注重結(jié)果，相得益彰主管地位居高臨下，經(jīng)理人像法官平等溝通，互相交流，經(jīng)理人像教練考核方向單向的雙向的主要應(yīng)用注重懲罰，或束之高

38、閣注重改善，各項人事決策緊密掛鉤考核收益員工無所收獲，組織無實質(zhì)性的改進員工增強滿意感，士氣高漲，組織凝聚力增強，活力無限52 績效考核的內(nèi)容與技巧521 績效考核內(nèi)容 績效考核內(nèi)容能德勤德行表現(xiàn)工作態(tài)度績工作能力522 績效考核的權(quán)重分配職級層次工作業(yè)績（績）工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）高級經(jīng)理層50%25%25%中級經(jīng)理層70%15%15%普通員工層80%（結(jié)果導(dǎo)向）10%10%備注說明一般來說，越是基層，越看重業(yè)績（結(jié)果）；隨著職級的升高，工作態(tài)度和工作能力就很重要了。523 績效考核的周期與時間安排職級層次高級經(jīng)理層中級經(jīng)理層普通員工層考核周期一年/半年/季度半年/季度/月份季度/

39、月份/每天考核時間年末半年、（季）月末（天）月末執(zhí)行天數(shù)年末3天（供參考）月末2天（供參考）月末2天（供參考）備注說明1、中級經(jīng)理、普通員工考核與工資掛鉤，一般以月度考核為主2、不同企業(yè)規(guī)模、不同工作性質(zhì)，其考核時間不一3、規(guī)范的企業(yè)，考核屬于常規(guī)工作，不用太多時間，實際很簡單4、特殊部門期限另行確定53 績效考核的常用方法531 配對比較法 配對比較法，就是將所有要進行考核的對象列在一起，兩兩配對比較。其對比較好者可得1分，最后將各對象所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序?qū)ο筮M行排列，即可劃定考核等級。 配對比較法，基本作法是：將每一位員工按照所有的考核要素與其他員工進

40、行比較。運用配對比較法，首先要標明所有被考核的員工姓名及考核的所有工作要素。然后將所有員工依據(jù)某一類要素進行配對比較，然后用好和差標明誰好一些，誰差一些。最后，將每一位員工得到的好的次數(shù)相加。532 等級擇一法 等級擇一法，是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎(chǔ)上，由經(jīng)理人根據(jù)考核對象的實際狀況對屬于某一等級做出決定，等級擇一法是最為簡單而又實用的考核方法。 等級擇一法，同時也是將定性考核指標定量化的最佳方法！ 使用這種方法，應(yīng)該事先給考核檔次ABCDE賦予相應(yīng)的等級內(nèi)涵和評分標準，例如： A 100分，工作業(yè)績非常出色，從未出現(xiàn)過任何差錯 B 80分，工作業(yè)績優(yōu)秀，幾乎不曾出過差錯 C 60分，工作

41、業(yè)績基本達到標準，略有差錯 D 40分，工作業(yè)績較差，差錯比較多 E 20分，工作業(yè)績特別差，經(jīng)常出錯5.3.2等級擇一法 服務(wù)態(tài)度考核等級擇一量化標準考核項目考核要素考核等級擇一量化標準服務(wù)態(tài)度服務(wù)水平服務(wù)技巧細節(jié)意識規(guī)范意識 100分，始終都能夠?qū)蛻籼峁┳顑?yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓每一個客戶都能滿意離開。 80分，對一般客戶能按服務(wù)規(guī)范服務(wù)，對不禮貌的客戶能以禮相待，對無禮取鬧的客戶能曉之以禮。 60分，對一般客戶能按服務(wù)規(guī)范服務(wù)，對不禮貌的客戶和無禮取鬧的客戶能保持克制，態(tài)度平和。 40分，對待一般客戶態(tài)度和藹，不消極應(yīng)付，舉止大方，說話使用禮貌用語。 0分，對客戶態(tài)度惡劣，消極應(yīng)付，語言粗魯。5

42、33 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法，是由經(jīng)理人紀錄員工平時工作中的優(yōu)秀行為和不良行為的關(guān)鍵事件，來考核員工工作績效的一種方法。 關(guān)鍵事件法，利用積累的紀錄，經(jīng)理人與員工討論相關(guān)事件，為績效考核提供重要依據(jù)，為績效反饋提供面談素材。 關(guān)鍵事件法，主要原則是認定員工與崗位有關(guān)的行為，并選擇其中最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。其重點在于界定不同崗位的標準化的關(guān)鍵特征和行為要求。其焦點集中在崗位的關(guān)鍵行為上，因為行為是可觀察的，而行為是締造績效的核心因素。 普通員工每周工作行為表現(xiàn)記錄卡 姓名 部門 填表 年 月 日 年 月 日 出勤情況遲到次數(shù)早退次數(shù)事假次數(shù)病假次數(shù)工作行為表現(xiàn)記錄完成工作崗位情況完成特殊任務(wù)

43、情況關(guān)鍵行為表現(xiàn)情況工作態(tài)度工作質(zhì)量工作效率與他人協(xié)調(diào)情況獨立處理問題能力工作創(chuàng)新能力表現(xiàn)遵守規(guī)章制度情況533 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件舉例序號崗位表現(xiàn)行為不合格原因1前臺人員冷若冰霜有損公司形象2人事專員遲到不能起好表率3秘書未完成交辦事項就下班忽視上級命令4生產(chǎn)人員違規(guī)操作造成安全隱患5財務(wù)人員提供數(shù)據(jù)不準確數(shù)據(jù)失真6銷售人員未帶名片缺乏職業(yè)意識7外出工作人員手機關(guān)機要事無法聯(lián)系8經(jīng)理人員不敬業(yè)，玩忽職守不承擔經(jīng)理責任534 述職考核法 不同人員的考核方式一般都是有一定差異的。對于企業(yè)的中高級經(jīng)理人而言，因為其工作的特殊性，往往也是采取有別于一般員工的考核方式，要求中高級經(jīng)理人進行公開述職。 述職考核法：是指企業(yè)的中高級經(jīng)理人在接受考核時，向特定范圍內(nèi)的人員公開匯報個人履職情況，并由聽取述職的人員進行考核評分的一種考核方式。 述職一般有兩種，一種是向企業(yè)經(jīng)營層、同級部門述職，一種是向部門內(nèi)員工述職，分管領(lǐng)導(dǎo)參加。 對中高級經(jīng)理人進行述職考核，對于判斷其工作能力、發(fā)展?jié)摿哂辛己玫膮⒖純r值，個別群眾反映不佳的中高級經(jīng)理人也將在述職考核中得到顯現(xiàn)！535 360度反饋考核法 360度考核法又稱為全方位考核法，顧名思義，就是多角度或全方位的績效考核方式，叫做360度考核。 360度代表著全面，代表著完整。而所謂360度考核是指幫助一個組織中的成員，從與自己發(fā)生工作