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文檔簡介

1、老古的煩惱案例分析一、案情簡介 古安松是濱海市園林局局長。他專業(yè)精湛,經(jīng)驗豐富,做事情講求效益,工作大刀闊斧,績效顯著,但其對下屬和員工要求嚴(yán)格,行事風(fēng)格卻令下屬感到不快。古局長在年度考核中對兩名主要業(yè)務(wù)副手分別評了“良”和“一般”,這令下屬很是不滿。誰知,曾得過“良”的評語的副手小柯,卻被選作市委委員,做了市委宣傳部副部長;對古局長頗賞識且支持的現(xiàn)任市長升任副省長,而他的繼任者市委常委韓巡,對老古很有成見,多次表示了不滿,并做出了調(diào)換古局長的意向,而擬繼任者竟是曾被考評為“一般”的那個副手。雖有辦公廳主任的支持,但最后仍做出了“讓老古繼續(xù)留任園林局長一年,到時候市長對他表現(xiàn)還不滿意,再設(shè)法另

2、調(diào)工作”的妥協(xié)方案,使老古陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。二、問題提煉針對古局長遭遇的這個案例,從其個體行為和領(lǐng)導(dǎo)行為等方面分析如下:第一,老古同志存在以下管理工作中的問題:園林局屬公益組織,作為一名高級管理人員,不能夠以個人的主觀思想獨斷工作。沒有充分認(rèn)識到管理的實質(zhì)問題“人”。在管理中不僅僅單純靠對業(yè)務(wù)精通,對工作的負(fù)責(zé),就能夠做好一個管理者。一個優(yōu)秀管理者,在管好自己的基礎(chǔ)上如何合理有效的運用人才管理好人才是管理的實質(zhì)性問題。通過組織的形式達(dá)到組織利益及個體利益。好的管理者能夠影響組織發(fā)展,組織也能夠影響員工最大化的實現(xiàn)個人利益。如何成為一個優(yōu)秀的管理者,是要通過不斷學(xué)習(xí)、溝通、了解認(rèn)識人

3、性的特征類型、需要、渴求和欲望,做到知人善任。老古的工作方法過于僵硬、急功盡力,尋求效率,忽略對人性的認(rèn)識、了解。下猛藥只能解決一時的問題,得到暫時成績。、老古的管理思維方式從他的那句格言就能夠充分得到反應(yīng)“效益的關(guān)鍵是效率”,而如何使效率最大化,我認(rèn)為應(yīng)該是通過組織的行為影響個體利益,通過組織管理,激勵員工的積極性使其放大個體力量。在本案例中提到的兩位資深老員工,我個人認(rèn)為兩位老同志是由于在本崗位的工作時間較長,對現(xiàn)從事的工作崗位失去了積極性,目標(biāo)定位模糊,思想處于麻痹狀態(tài),有得過且過的想法。而老古對他們的管理方法是:“找二人個別談話,提醒注意?!焙蟆爸苯诱{(diào)離局機(jī)關(guān),下放到基層公園管理處”。

4、我認(rèn)為這中方法有缺思考,兩位老同志從事局機(jī)關(guān)工作已有多年,既有相當(dāng)豐富的工作經(jīng)驗又具有一定的人脈。而他不加思考的將二人調(diào)離,我想給二人打擊較大,使其二人在面子上下不了臺。這使得老古即流失了人才又失去了強有力的支持者。我對老古的建議是,應(yīng)對他們進(jìn)行一段時間的觀察和側(cè)面了解來確定兩位老員工是屬于哪一種氣質(zhì)類型的人,如果屬于多血脂或是膽汁質(zhì)的外向型人,可以通過工作崗位的調(diào)整和具有實質(zhì)意義的深刻溝通和批評來調(diào)整現(xiàn)在存在的實質(zhì)問題,如果屬于粘液質(zhì)或是抑郁質(zhì)的內(nèi)向人,可根據(jù)從新的崗位調(diào)整,來達(dá)到基本符合該類型人的工作崗位,并通過細(xì)致耐心的方式方法來和這兩位老同志探討和研究現(xiàn)在的工作,以便得到兩位老同志的信

5、任和支持,調(diào)動他們的工作積極性。另外從另一個方面也能得到一些反思。市長曾對他說:“你干的對,咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機(jī)關(guān)混下去,他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個老好人,怕得罪人。”從這段話也不難看出市長也是一個老好人,怕得罪人,礙著面子不愿把那層窗戶捅破,他也知道在局機(jī)關(guān)里有好多人站著茅坑不拉屎,不踏實認(rèn)真干活。我想市長也是想通過這次園林建設(shè)及調(diào)入的老古同志來殺殺園林局的不良風(fēng)氣。另一方面也是為市長本人的工作做做業(yè)績,市長也是將老古作為他向上升遷的一個棋子罷了,市長在市政建設(shè)中有了好的業(yè)績才能為自己的升遷奠定好的基礎(chǔ)。結(jié)果不出所料吧,不久后市長提任到了省委任副省長。問題二、在機(jī)關(guān)

6、改革中市里定了不成文的規(guī)矩每隔半年為自己的直屬下級做一次考評和鑒定,評出優(yōu)、良、一般來。這又給老古留下了另一個致命的隱患。老古在這方面也做的不夠理智和聰明,作為一個高級管理人員,不能以個人的主觀思想來認(rèn)識你的屬下,打分測評應(yīng)該會同四位副職領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的主管來民主測評,得出結(jié)果。已讓人心服口服,不能一個人說了算,有點獨斷專行的嫌疑,我認(rèn)為是他過于自負(fù)的表現(xiàn)。老古同志應(yīng)該經(jīng)常與四位副職領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通交流和研究探討問題,發(fā)現(xiàn)存在的問題要在溝通和交流中解決,而不是在考評和鑒定這個問題上,給副職們打出個人分。這次評分使老古失去了個別副職領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任。為未來工作的開展帶來諸多難題。失去了四根有力的支柱

7、啊!打天下不是一個人打,而是要合理的分工有序的安排,用人之長處,補己之短處。問題三、通過他的改革,園林局有了大的改觀,這是不容置疑。大部分人逐漸認(rèn)識了老古的工作方式方法,有人敢于從新認(rèn)識和定位自己,從評分角度就可以看出這一點。然而他忽略了職工的根本利益,由于全園職工的共同努力,受到了市委領(lǐng)導(dǎo)的好評,并發(fā)給他個人一筆較高的年終獎。我認(rèn)為之所以擁有現(xiàn)在的成績,不單單只是歸功于老古一個人,成績是大家共同努力的結(jié)果。老古同志應(yīng)該將這筆獎勵給他個人較高的獎金發(fā)給那些一線表現(xiàn)突出的集體和個人,這樣不僅能更好的將他的管理方式運作下去,還能更好的得到基層職工的擁護(hù)和信任。(熟話說:得民心者得天下嗎!),群眾基

8、礎(chǔ)做好了,管理工作就能夠更好的規(guī)范執(zhí)行下去。問題四、由于原市長政績突出,提任為省委副省長。可戲劇性的變化是,他曾經(jīng)不經(jīng)意間得罪的那些人,相繼提任為市長及市委宣傳部副部長、就連身邊的副局長也即將要取而代之。從這一段中,我感覺新上任的市長也犯了和老古同樣的錯誤,獨斷專行。結(jié)局也不外呼如此罷了。對策思考:根據(jù)對案例全文的分析,我認(rèn)為老古同志應(yīng)及時改變現(xiàn)在的管理方式,要把管理重點放在對人性的了解和認(rèn)識中去,合理分配,有效運用現(xiàn)有的人力資源,逐步完善管理工作。對現(xiàn)在面臨的人事問題,可通過原市長現(xiàn)省委副省長給現(xiàn)任濱海市市長施加壓力,多與現(xiàn)在任市長溝通交流,實事求是提出曾在管理中,個人的一些失誤和問題。得到

9、市委領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任。第一,從客觀環(huán)境上來看,中國雖然建立了較為完善的法律、制度體系,但現(xiàn)實中仍然存在著以一把手為核心的權(quán)利架構(gòu),“一個局級干部單純憑市長個人好惡就能換掉”。這種社會現(xiàn)實的存在以及伴生的組織文化,很難做到以高效為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這種環(huán)境下,參與主體容易出現(xiàn)懶惰,效率低下,不求進(jìn)取的氛圍。而個體行為受主客觀因素的影響,呈現(xiàn)出差異性,很難做到和諧統(tǒng)一,從而造成內(nèi)部個體行為之間的不協(xié)調(diào)甚至沖突。第二,從古局長能力、性格、氣質(zhì)等個性特點看,其專業(yè)技術(shù)精湛,注重建立有效的管理制度,注重工作效率,處理問題注重事實,但在如何準(zhǔn)確把握個體行為的心理因素,引導(dǎo)人們改掉錯誤的、消極的行為,強化準(zhǔn)確的行

10、為等方面,存在較大的欠缺。第三,古局長對自我、他人、人際知覺不敏感。首先,對自己所處的環(huán)境認(rèn)知不深刻;其次,洞察別人需求和情感的能力相對偏弱,不能有效地引導(dǎo)下屬消除對自己的錯誤知覺;再次,對信息解釋、判斷簡單化,加之社會環(huán)境、組織文化等客觀外在因素的影響,造成人際知覺產(chǎn)生錯誤。第四,古局長更符合技術(shù)型人才的特點,業(yè)務(wù)能力強,但交際能力和溝通技巧相對欠缺,無論是在對下屬還是對工作環(huán)境相關(guān)者的溝通,方法簡單,渠道單一,沒能做到對消極反饋進(jìn)行有效的控制。三、分析與討論根據(jù)組織行為學(xué)的相關(guān)理論,就“古局長的遭遇”這個案例來看:麥格雷戈的“X”理論認(rèn)為,人的生來就是懶惰的,厭惡工作,沒有進(jìn)取心等等。從這

11、個案例中我們可以看到,由于個體價值同組織認(rèn)同存在差異,造成個體行為同組織目標(biāo)的差異性,個體行為的種種現(xiàn)實“經(jīng)濟(jì)人” 的特點傾向較為明顯。從這一理論出發(fā),管理部門、管理者應(yīng)該強化監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅,使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)做出努力,雖然古局長采取的管理辦法在一定時間內(nèi)取得了積極成效。但是,社會環(huán)境的復(fù)雜性和人性的復(fù)雜,采取單一的、簡單的管理方法,均不會取得好的效果。權(quán)變理論認(rèn)為,個體的行為在堅持必須的原則的情況,還必須根據(jù)實際情況適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。有市長的支持下,且原來園林局相對效率低下的情況下,古局長采取相對專制的管理,取得了很好的績效,但是,其對主要業(yè)務(wù)副手、在外界環(huán)境改變的情況下,

12、個體行為并沒有做出相應(yīng)的調(diào)整。對于一個管理者,應(yīng)像美國學(xué)者吉思E海勒說的那樣,“理想的他(她)應(yīng)具備奧林匹克游泳隊員的體魄,愛因斯坦式的敏捷思維,語言學(xué)教授的談話技巧,法官般的公正耿直,外交家的機(jī)智靈活,埃及金字塔建筑試的不屈不撓,即使他已完全符合工作的要求,他還要具有對文化的感受力,他的道德判斷不能太僵化;他應(yīng)能夠像變色龍那樣融入當(dāng)時的環(huán)境并不帶偏見。”人的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)的,對于同一對象,不同個體的知覺可能會存在差異,且個體對工作環(huán)境的知覺比真正的工作環(huán)境更能影響他們的效率。只有充分了解主客觀不一致的原因,使知覺盡可能的反映客觀實際,才能更好的與客觀環(huán)境相適應(yīng)

13、,增加自覺性,減少盲目性。對于古局長采取的一系列措施前任市長、辦公廳主任等對其給予積極評價,而其副手、繼任市長卻對此并不滿意。韓市長“常對他故意挑剔”,小柯“也說他不是個好領(lǐng)導(dǎo)”。由此,我們可以看出一個管理者能否計劃組織下屬更有效的工作,能否創(chuàng)造一個更有效工作的環(huán)境,下屬、上級對管理者的公正、客觀的知覺非常重要。溝通交際能力對于一名管理者異常重要。從古局長性格特點、能力、氣質(zhì)看,其更像一名專業(yè)技術(shù)型人才,而非管理型人才。他對與副手、個別人員的管理沖突處理不當(dāng),對下屬信息掌握不及時或簡單處理,對韓市長、小柯的態(tài)度、感情以及做出的反映不敏感等等,也是造成其困境的重要原因。作為一名管理者,必須根據(jù)職

14、位的升遷和工作類型的變化,對其能力做出相應(yīng)的調(diào)整、提升,而對于一個管理者尤其要提升交際能力和概念形成能力,充分利用溝通、分析、判斷等技巧,調(diào)動激發(fā)下屬的積極性,并贏得上級的支持,創(chuàng)造更好更廣闊的工作平臺。四、建議與對策就古局長目前的所處環(huán)境來看,可以說是進(jìn)退維谷,欲干不能、欲罷不忍。對此,必須具有足夠的認(rèn)識和判斷,采取積極的措施,努力加以改變。強化個體行為的預(yù)測與控制。失去了市長的支持,園林局的副手、下屬行為會有怎樣的變化?韓市長甚至小柯,會對古局長的工作設(shè)置障礙嗎,如果有,是什么?對于支持古局長的人,隨著外部環(huán)境長時間的沒有改觀,態(tài)度會不會也隨之改變?這些都需要古局長做出準(zhǔn)確的預(yù)測,并采取積

15、極的措施加以應(yīng)對,鞏固支持自己的人,穩(wěn)住副手和部下,確保工作良好的績效,同時,更要針對可能出現(xiàn)的障礙加以分析判斷,采取積極有效的應(yīng)對措施,盡最大努力爭取韓市長、小柯的支持。強化引導(dǎo)個體知覺。如何消除韓市長對古局長的錯誤知覺,是非常重要的一環(huán)。這就要求古局長必須增強對韓市長的觀察頻率,力求獲得更多更全面的信息,全方位的消除消極反饋:首先,要弄清楚韓市長為什么對自己不滿意?韓市長對自己片面的甚至錯誤的認(rèn)知信息,是哪里來的?其次,努力化解小柯對自己的錯誤知覺,通過增加積極有效的溝通頻率,盡可能消除其自利偏好或引導(dǎo)其對自己工作的逐步認(rèn)同,創(chuàng)造一個盡可能好的輿論環(huán)境。第三,要培養(yǎng)和塑造組織的價值觀。經(jīng)常

16、性的觀察下屬態(tài)度和需求,在組織內(nèi)部開展人生觀、價值觀教育,使組織成員接受組織經(jīng)營理念和正確的價值觀,使組織成員的目標(biāo)趨于一致,行為導(dǎo)向和諧,減少摩擦與沖突,從根本上影響和改變?nèi)说男袨?。強化信息溝通。要特別注重三個點的信息溝通:韓市長、小柯、園林局職員。在溝通的方法方式上,既要注重正式溝通,通過報告、請示、匯報、會議等制度,及時反映園林局的準(zhǔn)確信息;又要注重非正式溝通,可以通過支持自己的職員和辦公廳主任,及時向市府、韓市長對古局長及園林局積極反饋,建立多渠道的健康的信息反饋機(jī)制。注重領(lǐng)導(dǎo)和管理方式方法的變革。采用高壓式的管理在特定的情況下,會有很好的效力。但是,隨著環(huán)境的變化,其反作用則表現(xiàn)的越

17、來越明顯。在案例中我們看到,古局長在抓以工作為中心的組織建設(shè)上,得心應(yīng)手,取得很好的績效。但僅僅如此,是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還必須建立以人際關(guān)系為中心的關(guān)心人的工作體系,通過文化娛樂、興趣小組、協(xié)會俱樂部、正面典型的選樹等活動形式,豐富文化生活,密切人與人之間的聯(lián)系,建立相互信任的氣氛;通過民主參與,民主決策、意見信箱等方式,充分尊重下屬意見;通過走訪、座談、個別談話等方式及時注意下屬的感情和問題,并注重做到解決思想問題和解決實際問題有機(jī)結(jié)合。以此,逐步樹立古局長業(yè)務(wù)精湛,關(guān)心職工,公道正派的良好形象。從而,從內(nèi)心調(diào)動員工的積極性,既保證完成好園林局的工作,又增強古了局長的非權(quán)力影響力,為創(chuàng)造一個良好

18、的外部環(huán)境打下堅實基礎(chǔ)。五、結(jié)論分析古局長的遭遇后,我們得到以下幾點結(jié)論:1、有效的預(yù)測、解釋和控制組織中人的行為對實施管理任務(wù)必不可少。2、一個人的能力、性格、氣質(zhì)等個性特點,對一個人的活動性質(zhì)和工作效率具有重要影響,一個人必須根據(jù)自身的個性特點,或有意識的調(diào)整自己的性格和知識結(jié)構(gòu),或適時調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。3、人與人之間是存在差異的,環(huán)境是不斷變化的,管理思想、管理的方式方法必須根據(jù)個體的差異和環(huán)境的變化做出適時的調(diào)整,以不斷適應(yīng)特定情況和特定的環(huán)境。從文中可以看出,老古嚴(yán)重忽略了社會的群體性,過份自信做事的意義,而實際上每一件事的成功,很大程度在于“人”而不在于“事”!在分析本案時,有一個基要觀點就是:“在現(xiàn)行的政府崗位,沒有一個人是不可替代的,沒有一個人可以說的穩(wěn)定的!”也就是每一個人都存在著“人事變動”的潛在危機(jī),因此,特別是在政府部份,處理錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系和具體的工作同樣重要,甚至可以說,這份關(guān)系

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