老古的煩惱案例分析

1、老古的煩惱案例分析一、案情簡介 古安松是濱海市園林局局長。他專業(yè)精湛，經驗豐富，做事情講求效益，工作大刀闊斧，績效顯著，但其對下屬和員工要求嚴格，行事風格卻令下屬感到不快。古局長在年度考核中對兩名主要業(yè)務副手分別評了“良”和“一般”，這令下屬很是不滿。誰知，曾得過“良”的評語的副手小柯，卻被選作市委委員，做了市委宣傳部副部長；對古局長頗賞識且支持的現任市長升任副省長，而他的繼任者市委常委韓巡，對老古很有成見，多次表示了不滿，并做出了調換古局長的意向，而擬繼任者竟是曾被考評為“一般”的那個副手。雖有辦公廳主任的支持，但最后仍做出了“讓老古繼續(xù)留任園林局長一年，到時候市長對他表現還不滿意，再設法另

2、調工作”的妥協方案，使老古陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。二、問題提煉針對古局長遭遇的這個案例，從其個體行為和領導行為等方面分析如下：第一，老古同志存在以下管理工作中的問題：園林局屬公益組織，作為一名高級管理人員，不能夠以個人的主觀思想獨斷工作。沒有充分認識到管理的實質問題“人”。在管理中不僅僅單純靠對業(yè)務精通，對工作的負責，就能夠做好一個管理者。一個優(yōu)秀管理者，在管好自己的基礎上如何合理有效的運用人才管理好人才是管理的實質性問題。通過組織的形式達到組織利益及個體利益。好的管理者能夠影響組織發(fā)展，組織也能夠影響員工最大化的實現個人利益。如何成為一個優(yōu)秀的管理者，是要通過不斷學習、溝通、了解認識人

3、性的特征類型、需要、渴求和欲望，做到知人善任。老古的工作方法過于僵硬、急功盡力，尋求效率，忽略對人性的認識、了解。下猛藥只能解決一時的問題，得到暫時成績。、老古的管理思維方式從他的那句格言就能夠充分得到反應“效益的關鍵是效率”，而如何使效率最大化，我認為應該是通過組織的行為影響個體利益，通過組織管理，激勵員工的積極性使其放大個體力量。在本案例中提到的兩位資深老員工，我個人認為兩位老同志是由于在本崗位的工作時間較長，對現從事的工作崗位失去了積極性，目標定位模糊，思想處于麻痹狀態(tài)，有得過且過的想法。而老古對他們的管理方法是：“找二人個別談話，提醒注意?！焙蟆爸苯诱{離局機關，下放到基層公園管理處”。

4、我認為這中方法有缺思考，兩位老同志從事局機關工作已有多年，既有相當豐富的工作經驗又具有一定的人脈。而他不加思考的將二人調離，我想給二人打擊較大，使其二人在面子上下不了臺。這使得老古即流失了人才又失去了強有力的支持者。我對老古的建議是，應對他們進行一段時間的觀察和側面了解來確定兩位老員工是屬于哪一種氣質類型的人，如果屬于多血脂或是膽汁質的外向型人，可以通過工作崗位的調整和具有實質意義的深刻溝通和批評來調整現在存在的實質問題，如果屬于粘液質或是抑郁質的內向人，可根據從新的崗位調整，來達到基本符合該類型人的工作崗位，并通過細致耐心的方式方法來和這兩位老同志探討和研究現在的工作，以便得到兩位老同志的信

5、任和支持，調動他們的工作積極性。另外從另一個方面也能得到一些反思。市長曾對他說：“你干的對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去，他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個老好人，怕得罪人。”從這段話也不難看出市長也是一個老好人，怕得罪人，礙著面子不愿把那層窗戶捅破，他也知道在局機關里有好多人站著茅坑不拉屎，不踏實認真干活。我想市長也是想通過這次園林建設及調入的老古同志來殺殺園林局的不良風氣。另一方面也是為市長本人的工作做做業(yè)績，市長也是將老古作為他向上升遷的一個棋子罷了，市長在市政建設中有了好的業(yè)績才能為自己的升遷奠定好的基礎。結果不出所料吧，不久后市長提任到了省委任副省長。問題二、在機關

6、改革中市里定了不成文的規(guī)矩每隔半年為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，評出優(yōu)、良、一般來。這又給老古留下了另一個致命的隱患。老古在這方面也做的不夠理智和聰明，作為一個高級管理人員，不能以個人的主觀思想來認識你的屬下，打分測評應該會同四位副職領導及相關部門的主管來民主測評，得出結果。已讓人心服口服，不能一個人說了算，有點獨斷專行的嫌疑，我認為是他過于自負的表現。老古同志應該經常與四位副職領導進行溝通交流和研究探討問題，發(fā)現存在的問題要在溝通和交流中解決，而不是在考評和鑒定這個問題上，給副職們打出個人分。這次評分使老古失去了個別副職領導的支持和信任。為未來工作的開展帶來諸多難題。失去了四根有力的支柱

7、??！打天下不是一個人打，而是要合理的分工有序的安排，用人之長處，補己之短處。問題三、通過他的改革，園林局有了大的改觀，這是不容置疑。大部分人逐漸認識了老古的工作方式方法，有人敢于從新認識和定位自己，從評分角度就可以看出這一點。然而他忽略了職工的根本利益，由于全園職工的共同努力，受到了市委領導的好評，并發(fā)給他個人一筆較高的年終獎。我認為之所以擁有現在的成績，不單單只是歸功于老古一個人，成績是大家共同努力的結果。老古同志應該將這筆獎勵給他個人較高的獎金發(fā)給那些一線表現突出的集體和個人，這樣不僅能更好的將他的管理方式運作下去，還能更好的得到基層職工的擁護和信任。（熟話說：得民心者得天下嗎！），群眾基

8、礎做好了，管理工作就能夠更好的規(guī)范執(zhí)行下去。問題四、由于原市長政績突出，提任為省委副省長。可戲劇性的變化是，他曾經不經意間得罪的那些人，相繼提任為市長及市委宣傳部副部長、就連身邊的副局長也即將要取而代之。從這一段中，我感覺新上任的市長也犯了和老古同樣的錯誤，獨斷專行。結局也不外呼如此罷了。對策思考：根據對案例全文的分析，我認為老古同志應及時改變現在的管理方式，要把管理重點放在對人性的了解和認識中去，合理分配，有效運用現有的人力資源，逐步完善管理工作。對現在面臨的人事問題，可通過原市長現省委副省長給現任濱海市市長施加壓力，多與現在任市長溝通交流，實事求是提出曾在管理中，個人的一些失誤和問題。得到

9、市委領導的支持和信任。第一，從客觀環(huán)境上來看，中國雖然建立了較為完善的法律、制度體系，但現實中仍然存在著以一把手為核心的權利架構，“一個局級干部單純憑市長個人好惡就能換掉”。這種社會現實的存在以及伴生的組織文化，很難做到以高效為衡量標準。在這種環(huán)境下，參與主體容易出現懶惰，效率低下，不求進取的氛圍。而個體行為受主客觀因素的影響，呈現出差異性，很難做到和諧統(tǒng)一，從而造成內部個體行為之間的不協調甚至沖突。第二，從古局長能力、性格、氣質等個性特點看，其專業(yè)技術精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，處理問題注重事實，但在如何準確把握個體行為的心理因素，引導人們改掉錯誤的、消極的行為，強化準確的行

10、為等方面，存在較大的欠缺。第三，古局長對自我、他人、人際知覺不敏感。首先，對自己所處的環(huán)境認知不深刻；其次，洞察別人需求和情感的能力相對偏弱，不能有效地引導下屬消除對自己的錯誤知覺；再次，對信息解釋、判斷簡單化，加之社會環(huán)境、組織文化等客觀外在因素的影響，造成人際知覺產生錯誤。第四，古局長更符合技術型人才的特點，業(yè)務能力強，但交際能力和溝通技巧相對欠缺，無論是在對下屬還是對工作環(huán)境相關者的溝通，方法簡單，渠道單一，沒能做到對消極反饋進行有效的控制。三、分析與討論根據組織行為學的相關理論，就“古局長的遭遇”這個案例來看：麥格雷戈的“X”理論認為，人的生來就是懶惰的，厭惡工作，沒有進取心等等。從這

11、個案例中我們可以看到，由于個體價值同組織認同存在差異，造成個體行為同組織目標的差異性，個體行為的種種現實“經濟人” 的特點傾向較為明顯。從這一理論出發(fā)，管理部門、管理者應該強化監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F組織目標做出努力，雖然古局長采取的管理辦法在一定時間內取得了積極成效。但是，社會環(huán)境的復雜性和人性的復雜，采取單一的、簡單的管理方法，均不會取得好的效果。權變理論認為，個體的行為在堅持必須的原則的情況，還必須根據實際情況適時調整領導人的管理方式。有市長的支持下，且原來園林局相對效率低下的情況下，古局長采取相對專制的管理，取得了很好的績效，但是，其對主要業(yè)務副手、在外界環(huán)境改變的情況下，

12、個體行為并沒有做出相應的調整。對于一個管理者，應像美國學者吉思E海勒說的那樣，“理想的他（她）應具備奧林匹克游泳隊員的體魄，愛因斯坦式的敏捷思維，語言學教授的談話技巧，法官般的公正耿直，外交家的機智靈活，埃及金字塔建筑試的不屈不撓，即使他已完全符合工作的要求，他還要具有對文化的感受力，他的道德判斷不能太僵化；他應能夠像變色龍那樣融入當時的環(huán)境并不帶偏見。”人的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身為基礎的，對于同一對象，不同個體的知覺可能會存在差異，且個體對工作環(huán)境的知覺比真正的工作環(huán)境更能影響他們的效率。只有充分了解主客觀不一致的原因，使知覺盡可能的反映客觀實際，才能更好的與客觀環(huán)境相適應

13、，增加自覺性，減少盲目性。對于古局長采取的一系列措施前任市長、辦公廳主任等對其給予積極評價，而其副手、繼任市長卻對此并不滿意。韓市長“常對他故意挑剔”，小柯“也說他不是個好領導”。由此，我們可以看出一個管理者能否計劃組織下屬更有效的工作，能否創(chuàng)造一個更有效工作的環(huán)境，下屬、上級對管理者的公正、客觀的知覺非常重要。溝通交際能力對于一名管理者異常重要。從古局長性格特點、能力、氣質看，其更像一名專業(yè)技術型人才，而非管理型人才。他對與副手、個別人員的管理沖突處理不當，對下屬信息掌握不及時或簡單處理，對韓市長、小柯的態(tài)度、感情以及做出的反映不敏感等等，也是造成其困境的重要原因。作為一名管理者，必須根據職

14、位的升遷和工作類型的變化，對其能力做出相應的調整、提升，而對于一個管理者尤其要提升交際能力和概念形成能力，充分利用溝通、分析、判斷等技巧，調動激發(fā)下屬的積極性，并贏得上級的支持，創(chuàng)造更好更廣闊的工作平臺。四、建議與對策就古局長目前的所處環(huán)境來看，可以說是進退維谷，欲干不能、欲罷不忍。對此，必須具有足夠的認識和判斷，采取積極的措施，努力加以改變。強化個體行為的預測與控制。失去了市長的支持，園林局的副手、下屬行為會有怎樣的變化？韓市長甚至小柯，會對古局長的工作設置障礙嗎，如果有，是什么？對于支持古局長的人，隨著外部環(huán)境長時間的沒有改觀，態(tài)度會不會也隨之改變？這些都需要古局長做出準確的預測，并采取積

15、極的措施加以應對，鞏固支持自己的人，穩(wěn)住副手和部下，確保工作良好的績效，同時，更要針對可能出現的障礙加以分析判斷，采取積極有效的應對措施，盡最大努力爭取韓市長、小柯的支持。強化引導個體知覺。如何消除韓市長對古局長的錯誤知覺，是非常重要的一環(huán)。這就要求古局長必須增強對韓市長的觀察頻率，力求獲得更多更全面的信息，全方位的消除消極反饋：首先，要弄清楚韓市長為什么對自己不滿意？韓市長對自己片面的甚至錯誤的認知信息，是哪里來的？其次，努力化解小柯對自己的錯誤知覺，通過增加積極有效的溝通頻率，盡可能消除其自利偏好或引導其對自己工作的逐步認同，創(chuàng)造一個盡可能好的輿論環(huán)境。第三，要培養(yǎng)和塑造組織的價值觀。經常

16、性的觀察下屬態(tài)度和需求，在組織內部開展人生觀、價值觀教育，使組織成員接受組織經營理念和正確的價值觀，使組織成員的目標趨于一致，行為導向和諧，減少摩擦與沖突，從根本上影響和改變人的行為。強化信息溝通。要特別注重三個點的信息溝通：韓市長、小柯、園林局職員。在溝通的方法方式上，既要注重正式溝通，通過報告、請示、匯報、會議等制度，及時反映園林局的準確信息；又要注重非正式溝通，可以通過支持自己的職員和辦公廳主任，及時向市府、韓市長對古局長及園林局積極反饋，建立多渠道的健康的信息反饋機制。注重領導和管理方式方法的變革。采用高壓式的管理在特定的情況下，會有很好的效力。但是，隨著環(huán)境的變化，其反作用則表現的越

17、來越明顯。在案例中我們看到，古局長在抓以工作為中心的組織建設上，得心應手，取得很好的績效。但僅僅如此，是遠遠不夠的，還必須建立以人際關系為中心的關心人的工作體系，通過文化娛樂、興趣小組、協會俱樂部、正面典型的選樹等活動形式，豐富文化生活，密切人與人之間的聯系，建立相互信任的氣氛；通過民主參與，民主決策、意見信箱等方式，充分尊重下屬意見；通過走訪、座談、個別談話等方式及時注意下屬的感情和問題，并注重做到解決思想問題和解決實際問題有機結合。以此，逐步樹立古局長業(yè)務精湛，關心職工，公道正派的良好形象。從而，從內心調動員工的積極性，既保證完成好園林局的工作，又增強古了局長的非權力影響力，為創(chuàng)造一個良好

18、的外部環(huán)境打下堅實基礎。五、結論分析古局長的遭遇后，我們得到以下幾點結論：1、有效的預測、解釋和控制組織中人的行為對實施管理任務必不可少。2、一個人的能力、性格、氣質等個性特點，對一個人的活動性質和工作效率具有重要影響，一個人必須根據自身的個性特點，或有意識的調整自己的性格和知識結構，或適時調整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。3、人與人之間是存在差異的，環(huán)境是不斷變化的，管理思想、管理的方式方法必須根據個體的差異和環(huán)境的變化做出適時的調整，以不斷適應特定情況和特定的環(huán)境。從文中可以看出，老古嚴重忽略了社會的群體性，過份自信做事的意義，而實際上每一件事的成功，很大程度在于“人”而不在于“事”！在分析本案時，有一個基要觀點就是：“在現行的政府崗位，沒有一個人是不可替代的，沒有一個人可以說的穩(wěn)定的！”也就是每一個人都存在著“人事變動”的潛在危機，因此，特別是在政府部份，處理錯綜復雜的人際關系和具體的工作同樣重要，甚至可以說，這份關系