老古的煩惱案例分析

1、老古的煩惱案例分析一、案情簡介 古安松是濱海市園林局局長。他專業(yè)精湛，經(jīng)驗豐富，做事情講求效益，工作大刀闊斧，績效顯著，但其對下屬和員工要求嚴(yán)格，行事風(fēng)格卻令下屬感到不快。古局長在年度考核中對兩名主要業(yè)務(wù)副手分別評了“良”和“一般”，這令下屬很是不滿。誰知，曾得過“良”的評語的副手小柯，卻被選作市委委員，做了市委宣傳部副部長；對古局長頗賞識且支持的現(xiàn)任市長升任副省長，而他的繼任者市委常委韓巡，對老古很有成見，多次表示了不滿，并做出了調(diào)換古局長的意向，而擬繼任者竟是曾被考評為“一般”的那個副手。雖有辦公廳主任的支持，但最后仍做出了“讓老古繼續(xù)留任園林局長一年，到時候市長對他表現(xiàn)還不滿意，再設(shè)法另

2、調(diào)工作”的妥協(xié)方案，使老古陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。二、問題提煉針對古局長遭遇的這個案例，從其個體行為和領(lǐng)導(dǎo)行為等方面分析如下：第一，老古同志存在以下管理工作中的問題：園林局屬公益組織，作為一名高級管理人員，不能夠以個人的主觀思想獨斷工作。沒有充分認(rèn)識到管理的實質(zhì)問題“人”。在管理中不僅僅單純靠對業(yè)務(wù)精通，對工作的負(fù)責(zé)，就能夠做好一個管理者。一個優(yōu)秀管理者，在管好自己的基礎(chǔ)上如何合理有效的運用人才管理好人才是管理的實質(zhì)性問題。通過組織的形式達(dá)到組織利益及個體利益。好的管理者能夠影響組織發(fā)展，組織也能夠影響員工最大化的實現(xiàn)個人利益。如何成為一個優(yōu)秀的管理者，是要通過不斷學(xué)習(xí)、溝通、了解認(rèn)識人

3、性的特征類型、需要、渴求和欲望，做到知人善任。老古的工作方法過于僵硬、急功盡力，尋求效率，忽略對人性的認(rèn)識、了解。下猛藥只能解決一時的問題，得到暫時成績。、老古的管理思維方式從他的那句格言就能夠充分得到反應(yīng)“效益的關(guān)鍵是效率”，而如何使效率最大化，我認(rèn)為應(yīng)該是通過組織的行為影響個體利益，通過組織管理，激勵員工的積極性使其放大個體力量。在本案例中提到的兩位資深老員工，我個人認(rèn)為兩位老同志是由于在本崗位的工作時間較長，對現(xiàn)從事的工作崗位失去了積極性，目標(biāo)定位模糊，思想處于麻痹狀態(tài)，有得過且過的想法。而老古對他們的管理方法是：“找二人個別談話，提醒注意?！焙蟆爸苯诱{(diào)離局機(jī)關(guān)，下放到基層公園管理處”。

4、我認(rèn)為這中方法有缺思考，兩位老同志從事局機(jī)關(guān)工作已有多年，既有相當(dāng)豐富的工作經(jīng)驗又具有一定的人脈。而他不加思考的將二人調(diào)離，我想給二人打擊較大，使其二人在面子上下不了臺。這使得老古即流失了人才又失去了強有力的支持者。我對老古的建議是，應(yīng)對他們進(jìn)行一段時間的觀察和側(cè)面了解來確定兩位老員工是屬于哪一種氣質(zhì)類型的人，如果屬于多血脂或是膽汁質(zhì)的外向型人，可以通過工作崗位的調(diào)整和具有實質(zhì)意義的深刻溝通和批評來調(diào)整現(xiàn)在存在的實質(zhì)問題，如果屬于粘液質(zhì)或是抑郁質(zhì)的內(nèi)向人，可根據(jù)從新的崗位調(diào)整，來達(dá)到基本符合該類型人的工作崗位，并通過細(xì)致耐心的方式方法來和這兩位老同志探討和研究現(xiàn)在的工作，以便得到兩位老同志的信

5、任和支持，調(diào)動他們的工作積極性。另外從另一個方面也能得到一些反思。市長曾對他說：“你干的對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機(jī)關(guān)混下去，他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個老好人，怕得罪人。”從這段話也不難看出市長也是一個老好人，怕得罪人，礙著面子不愿把那層窗戶捅破，他也知道在局機(jī)關(guān)里有好多人站著茅坑不拉屎，不踏實認(rèn)真干活。我想市長也是想通過這次園林建設(shè)及調(diào)入的老古同志來殺殺園林局的不良風(fēng)氣。另一方面也是為市長本人的工作做做業(yè)績，市長也是將老古作為他向上升遷的一個棋子罷了，市長在市政建設(shè)中有了好的業(yè)績才能為自己的升遷奠定好的基礎(chǔ)。結(jié)果不出所料吧，不久后市長提任到了省委任副省長。問題二、在機(jī)關(guān)

6、改革中市里定了不成文的規(guī)矩每隔半年為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，評出優(yōu)、良、一般來。這又給老古留下了另一個致命的隱患。老古在這方面也做的不夠理智和聰明，作為一個高級管理人員，不能以個人的主觀思想來認(rèn)識你的屬下，打分測評應(yīng)該會同四位副職領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的主管來民主測評，得出結(jié)果。已讓人心服口服，不能一個人說了算，有點獨斷專行的嫌疑，我認(rèn)為是他過于自負(fù)的表現(xiàn)。老古同志應(yīng)該經(jīng)常與四位副職領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通交流和研究探討問題，發(fā)現(xiàn)存在的問題要在溝通和交流中解決，而不是在考評和鑒定這個問題上，給副職們打出個人分。這次評分使老古失去了個別副職領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任。為未來工作的開展帶來諸多難題。失去了四根有力的支柱

7、啊！打天下不是一個人打，而是要合理的分工有序的安排，用人之長處，補己之短處。問題三、通過他的改革，園林局有了大的改觀，這是不容置疑。大部分人逐漸認(rèn)識了老古的工作方式方法，有人敢于從新認(rèn)識和定位自己，從評分角度就可以看出這一點。然而他忽略了職工的根本利益，由于全園職工的共同努力，受到了市委領(lǐng)導(dǎo)的好評，并發(fā)給他個人一筆較高的年終獎。我認(rèn)為之所以擁有現(xiàn)在的成績，不單單只是歸功于老古一個人，成績是大家共同努力的結(jié)果。老古同志應(yīng)該將這筆獎勵給他個人較高的獎金發(fā)給那些一線表現(xiàn)突出的集體和個人，這樣不僅能更好的將他的管理方式運作下去，還能更好的得到基層職工的擁護(hù)和信任。（熟話說：得民心者得天下嗎！），群眾基

8、礎(chǔ)做好了，管理工作就能夠更好的規(guī)范執(zhí)行下去。問題四、由于原市長政績突出，提任為省委副省長。可戲劇性的變化是，他曾經(jīng)不經(jīng)意間得罪的那些人，相繼提任為市長及市委宣傳部副部長、就連身邊的副局長也即將要取而代之。從這一段中，我感覺新上任的市長也犯了和老古同樣的錯誤，獨斷專行。結(jié)局也不外呼如此罷了。對策思考：根據(jù)對案例全文的分析，我認(rèn)為老古同志應(yīng)及時改變現(xiàn)在的管理方式，要把管理重點放在對人性的了解和認(rèn)識中去，合理分配，有效運用現(xiàn)有的人力資源，逐步完善管理工作。對現(xiàn)在面臨的人事問題，可通過原市長現(xiàn)省委副省長給現(xiàn)任濱海市市長施加壓力，多與現(xiàn)在任市長溝通交流，實事求是提出曾在管理中，個人的一些失誤和問題。得到

9、市委領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任。第一，從客觀環(huán)境上來看，中國雖然建立了較為完善的法律、制度體系，但現(xiàn)實中仍然存在著以一把手為核心的權(quán)利架構(gòu)，“一個局級干部單純憑市長個人好惡就能換掉”。這種社會現(xiàn)實的存在以及伴生的組織文化，很難做到以高效為衡量標(biāo)準(zhǔn)。在這種環(huán)境下，參與主體容易出現(xiàn)懶惰，效率低下，不求進(jìn)取的氛圍。而個體行為受主客觀因素的影響，呈現(xiàn)出差異性，很難做到和諧統(tǒng)一，從而造成內(nèi)部個體行為之間的不協(xié)調(diào)甚至沖突。第二，從古局長能力、性格、氣質(zhì)等個性特點看，其專業(yè)技術(shù)精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，處理問題注重事實，但在如何準(zhǔn)確把握個體行為的心理因素，引導(dǎo)人們改掉錯誤的、消極的行為，強化準(zhǔn)確的行

10、為等方面，存在較大的欠缺。第三，古局長對自我、他人、人際知覺不敏感。首先，對自己所處的環(huán)境認(rèn)知不深刻；其次，洞察別人需求和情感的能力相對偏弱，不能有效地引導(dǎo)下屬消除對自己的錯誤知覺；再次，對信息解釋、判斷簡單化，加之社會環(huán)境、組織文化等客觀外在因素的影響，造成人際知覺產(chǎn)生錯誤。第四，古局長更符合技術(shù)型人才的特點，業(yè)務(wù)能力強，但交際能力和溝通技巧相對欠缺，無論是在對下屬還是對工作環(huán)境相關(guān)者的溝通，方法簡單，渠道單一，沒能做到對消極反饋進(jìn)行有效的控制。三、分析與討論根據(jù)組織行為學(xué)的相關(guān)理論，就“古局長的遭遇”這個案例來看：麥格雷戈的“X”理論認(rèn)為，人的生來就是懶惰的，厭惡工作，沒有進(jìn)取心等等。從這

11、個案例中我們可以看到，由于個體價值同組織認(rèn)同存在差異，造成個體行為同組織目標(biāo)的差異性，個體行為的種種現(xiàn)實“經(jīng)濟(jì)人” 的特點傾向較為明顯。從這一理論出發(fā)，管理部門、管理者應(yīng)該強化監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)做出努力，雖然古局長采取的管理辦法在一定時間內(nèi)取得了積極成效。但是，社會環(huán)境的復(fù)雜性和人性的復(fù)雜，采取單一的、簡單的管理方法，均不會取得好的效果。權(quán)變理論認(rèn)為，個體的行為在堅持必須的原則的情況，還必須根據(jù)實際情況適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。有市長的支持下，且原來園林局相對效率低下的情況下，古局長采取相對專制的管理，取得了很好的績效，但是，其對主要業(yè)務(wù)副手、在外界環(huán)境改變的情況下，

12、個體行為并沒有做出相應(yīng)的調(diào)整。對于一個管理者，應(yīng)像美國學(xué)者吉思E海勒說的那樣，“理想的他（她）應(yīng)具備奧林匹克游泳隊員的體魄，愛因斯坦式的敏捷思維，語言學(xué)教授的談話技巧，法官般的公正耿直，外交家的機(jī)智靈活，埃及金字塔建筑試的不屈不撓，即使他已完全符合工作的要求，他還要具有對文化的感受力，他的道德判斷不能太僵化；他應(yīng)能夠像變色龍那樣融入當(dāng)時的環(huán)境并不帶偏見。”人的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)的，對于同一對象，不同個體的知覺可能會存在差異，且個體對工作環(huán)境的知覺比真正的工作環(huán)境更能影響他們的效率。只有充分了解主客觀不一致的原因，使知覺盡可能的反映客觀實際，才能更好的與客觀環(huán)境相適應(yīng)

13、，增加自覺性，減少盲目性。對于古局長采取的一系列措施前任市長、辦公廳主任等對其給予積極評價，而其副手、繼任市長卻對此并不滿意。韓市長“常對他故意挑剔”，小柯“也說他不是個好領(lǐng)導(dǎo)”。由此，我們可以看出一個管理者能否計劃組織下屬更有效的工作，能否創(chuàng)造一個更有效工作的環(huán)境，下屬、上級對管理者的公正、客觀的知覺非常重要。溝通交際能力對于一名管理者異常重要。從古局長性格特點、能力、氣質(zhì)看，其更像一名專業(yè)技術(shù)型人才，而非管理型人才。他對與副手、個別人員的管理沖突處理不當(dāng)，對下屬信息掌握不及時或簡單處理，對韓市長、小柯的態(tài)度、感情以及做出的反映不敏感等等，也是造成其困境的重要原因。作為一名管理者，必須根據(jù)職

14、位的升遷和工作類型的變化，對其能力做出相應(yīng)的調(diào)整、提升，而對于一個管理者尤其要提升交際能力和概念形成能力，充分利用溝通、分析、判斷等技巧，調(diào)動激發(fā)下屬的積極性，并贏得上級的支持，創(chuàng)造更好更廣闊的工作平臺。四、建議與對策就古局長目前的所處環(huán)境來看，可以說是進(jìn)退維谷，欲干不能、欲罷不忍。對此，必須具有足夠的認(rèn)識和判斷，采取積極的措施，努力加以改變。強化個體行為的預(yù)測與控制。失去了市長的支持，園林局的副手、下屬行為會有怎樣的變化？韓市長甚至小柯，會對古局長的工作設(shè)置障礙嗎，如果有，是什么？對于支持古局長的人，隨著外部環(huán)境長時間的沒有改觀，態(tài)度會不會也隨之改變？這些都需要古局長做出準(zhǔn)確的預(yù)測，并采取積

15、極的措施加以應(yīng)對，鞏固支持自己的人，穩(wěn)住副手和部下，確保工作良好的績效，同時，更要針對可能出現(xiàn)的障礙加以分析判斷，采取積極有效的應(yīng)對措施，盡最大努力爭取韓市長、小柯的支持。強化引導(dǎo)個體知覺。如何消除韓市長對古局長的錯誤知覺，是非常重要的一環(huán)。這就要求古局長必須增強對韓市長的觀察頻率，力求獲得更多更全面的信息，全方位的消除消極反饋：首先，要弄清楚韓市長為什么對自己不滿意？韓市長對自己片面的甚至錯誤的認(rèn)知信息，是哪里來的？其次，努力化解小柯對自己的錯誤知覺，通過增加積極有效的溝通頻率，盡可能消除其自利偏好或引導(dǎo)其對自己工作的逐步認(rèn)同，創(chuàng)造一個盡可能好的輿論環(huán)境。第三，要培養(yǎng)和塑造組織的價值觀。經(jīng)常

16、性的觀察下屬態(tài)度和需求，在組織內(nèi)部開展人生觀、價值觀教育，使組織成員接受組織經(jīng)營理念和正確的價值觀，使組織成員的目標(biāo)趨于一致，行為導(dǎo)向和諧，減少摩擦與沖突，從根本上影響和改變?nèi)说男袨?。強化信息溝通。要特別注重三個點的信息溝通：韓市長、小柯、園林局職員。在溝通的方法方式上，既要注重正式溝通，通過報告、請示、匯報、會議等制度，及時反映園林局的準(zhǔn)確信息；又要注重非正式溝通，可以通過支持自己的職員和辦公廳主任，及時向市府、韓市長對古局長及園林局積極反饋，建立多渠道的健康的信息反饋機(jī)制。注重領(lǐng)導(dǎo)和管理方式方法的變革。采用高壓式的管理在特定的情況下，會有很好的效力。但是，隨著環(huán)境的變化，其反作用則表現(xiàn)的越

17、來越明顯。在案例中我們看到，古局長在抓以工作為中心的組織建設(shè)上，得心應(yīng)手，取得很好的績效。但僅僅如此，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須建立以人際關(guān)系為中心的關(guān)心人的工作體系，通過文化娛樂、興趣小組、協(xié)會俱樂部、正面典型的選樹等活動形式，豐富文化生活，密切人與人之間的聯(lián)系，建立相互信任的氣氛；通過民主參與，民主決策、意見信箱等方式，充分尊重下屬意見；通過走訪、座談、個別談話等方式及時注意下屬的感情和問題，并注重做到解決思想問題和解決實際問題有機(jī)結(jié)合。以此，逐步樹立古局長業(yè)務(wù)精湛，關(guān)心職工，公道正派的良好形象。從而，從內(nèi)心調(diào)動員工的積極性，既保證完成好園林局的工作，又增強古了局長的非權(quán)力影響力，為創(chuàng)造一個良好

18、的外部環(huán)境打下堅實基礎(chǔ)。五、結(jié)論分析古局長的遭遇后，我們得到以下幾點結(jié)論：1、有效的預(yù)測、解釋和控制組織中人的行為對實施管理任務(wù)必不可少。2、一個人的能力、性格、氣質(zhì)等個性特點，對一個人的活動性質(zhì)和工作效率具有重要影響，一個人必須根據(jù)自身的個性特點，或有意識的調(diào)整自己的性格和知識結(jié)構(gòu)，或適時調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。3、人與人之間是存在差異的，環(huán)境是不斷變化的，管理思想、管理的方式方法必須根據(jù)個體的差異和環(huán)境的變化做出適時的調(diào)整，以不斷適應(yīng)特定情況和特定的環(huán)境。從文中可以看出，老古嚴(yán)重忽略了社會的群體性，過份自信做事的意義，而實際上每一件事的成功，很大程度在于“人”而不在于“事”！在分析本案時，有一個基要觀點就是：“在現(xiàn)行的政府崗位，沒有一個人是不可替代的，沒有一個人可以說的穩(wěn)定的！”也就是每一個人都存在著“人事變動”的潛在危機(jī)，因此，特別是在政府部份，處理錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系和具體的工作同樣重要，甚至可以說，這份關(guān)系