研發(fā)人員考核成難題

1、研發(fā)人員考核成難題對(duì)研發(fā)人員考核是一個(gè)非常系統(tǒng)的考核過程，要慎重制定合理的考核原則與流程。 晚上七點(diǎn)多了，在深圳祥通電子公司人力資源經(jīng)理林銳的辦公室，林銳和技術(shù)部經(jīng)理方良勝正爭得面紅耳赤，爭論的焦點(diǎn)是研發(fā)人員是否需要績效考核。 事情緣于技術(shù)部在2005年下半年的績效考核結(jié)果的分歧?！凹夹g(shù)部開發(fā)的一個(gè)產(chǎn)品模塊，在最后提交使用后，被證明不符合客戶要求而沒有上線使用。按常理，部門考核是不合格的，年終獎(jiǎng)金的分配受影響肯定是合理的?！绷咒J對(duì)此理直氣壯。 但方良勝也有自己的理由，“當(dāng)時(shí)決定開發(fā)這個(gè)模塊是公司高管層共同作出的，為了趕時(shí)間，技術(shù)部投入了11名研發(fā)人員，加班加點(diǎn)做出來的產(chǎn)品，不符合客戶要求與研發(fā)

2、人員是沒有關(guān)系的。不能因此得出他們的績效達(dá)不到優(yōu)秀或良好的依據(jù)，扣發(fā)年終獎(jiǎng)的發(fā)放，更會(huì)讓研發(fā)人員心寒而影響他們未來對(duì)工作的投入。” 這只是公司對(duì)研發(fā)人員的績效考核碰到的難題之一?！绷咒J對(duì)此非常沮喪，感覺研發(fā)人員的績效如何進(jìn)行考核、什么樣的指標(biāo)體系是個(gè)刺猬似的，讓他無處下手。 結(jié)果導(dǎo)向的考核困境 成立于1997年的深圳祥通電子公司是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的科技公司，120多名員工中，研發(fā)人員占了三分之一。2003年初，在林銳的推動(dòng)下，公司全面執(zhí)行新的績效評(píng)估體系。 由于研發(fā)人員的工作與一般的職能部門、操作性工作崗位相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，人力資源部設(shè)定制定了以結(jié)果導(dǎo)向的考核原則，“公司的考慮是，研發(fā)人員的

3、創(chuàng)新性對(duì)工作時(shí)間的彈性、自主性要求較高，公司不考核你的做事方式，只看結(jié)果。每月交付一定的目標(biāo)任務(wù)量，你完成就可以了。”林銳回憶說，“在考核方式上，強(qiáng)調(diào)以外部評(píng)價(jià)為主，即客戶的評(píng)價(jià)。評(píng)估周期為半年一考?！?到了年終考核時(shí)，問題出現(xiàn)了。由于過分強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果，少數(shù)個(gè)性較強(qiáng)的研發(fā)人員在上班時(shí)間聽音樂，不準(zhǔn)時(shí)開會(huì)，從不加班加點(diǎn)，也不善于經(jīng)營人際關(guān)系，但他們的工作業(yè)績卻很顯著：主管經(jīng)理交付的工作任務(wù)總是能如期按質(zhì)完成，甚至還經(jīng)常提前完成。問題就在于，其他部門的管理人員、身邊的同事都對(duì)他們的行為頗有怨言。 尤其是其他部門經(jīng)理，對(duì)研發(fā)人員享有如此寬松的工作環(huán)境特權(quán)持質(zhì)疑態(tài)度?！绷咒J說，“既然看重結(jié)果，銷售、客

4、戶支持為何就不能以結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行考核呢？” 業(yè)績衡量起禍端 在其他部門經(jīng)理的壓力下，公司會(huì)議決定改變對(duì)研發(fā)人員的考核方式，從原來的結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向兼顧行為導(dǎo)向。但這一調(diào)整卻引起研發(fā)人員的強(qiáng)烈反彈。 我們把研發(fā)人員的行為能力列入考核內(nèi)容，占了20%的比重，但即使如此低的比重，仍然引起了一些個(gè)性特別強(qiáng)、技術(shù)能力較強(qiáng)的研發(fā)人員的不滿?！绷咒J對(duì)此仍然耿耿于懷，“一名核心員工就以不能忍受如此不人性化的管理制度為由離職而去?！?在人力資源部的努力下，通過幾次溝通面談，研發(fā)人員逐漸接受了公司的制度要求，上班聽音樂、聊天、玩游戲、遲到現(xiàn)象有了一定的遏止。 半年過后，林銳在做考核時(shí)，又面臨另一個(gè)困境：如何衡量研發(fā)人

5、員的工作業(yè)績？“研發(fā)人員的工作難度大，但其業(yè)績往往并不能馬上看到，有時(shí)甚至看不到結(jié)果。這種工作特點(diǎn)導(dǎo)致應(yīng)用傳統(tǒng)的考核方法無法有效地衡量工作業(yè)績?！绷咒J不是技術(shù)出身，這個(gè)問題他只能讓技術(shù)部經(jīng)理方良勝來完成。 比如說，一個(gè)研發(fā)人員完成程序開發(fā)的速度比較快，但程序的優(yōu)化程度并不高，而另一個(gè)研發(fā)人員的工作速度雖然不是很快，但程序應(yīng)用后，客戶使用比較方便。但這種質(zhì)量的差別優(yōu)劣短時(shí)間內(nèi)是很難體現(xiàn)出來的，如何評(píng)定這種績效就成了HR的一大難題。 在一次考核中，一位工作速度快但質(zhì)量并不佳的研發(fā)人員得了優(yōu)秀，而另一位雖然效率不高但質(zhì)量上乘的研發(fā)人員只得了一個(gè)合格。他認(rèn)為考核非常不公平，憤而辭職，在離職的時(shí)候告訴我

6、：他經(jīng)常要修改那位研發(fā)人員的程序！”林銳顯得有點(diǎn)痛心。價(jià)值評(píng)估再起沖突 2005年底，是年終的績效考核周期，林銳從回收的考核表格中發(fā)現(xiàn)，銷售與客戶服務(wù)部門對(duì)技術(shù)部年中推出的一個(gè)技術(shù)模塊存在質(zhì)疑，并提供了外部客戶反饋，證實(shí)這個(gè)模塊對(duì)客戶的幫助作用并不大，在功能上明顯落后于競(jìng)爭對(duì)手。 這里涉及對(duì)研發(fā)產(chǎn)出的角度問題，只評(píng)估產(chǎn)出，還是以價(jià)值評(píng)估為主？”林銳發(fā)現(xiàn)自己再次陷入了一個(gè)考核困境。 如果從設(shè)定的目標(biāo)來看，研發(fā)團(tuán)隊(duì)無疑是突出的，他們比預(yù)定時(shí)間提早了3個(gè)星期完成了開發(fā)。問題在于，由于開始研發(fā)時(shí)間的滯后性，該技術(shù)模塊在推出時(shí)已經(jīng)明顯落后于競(jìng)爭對(duì)手，在促進(jìn)銷售、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等三個(gè)方面都效果不佳。

7、從研發(fā)效果的角度來說，這是一個(gè)失敗。但從研發(fā)產(chǎn)出來看，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的確是花費(fèi)了較低的成本。林銳從價(jià)值評(píng)估的角度，認(rèn)為研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)此承擔(dān)責(zé)任。固執(zhí)的方良勝則認(rèn)為，公司決定投入研發(fā)的時(shí)間就有明顯的滯后性，這個(gè)責(zé)任應(yīng)由公司承擔(dān)，而不應(yīng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。于是，在評(píng)估問題上，二人再次陷入了爭執(zhí)。“研發(fā)人員的考核是一個(gè)非常系統(tǒng)的考核過程，要慎重制定合理的考核原則與流程?！绷咒J總結(jié)說，“正是由于前期對(duì)研發(fā)人員的考核原則界定不清，導(dǎo)致了整個(gè)考核管理體系的失敗?！笨己搜邪l(fā)人員績效的三個(gè)步驟工作分析明確具體。這可通過收集信息，包括評(píng)估工作職位、職位描述、所需要的培訓(xùn)等，了解研發(fā)人員的角色。然后與主管人員(包括客戶)就研發(fā)

8、人員的職責(zé)進(jìn)行溝通，并觀察員工正在做的工作。準(zhǔn)確了解研發(fā)人員每天所需承擔(dān)的職責(zé)與工作內(nèi)容，以及公司對(duì)他們的期望值是什么，他們會(huì)與哪些部門及員工溝通、他們的最大挑戰(zhàn)是什么?？己藰?biāo)準(zhǔn)明確化。根據(jù)上述信息，歸納出對(duì)研發(fā)人員所需的關(guān)鍵技能、能力知識(shí)、關(guān)鍵行為及績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。本案例中，HR明顯缺乏對(duì)研發(fā)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)關(guān)鍵行為及績效目標(biāo)模糊不清。在項(xiàng)目開發(fā)前期，也缺乏制定明確的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合、結(jié)果考核為主。本案例中的績效考核之所以失敗，與其忽視行為考核密不可分。在結(jié)果導(dǎo)向下，研發(fā)人員不注重對(duì)企業(yè)文化、公司制度的了解，養(yǎng)成了一些不良的行為習(xí)慣。組建專家委員會(huì)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績進(jìn)行評(píng)估。專家委員會(huì)由技術(shù)骨干、主管技術(shù)的高管組成，定期對(duì)研發(fā)人員的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)定。方式是價(jià)值評(píng)估與產(chǎn)