企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務架構

1、第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務架構,郭樹行 博士 Email:guoshuhang 2011年7月 編制,企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務架構,一、組織設計與流程 二、企業(yè)架構 三、企業(yè)業(yè)務架構與流程設計 四、案例分析：海爾業(yè)務流程再造,一、組織設計與流程,制度解決的是是與非的問題（能不能做） 流程解決的是前與后的問題（操作過程） 崗位解決的是職與責的問題（誰去做） 工作標準解決的是好與壞的問題 （做到什么程度） 考核指標解決的是具體實際工作和工作標準之間的差距問題。,規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力： 執(zhí)行時應遵循“熱爐”原理 觸摸即燙，及時性； 誰觸燙誰，對事不對人； 再觸再燙，始終有效；,二、企業(yè)架構,成功的企業(yè)是“

2、架構”出來的，而不是自由發(fā)展而成的。 企業(yè)優(yōu)化的發(fā)展階段： 階段1：業(yè)務線優(yōu)化：各業(yè)務線條獨立運作，存在重疊的業(yè)務活動。業(yè)務線條優(yōu)化，但缺乏企業(yè)級協作和共享 階段2：流程優(yōu)化：企業(yè)改進業(yè)務結構，把公用的業(yè)務活動集中在處理中心，實施流程的標準化。 階段3：企業(yè)優(yōu)化：企業(yè)功能被組件化，通過專業(yè)分工構成企業(yè)業(yè)務能力網絡。區(qū)分熱點組件（戰(zhàn)略性）、外包組件和內包組件。,二、企業(yè)架構,企業(yè)架構是定義企業(yè)各組成部分如何構建以及它們之間的關系、它們的設計和演變的原則、規(guī)定； 企業(yè)架構是企業(yè)的邏輯藍圖，定義了企業(yè)的結構和運轉方式，使企業(yè)能夠達到現在和未來的目標； 企業(yè)架構是根據企業(yè)運營模式的需求而建立的系統(tǒng)化、

3、標準化的業(yè)務流程和IT平臺設計的方法。 企業(yè)架構是企業(yè)的DNA，決定了企業(yè)發(fā)展的方向和結果。 由業(yè)務架構(EBA)和IT架構(EITA)組成，可以全面地對企業(yè)進行設計和規(guī)劃。,二、企業(yè)架構,企業(yè)架構能幫助企業(yè)解決的問題： 1）幫助企業(yè)建立一種全新的業(yè)務運營模式，落實企業(yè)的既定戰(zhàn)略； 2）改進企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)運轉更加高效，降低成本，提高客戶滿意度； 3）幫助企業(yè)分析問題產生的根源并設計改造方案； 4）幫助企業(yè)高層領導者、董事會、股東清晰地理解企業(yè)運營的計劃、價值和挑戰(zhàn)； 5）幫助各個業(yè)務線條進行溝通和配合，減少和消除指責重疊或盲區(qū)； 6）提高IT投資回報，規(guī)避、減少以至消除IT項目和IT系

4、統(tǒng)的風險。,三、企業(yè)業(yè)務架構與流程設計,企業(yè)業(yè)務架構（Enterprise Business Architecture, EBA）又稱為企業(yè)運營模式，是把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為實際日常運營的目標和形式，明確人員、資金、IT、服務等企業(yè)資源如何進行部署和分配。 包括：業(yè)務組件、流程、組件（屬地）分布、內外包模型、組織架構、績效考核、架構管理（企業(yè)治理）。,三、企業(yè)業(yè)務架構與流程設計,3.1 業(yè)務組件（Business Component） 把企業(yè)的產品、銷售、采購、生產、財務等業(yè)務功能轉變?yōu)闃I(yè)務模塊，即業(yè)務組件。 根據業(yè)務的復雜程度不同，一般的企業(yè)會有100200個業(yè)務組件，涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務活動。 組

5、件內部的活動在企業(yè)范圍內要做到全面且不重復。企業(yè)所有的業(yè)務活動必須而且只能歸屬于某一個組件，如果其他組件也需要相似的服務，只能通過標準的調用方式來使用，而不能重新定義一次這項活動，這種調用就成為一項服務。,三、企業(yè)業(yè)務架構與流程設計,3.1 業(yè)務組件 業(yè)務組件內部的組成部分： 業(yè)務目標：為什么存在，創(chuàng)造什么價值； 活動：一系列簡單、密切聯系的活動；組件的功能是由它的活動體現的，所以活動是組件最重要的組成部分。企業(yè)級組件即一級組件是由多個二級活動所組成，二級活動又可以分解為更詳細的三級活動。 資源：完成業(yè)務活動需要什么樣的人力、系統(tǒng)、財務資源； 管理：活動和資源是如何管理的； 業(yè)務服務：能夠提供

6、什么服務，需要使用其他組件的什么服務。,三、企業(yè)業(yè)務架構與流程設計,3.2 業(yè)務流程 有關企業(yè)流程的定義繁多，以不同角度可列舉三項 為達成既定的企業(yè)目的，利用有限資源執(zhí)行一組邏輯性相關的活動(activities)與分項任務(tasks) 。 因事件驅動(driven by event)，執(zhí)行一連續(xù)的增值活動以滿足各種利益關系人(stakeholders) 。 必須清楚定義關于特定流程的5個W與3個H：利益關系人的需求(What)、目的(Why)、流程負責人(Who)、場所(Where)、開始與結束的時間與條件(When)、進行方法與所需資源(How)、預算(How Much)、及期間(How

7、 Long)。 根據以上三種定義可知，增值性流程與企業(yè)組織的構成要素有直接的關系，而以系統(tǒng)的角度視之，一增值性流程是由投入(Input)、產出(Output)、資源/機制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四類元素所組成 。 再則，一流程可能隸屬于其他流程、與其他流程有特定的介面關系、以及可分層解構至最基本的分項活動。,增值性企業(yè)流程及其層級性結構,決策支持,核心,子流程,業(yè)務活動,作業(yè)規(guī)程,作業(yè)任務/步驟,戰(zhàn)略 管理,支援,協調,“做事的 方式,戰(zhàn)略層,業(yè)務層,作業(yè)執(zhí)行層,模型,現實,流程的層次結構,例如：供應鏈管理的主要業(yè)務流程

8、,1.顧客關系管理 2.顧客服務管理 3.需求管理流程 4.訂單處理流程,5.制造流程管理 6.采購流程管理 7.產品開發(fā)和客制化流程 8.產品回收流程,供應鏈管理的主要業(yè)務流程,企業(yè)流程與企業(yè)目標功能作用系統(tǒng)的對應關系表,三、企業(yè)業(yè)務架構與流程設計,企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內流程(intra-organizational business processes)與企業(yè)間流程(inter-organizational business processes)兩大類。 企業(yè)內流程包括同層級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管控與執(zhí)行的互動關系 企業(yè)間流程則依照彼此供需關系，協調合作關于規(guī)劃、采購、生

9、產、銷售、及服務等作業(yè)。 流程分析必須達成以下四項任務： 建模(Modeling)：以特定的圖型式建模語言(graphical language)定義一流程以解釋與該流程相關的元素、平行流程、次流程、進行途程與步驟、規(guī)則、例外與失誤處理等。 整合(Integrating)：緊密聯結相關的元素以確保之間能毫無間隙地交換信息。 監(jiān)控(Monitoring)：提供圖型化管控臺(graphical administrative console)顯示進行中的流程、已完成的流程、與相關的績效。 最佳化(Optimizing)：針對所監(jiān)控的流程進行分析，了解是否效率不足而能即時調整。,三、企業(yè)業(yè)務架構與流程

10、設計,流程設計方法： 1）基于價值鏈的流程設計 2）基于目標的流程設計方法 3）SIPOC流程設計方法 4）組件化的流程設計理念,1）基于價值鏈的流程設計,業(yè)務流程,管理支持流程,安全保衛(wèi)管理,行政后勤管理,財務管理,人力資源管理,質量、設備管理,研發(fā)管理,采購管理,庫存管理,生產管理,營銷管理,規(guī)劃管理,2）基于目標的流程設計方法,2）基于目標的流程設計方法,系統(tǒng)改變實際運營,3）SIPOC流程設計方法,4）組件化的流程設計理念,是以企業(yè)級的業(yè)務活動為中心，通過業(yè)務活動靈活的組合方式，支持各業(yè)務部門的流程運轉。 企業(yè)現有150300個流程和數千個環(huán)節(jié)，通過組件化可以轉換為100個左右組件和幾

11、百個業(yè)務活動。 傳統(tǒng)的流程設計：相同的環(huán)節(jié)重復出現在多個流程中。傳統(tǒng)的流程設計只是部門級的優(yōu)化，無法做到企業(yè)級的優(yōu)化。 組件化流程：打破部門的界限，相同的環(huán)節(jié)在企業(yè)中只存在一個。組件化的流程設計充分體現了共享和專業(yè)化的理念，可以達到企業(yè)級的優(yōu)化。,1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結構，開始了組織結構的深度變革。 第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算； 第二步，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能

12、管理部門全部從各事業(yè)部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。 第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，經過對原來的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能型組織結構轉變成流程型的網絡體系結構，垂直業(yè)務結構轉變?yōu)樗綐I(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務流程，如下圖所示：,四、案例分析：海爾業(yè)務流程再造,當然，在各流程內部要建立自己的子流程，例如： 物流內部建立了采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。 采購事業(yè)部業(yè)務流程的任務主要是從分供方采購產品事業(yè)部所需要的零配件，并對分供方進行管理； 儲運事業(yè)部業(yè)務流程主要是倉儲和運輸采購事業(yè)部的零配件，以供產品事業(yè)部制造產品所用； 配送事業(yè)部業(yè)務流程主要是從儲運事業(yè)部的倉庫把零配件直接送到產品事業(yè)部的生產線上，同時把產品成品配送到銷售中心和客戶手中。 這樣物流管理使海爾實現在全球范圍內采購零配件和原材料，為全球生產線配送物資，為全球銷售中心配送成品。降低了成本，提高了產品的競爭力。,海爾物流重組,SST,創(chuàng)造定單,加速定單,海爾物流系統(tǒng)的三個JIT,海爾按單生產按單配送的物流管理流程,商務推進本部 海外推進本部,客戶