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文檔簡(jiǎn)介

1、企業(yè)管理績(jī)效管理績(jī)效是指管理活動(dòng)主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果???jī)效評(píng)估是考察與評(píng)價(jià)管理活動(dòng)主體的行為狀態(tài)與行為結(jié)果的活動(dòng)或過(guò)程???jī)效測(cè)評(píng)的目的是要通過(guò)調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置,為組織、個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造條件。從績(jī)效評(píng)估客體即評(píng)估對(duì)象的角度看,績(jī)效評(píng)估可分為組織績(jī)效評(píng)估、個(gè)人績(jī)效評(píng)估兩類。組織績(jī)效評(píng)估我們主要涉及的是盈利性組織-公司績(jī)效測(cè)評(píng),個(gè)人績(jī)效評(píng)估主要是員工績(jī)效測(cè)評(píng)和管理者績(jī)效測(cè)評(píng)。這幾種績(jī)效評(píng)估在評(píng)估指標(biāo)體系、方法與技術(shù)等方面存在不同。為有效提高管理績(jī)效,從組織角度分析管理績(jī)效不良的各種原因和一些改進(jìn)辦法,同時(shí)展望知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下的管理績(jī)效改進(jìn)方法。這將給我們提供了一個(gè)藍(lán)圖,讓我們知道

2、今后組織將如何在新環(huán)境中避免問(wèn)題,取得成績(jī)。第一節(jié) 管理績(jī)效與績(jī)效評(píng)估 據(jù)媒體披露,由于我國(guó)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)主要把工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況作為評(píng)估地方政府的重要標(biāo)準(zhǔn),再加上統(tǒng)計(jì)制度的缺陷等原因,出現(xiàn)了“政府出數(shù)字、數(shù)字出政績(jī)、政績(jī)出官員”的不良現(xiàn)象。如湖北省丹江口市,當(dāng)?shù)卣扇訉訅褐笜?biāo)的方式在短短幾年時(shí)間里,實(shí)現(xiàn)了地方經(jīng)濟(jì)的“超常規(guī)、跨越式”發(fā)展,工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值由1995年的52億元,增加到1996年的72億元、1997年的90.3億元、1999年的100.97億元,一舉由國(guó)家級(jí)貧困縣變成“脫貧先進(jìn)縣”、“湖北省經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力十強(qiáng)縣市”。記者后來(lái)發(fā)現(xiàn),所有顯示該市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的數(shù)據(jù)全都是“閉門造車

3、”。再設(shè)想有兩門課程,老師告訴你,一門課程的期終成績(jī)只有兩種:及格與不及格;而另一門將采取五等級(jí)記分制或百分制。在兩門課程的學(xué)習(xí)過(guò)程中你會(huì)付同樣的努力嗎?顯然,對(duì)于第一門課程,大多數(shù)的人會(huì)付出有限的努力,求得及格即可。而對(duì)于后一門課程,很多人會(huì)更用功。上述兩種現(xiàn)象有沒(méi)有相關(guān)性呢?回答是肯定的。注重經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的政績(jī)考核指標(biāo)帶來(lái)“官員出數(shù)字”的現(xiàn)象,教師給出成績(jī)方式的差異會(huì)導(dǎo)致學(xué)生努力程度的差異。兩種看似不同的現(xiàn)象說(shuō)明了一個(gè)道理:不同的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制會(huì)導(dǎo)致不同的行為方式。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)是管理工作不可忽視的重要內(nèi)容。 一、管理績(jī)效的含義與特征 管理績(jī)效是指管理活動(dòng)主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果。這種結(jié)果可以是好的

4、,也可以是壞的。一般所講的績(jī)效,主要指管理系統(tǒng)中有價(jià)值意義的業(yè)績(jī)或成績(jī)。管理活動(dòng)主體既指組織,如公司、政府,也指團(tuán)隊(duì)或團(tuán)體,以及個(gè)體,如管理者、普通員工等。績(jī)效是一種客觀的現(xiàn)象,可以為人識(shí)辨和確認(rèn),但由于環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)及人的主觀因素等方面存在差別,這種識(shí)辨和確認(rèn)是不可能精確的,有時(shí)存在偏差,評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有爭(zhēng)議。 績(jī)效有三個(gè)顯著的特征:多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。 績(jī)效的多因性是指績(jī)效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素,而是由多種因素共同決定的。如影響一家公司績(jī)效的因素主要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略、市場(chǎng)需求與變化、技術(shù)條件、政府政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略、組織管理狀況等;又如,影響員工工作績(jī)效的因素主要有其自身的積極性、工作

5、技巧與能力、工作場(chǎng)所、設(shè)備原料、人際關(guān)系等。上述影響因素中,有些是主觀的,直接對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響,有些是客觀的,具有間接作用。所以,要保證良好績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),應(yīng)重視主觀條件和客觀條件的相互配合。 績(jī)效的多維性是指績(jī)效在多方面表現(xiàn)出來(lái)。如一個(gè)具有良好績(jī)效的公司,既可能表現(xiàn)在產(chǎn)量銷量增長(zhǎng)快、利潤(rùn)率高、資金周轉(zhuǎn)速度快等方面,也可能表現(xiàn)在顧客滿意度高、員工工作滿意度高、組織凝聚力強(qiáng)、關(guān)系融洽等方面???jī)效的多維性要求在績(jī)效考核或評(píng)估時(shí)應(yīng)全面考核、綜合分析???jī)效的動(dòng)態(tài)性。績(jī)效是管理活動(dòng)主體在一定時(shí)期內(nèi)的行為和結(jié)果。對(duì)于組織來(lái)講,新的戰(zhàn)略與技術(shù)、變革措施一般要在實(shí)施一段時(shí)間之后才能觀察到其帶來(lái)的效果。對(duì)于員工個(gè)

6、人來(lái)講,由于態(tài)度、行為的不同而在不同時(shí)間表現(xiàn)出不同的業(yè)績(jī)。所以,績(jī)效評(píng)估應(yīng)采取歷史和發(fā)展的眼光。 二、績(jī)效評(píng)估的重要性 績(jī)效評(píng)估是定期考察和評(píng)價(jià)組織、管理者、員工等的行為狀態(tài)和行為結(jié)果的活動(dòng)或過(guò)程。也即績(jī)效考核、績(jī)效測(cè)評(píng)???jī)效評(píng)估包括三個(gè)要素:誰(shuí)來(lái)評(píng)估,即評(píng)估的主體;評(píng)價(jià)誰(shuí)和評(píng)價(jià)什么,即評(píng)估的客體或內(nèi)容;如何評(píng)估,即評(píng)估的技術(shù)與方法???jī)效評(píng)估的意義主要表現(xiàn)在兩方面:其一,是提高組織效益及改進(jìn)工作效率的重要手段。通過(guò)績(jī)效測(cè)評(píng),可以了解組織、管理者、員工目標(biāo)的完成情況,建立管理者和員工之間的溝通渠道,為改進(jìn)管理策略提供依據(jù);其二,是組織及其成員謀求發(fā)展的重要途徑???jī)效測(cè)評(píng)的目的不是依據(jù)反饋結(jié)果對(duì)報(bào)

7、酬體系和人事結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,而是通過(guò)調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置,為組織、個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造條件。 三、績(jī)效評(píng)估的種類 1.以評(píng)估客體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。 以評(píng)估客體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績(jī)效評(píng)估區(qū)分為組織績(jī)效評(píng)估、個(gè)人績(jī)效評(píng)估等。 組織的績(jī)效評(píng)估根據(jù)組織性質(zhì)的不同,又可分為盈利性組織績(jī)效評(píng)估、非盈利性組織績(jī)效評(píng)估兩類。盈利性組織績(jī)效評(píng)估主要是公司績(jī)效測(cè)評(píng),非盈利性組織績(jī)效評(píng)估主要是政府績(jī)效評(píng)估。組織績(jī)效評(píng)估還衍生出部門績(jī)效評(píng)估、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估等。個(gè)人績(jī)效評(píng)估主要是指被評(píng)估者是管理活動(dòng)的個(gè)體,如管理者的績(jī)效評(píng)估、普通員工績(jī)效評(píng)估等。2.以評(píng)估主體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評(píng)估主體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績(jī)效評(píng)估區(qū)分為1度績(jī)效評(píng)

8、估、90度績(jī)效評(píng)估、180度績(jī)效評(píng)估和360度績(jī)效評(píng)估。(1)1度績(jī)效評(píng)估也稱為單元評(píng)估,指評(píng)估主體要么是被評(píng)估者的直接主管,要么是被評(píng)估者本人。直接主管作為唯一的評(píng)估者,在簡(jiǎn)單或落后的管理活動(dòng)中較為常見(jiàn)。(2) 90度績(jī)效評(píng)估指評(píng)估主體既包括被評(píng)估者的直接主管,也包括被評(píng)估者的同事。即評(píng)估綜合了被評(píng)估者本人、上司和同事的意見(jiàn)而對(duì)被評(píng)估者作出判斷和結(jié)論的過(guò)程。90度評(píng)估由于增加了與被評(píng)估者處于同一水平或級(jí)別上的同事的看法,更利于被評(píng)估者找出自己的優(yōu)缺點(diǎn)。(3) 180度績(jī)效評(píng)估指綜合參考被評(píng)估者本人、直接主管、同事及下屬的反饋信息而對(duì)被評(píng)估對(duì)象的情況作出判斷與結(jié)論的過(guò)程。下屬對(duì)其上級(jí)的實(shí)際情況

9、與風(fēng)格了解的更為清楚、具體,因此,增加被評(píng)估者下級(jí)這一維度,能確保信息更為準(zhǔn)確。(4) 360度績(jī)效評(píng)估,即360度反饋技術(shù),是在180度評(píng)估的基礎(chǔ)上增加了與被評(píng)估者有密切交往的顧客這一維度。由于信息來(lái)源的多源性,從而保證了評(píng)估的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。360度績(jī)效評(píng)估是近年來(lái)西方企業(yè)或組織在人力資源管理中常采用的一種評(píng)估工具。這將在后面重點(diǎn)介紹。3.以評(píng)估目的與內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。績(jī)效評(píng)估的目的或者是為提高管理效率,或者是對(duì)既有人員配備結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。如果評(píng)估的重點(diǎn)在于提高效率,其測(cè)評(píng)內(nèi)容就偏重于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,如果評(píng)估的目的是提升有才干的員工來(lái)促進(jìn)組織的發(fā)展,其測(cè)評(píng)內(nèi)容就偏重于能力評(píng)估和潛力評(píng)估。因

10、此,以評(píng)估內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)可以將績(jī)效評(píng)估區(qū)分為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、能力評(píng)估、態(tài)度評(píng)估、潛力評(píng)估和適應(yīng)性評(píng)估等。(1)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是對(duì)組織成員(管理者或員工)擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果和履行職務(wù)工作結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)。它是對(duì)組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量,是最重要的評(píng)估。(2)能力評(píng)估是考評(píng)組織成員在職務(wù)中發(fā)揮出來(lái)的能力。根據(jù)被評(píng)估者在工作中表現(xiàn)出的能力,參照標(biāo)準(zhǔn)和要求,對(duì)被評(píng)估者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否相匹配作出評(píng)定。能力評(píng)估主要有四項(xiàng)指標(biāo):常識(shí)、專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)以及其他相關(guān)知識(shí);技能、技術(shù)和技巧;工作經(jīng)驗(yàn);精力。(3)態(tài)度評(píng)估是考評(píng)組織成員對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度以及為此付出的努力程度。比如,是否忠于職守,是否有積極性和熱情,是否服從

11、命令。態(tài)度是能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的中介。(4)潛力評(píng)估是對(duì)組織成員在現(xiàn)任職務(wù)中不能發(fā)揮出的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。通過(guò)測(cè)評(píng)發(fā)揮員工的潛力是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段。潛力評(píng)估的方式方法包括:根據(jù)組織成員在日常表現(xiàn)出來(lái)的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)的推斷法,根據(jù)考試或文憑的知識(shí)判斷法,根據(jù)被評(píng)估者在突發(fā)事件時(shí)的言行表現(xiàn)進(jìn)行判斷的關(guān)鍵事件法,通過(guò)對(duì)被評(píng)估者施加壓力以觀察其表現(xiàn)的壓力工作法。(5)適應(yīng)性評(píng)估是對(duì)組織成員就任的某一職位是否與他的人品和能力相適應(yīng)作出評(píng)估。這涉及兩個(gè)層次的內(nèi)容:一是人與工作,即人的能力與崗位的要求是否相適應(yīng);二是人與人,即能否協(xié)調(diào)各種關(guān)系。4.以評(píng)估方法為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。評(píng)估方法有主觀評(píng)估和客觀評(píng)估兩種基本類型

12、。主觀評(píng)估指將組織成員之間的工作進(jìn)行相互比較,得出每個(gè)員工的評(píng)估結(jié)果;客觀評(píng)估指將組織成員的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。具體而言,主觀評(píng)估有敘述法、排序法等,客觀評(píng)估有等級(jí)鑒定法、行為錨定法等。另外,因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)等的不同,績(jī)效評(píng)估有的側(cè)重于行為的過(guò)程,有的側(cè)重于行為的結(jié)果;因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用范圍的不同,如既可應(yīng)用于報(bào)酬分析或薪酬設(shè)計(jì),也可應(yīng)用于人事調(diào)整、培訓(xùn)與潛能開(kāi)發(fā)等。所以,績(jī)效評(píng)估也可按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。四、績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估是組織管理大系統(tǒng)中的一個(gè)小系統(tǒng)。一方面,績(jī)效評(píng)估是一個(gè)有許多相互作用、協(xié)同工作、相互依存的構(gòu)件組成的,以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的共同體。管理實(shí)踐中,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)體現(xiàn)為遵循一定

13、程序的管理過(guò)程???jī)效評(píng)估的程序一般為:制定績(jī)效工作計(jì)劃;數(shù)據(jù)收集、觀察和準(zhǔn)備文件;績(jī)效評(píng)估會(huì)議;績(jī)效診斷與輔導(dǎo);報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)體系和人事調(diào)整;人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃等。另一方面,績(jī)效評(píng)估又同組織的戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、薪酬設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)金制度、員工發(fā)展、質(zhì)量效益提高等都是相關(guān)的。績(jī)效管理同其他管理過(guò)程的聯(lián)系越多,產(chǎn)生的收益就越大。這就要求管理層把績(jī)效管理和其他管理職能、措施協(xié)調(diào)起來(lái),配套運(yùn)用。第二節(jié) 公司績(jī)效測(cè)評(píng)與員工績(jī)效考評(píng)一、公司績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容公司績(jī)效測(cè)評(píng)一直是管理實(shí)踐與理論的重點(diǎn)和前沿問(wèn)題。傳統(tǒng)的公司績(jī)效測(cè)評(píng)內(nèi)容主要是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果或過(guò)程,以及圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)管理工作,依據(jù)指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)90年

14、代以后,西方管理實(shí)踐提出了一種新型的公司績(jī)效測(cè)評(píng)方法,即平衡記分測(cè)評(píng)法。下面首先介紹傳統(tǒng)公司績(jī)效測(cè)評(píng),然后介紹平衡記分測(cè)評(píng)法。公司是為獲取利潤(rùn)而從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并向社會(huì)提供商品或服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。一個(gè)具有良好績(jī)效的公司表現(xiàn)在兩個(gè)方面:首先是公司的經(jīng)營(yíng)成果,即公司收益達(dá)到最大;其次,公司氛圍健康、態(tài)勢(shì)良好,有一個(gè)能滿足公司持續(xù)發(fā)展的組織文化。實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效,必須進(jìn)行績(jī)效管理,以便準(zhǔn)確地把握公司運(yùn)行狀態(tài),實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的科學(xué)管理。根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理內(nèi)容及其表現(xiàn)分析,可以將公司績(jī)效測(cè)評(píng)分為四個(gè)內(nèi)容。如表9-1所示。1.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果測(cè)評(píng)。公司績(jī)效主要表現(xiàn)為公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度,即盈利、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果

15、。對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果評(píng)估具體包括兩類指標(biāo):一是反映經(jīng)濟(jì)效益的利潤(rùn)指標(biāo),二是體現(xiàn)生產(chǎn)成果的產(chǎn)量或銷量指標(biāo)。對(duì)公司利潤(rùn)的考評(píng)主要是促進(jìn)它適應(yīng)公司內(nèi)部管理。對(duì)有實(shí)物產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō),這一指標(biāo)可根據(jù)公司內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格和實(shí)際勞動(dòng)成果來(lái)計(jì)算,即以內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格乘實(shí)際勞動(dòng)成果計(jì)算收人,以公司內(nèi)的不完全成本計(jì)算支出,收支相抵,并不作稅金等項(xiàng)扣除所形成的利潤(rùn)。對(duì)于沒(méi)有實(shí)物產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō),這一指標(biāo)可以用全部費(fèi)用的節(jié)余或限定費(fèi)用所取得的勞動(dòng)成果來(lái)計(jì)算。對(duì)公司產(chǎn)量的考評(píng),主要是為了反映它的績(jī)效。這一考評(píng)內(nèi)容根據(jù)公司性質(zhì)的不同,可使用產(chǎn)值、銷量或收入幾種指標(biāo)計(jì)算。 表9-1 公司績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果 即公司所追求的利

16、潤(rùn)。利潤(rùn)既是管理工作追求的目標(biāo),也是評(píng)估公司績(jī)效的最終標(biāo)準(zhǔn)。 生產(chǎn)控制 它是公司實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本手段之一,包括安全、質(zhì)量管理,技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的管理,勞動(dòng)與成本管理等內(nèi)容。生產(chǎn)控制的目的是實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的最佳配置,創(chuàng)造良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 行為控制 它是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本手段,主要是對(duì)人的管理。它以員工活動(dòng)為中心,涉及管理層建設(shè)、員工素質(zhì)、公司文化等內(nèi)容。 組織氛圍 它是公司在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中,生產(chǎn)控制和行為控制成效在員工心態(tài)上的反映,是公司績(jī)效的心理評(píng)估尺度。2.生產(chǎn)控制測(cè)評(píng)。對(duì)生產(chǎn)控制的評(píng)估,目的是促使公司在生產(chǎn)中有效地配置各種生產(chǎn)要素,并不斷地提高其使用效率,創(chuàng)造良

17、好的生產(chǎn)環(huán)境。從管理的角度看,生產(chǎn)控制各項(xiàng)要素都是公司活動(dòng)中可以控制的因素。在保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的前提下,生產(chǎn)中各種要素的配置不是固定不變的,全面測(cè)評(píng)公司使用生產(chǎn)要素的效率,可以更好地衡量其管理水平。針對(duì)公司生產(chǎn)控制測(cè)評(píng)的內(nèi)容可以設(shè)置5個(gè)方面的指標(biāo),如表9-2所示。各種生產(chǎn)要素的使用效率和測(cè)評(píng)尺度,應(yīng)以能否取得利潤(rùn)為依據(jù)。在生產(chǎn)過(guò)程中,人力、材料和能源如何使用,都應(yīng)依據(jù)何種方式有利于增加利潤(rùn)而定,而非單純地考慮降低某一成本,固定不變地使用和配置各種生產(chǎn)要素。有時(shí)也把成本控制測(cè)評(píng)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的內(nèi)容之一,這主要是考慮它與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系密切。但這里所說(shuō)的成本并不是完全意義上的成本概念,而是公司

18、在組織中實(shí)際發(fā)生的成本耗費(fèi)。成本控制并不是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo),所以這一指標(biāo)沒(méi)有放在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果控制考評(píng)中,而放在生產(chǎn)控制考評(píng)中。表9-2 公司生產(chǎn)控制測(cè)評(píng)的內(nèi)容 質(zhì)量控制 它直接影響著公司利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn),是生產(chǎn)控制的核心內(nèi)容。 安全控制 它直接關(guān)系到生產(chǎn)活動(dòng)能否正常進(jìn)行和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn),也體現(xiàn)了對(duì)人的價(jià)值的重視。 設(shè)備控制 設(shè)備是組織生產(chǎn)的手段,生產(chǎn)中設(shè)備的使用狀況和管理水平,既關(guān)系到能否有效地組織生產(chǎn),又影響著經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。 勞動(dòng)控制 這是公司組織生產(chǎn)過(guò)程中,對(duì)活勞動(dòng)的管理及使用效率的反映。人是生產(chǎn)過(guò)程中最積極、最富有創(chuàng)造性的因素,勞動(dòng)管理既涉及員工生產(chǎn)積極性的發(fā)揮,也涉及能否最大限度地利用物

19、化生產(chǎn)要素。 成本控制 成本是生產(chǎn)過(guò)程中各種要素耗費(fèi)的統(tǒng)稱。降低成本,直接意味著利潤(rùn)的提高。3.行為控制測(cè)評(píng)。行為控制的功能是以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為中心,通過(guò)增強(qiáng)群體的凝聚力和調(diào)動(dòng)人的積極性,來(lái)保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)現(xiàn)。對(duì)行為測(cè)評(píng)有以下幾項(xiàng)內(nèi)容:(1)管理層建設(shè)。既包括其整體組織、管理效能的發(fā)揮,又包括管理層成員個(gè)人的行為表現(xiàn)。它對(duì)公司的績(jī)效影響重大,直接關(guān)系到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的實(shí)現(xiàn)。(2)員工精神風(fēng)貌。既包括對(duì)公司成員整體素質(zhì)的要求,也包括對(duì)員工個(gè)人行為規(guī)范、文化技術(shù)素質(zhì)的要求,集中表現(xiàn)公司整體運(yùn)作狀態(tài)。(3)民主管理。民主管理反映公司員工參與管理的程度,同樣直接關(guān)系著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的好壞。這一測(cè)

20、評(píng)內(nèi)容包括下列指標(biāo):?jiǎn)T工各項(xiàng)職權(quán)的落實(shí)情況;員工參與管理意識(shí)的強(qiáng)弱;及時(shí)公開(kāi)分配方案、獎(jiǎng)懲制度;積極開(kāi)展合理化建議活動(dòng)。4.組織氛圍測(cè)評(píng)。公司氣氛雖然并不直接構(gòu)成公司管理的內(nèi)容,但卻是公司管理績(jī)效的心理考評(píng)尺度。在公司績(jī)效的綜合測(cè)評(píng)中引人組織氛圍測(cè)評(píng)要素,關(guān)鍵是要研制組織氛圍調(diào)查量表。就制造業(yè)組織中的測(cè)評(píng)來(lái)說(shuō),組織氛圍調(diào)查量表測(cè)評(píng)要素的選取及其測(cè)評(píng)指標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)符合如下原則:(1)組織氛圍測(cè)評(píng)指標(biāo)應(yīng)是公司對(duì)員工努力的結(jié)果性反映。(2)組織氛圍測(cè)評(píng)是通過(guò)員工心理體驗(yàn)反映出來(lái)的,因而只能對(duì)它們進(jìn)行程度差別的測(cè)量,通過(guò)不同程度數(shù)值的測(cè)算,使之成為可度量的指標(biāo)。(3)組織氛圍與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)控制、行為

21、控制這些反映公司管理目標(biāo)和管理過(guò)程的內(nèi)容,在測(cè)評(píng)公司績(jī)效時(shí),應(yīng)具有同等重要的作用。(4)組織氛圍調(diào)查主要是通過(guò)公司員工的態(tài)度測(cè)量來(lái)實(shí)現(xiàn),因此,其測(cè)評(píng)項(xiàng)目及指標(biāo)的設(shè)置,必須充分考慮公司員工職業(yè)、文化、年齡、工作年限等特點(diǎn),以便容易為人們理解、接受且便于操作。(5)組織氛圍測(cè)評(píng)的要素和指標(biāo)應(yīng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性和普遍性。依據(jù)上述原則,為考評(píng)組織氛圍,可設(shè)置以下八個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo),即:(1)管理層形象。這一測(cè)評(píng)要素反映的是公司管理層作用的整體狀況。公司管理層發(fā)揮作用的情況,在公司員工心目中是有明確反映的。公司的管理層形象既包括其能力和水平,也包括管理者個(gè)人的作風(fēng)、品格及素養(yǎng)等內(nèi)容。(2)民主意識(shí)。公司的民主氣

22、氛如何,是否支持員工參與公司管理、是否尊重成員的各項(xiàng)權(quán)利等,是影響公司員工積極性高低的重要因素,因而是氛圍狀況的重要表征。(3)信息溝通。公司內(nèi)的信息溝通,包括公司員工之間的意見(jiàn)溝通,公司與外部環(huán)境的信息聯(lián)系等,是影響公司凝聚力的重要因素。(4)工作滿意度。工作滿意度是指員工對(duì)公司整體工作狀況的滿意程度,包括公司的生產(chǎn)、分配、福利措施、業(yè)余文化活動(dòng)等,是公司全面工作成效在員工心態(tài)上的反映。(5)管理績(jī)效。這一測(cè)評(píng)要素是員工對(duì)公司管理工作成效的心理體驗(yàn),主要包括管理工作效果、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、公司動(dòng)員程度、工作的創(chuàng)新精神等。反映了公司管理和工作控制的全過(guò)程。(6)安全生產(chǎn)。這一測(cè)評(píng)要素反映的是公

23、司成員在工作中是否有安全感、穩(wěn)定感,員工是否獲得上司的關(guān)心、幫助,他的煩惱能否在公司中得到排解,員工與上級(jí)的關(guān)系是否和諧、融洽等,這實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了公司員工與公司的關(guān)系狀態(tài)。(7)凝聚力。這是公司人際關(guān)系、人員素質(zhì)狀況的重要反映,也是一個(gè)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn),因此,它是公司日常工作的結(jié)果性表征。(8)敬業(yè)精神。公司員工在工作中是否盡職盡責(zé),是否把主要精力用在工作上,是公司工作成效的具體標(biāo)志。 二、現(xiàn)代公司績(jī)效測(cè)評(píng)方法:平衡記分測(cè)評(píng)法傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)方法側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo),這種方法在工業(yè)化時(shí)代是有效的。但隨著公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,需要對(duì)投資報(bào)酬率、每股盈余、公司的創(chuàng)新能力等作出全面而準(zhǔn)確的判斷,但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指

24、標(biāo)要么沒(méi)有涉及,要么只能給出錯(cuò)誤的信息。對(duì)于公司今天力圖掌握的技術(shù)和能力而言,傳統(tǒng)方法已經(jīng)不適用了。當(dāng)然,不是要完全拋棄財(cái)務(wù)指標(biāo),而是要建立一套把財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)的新的績(jī)效測(cè)評(píng)技術(shù)。以美國(guó)羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓為代表的管理學(xué)家,總結(jié)和提出了平衡記分測(cè)評(píng)法。這種方法就是建立新型公司績(jī)效測(cè)評(píng)方法的嘗試。1.平衡記分測(cè)評(píng)法的基本內(nèi)容??ㄆ仗m和諾頓曾把平衡記分測(cè)評(píng)法比作是飛機(jī)座艙中供駕駛員參考的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī),駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的許多方面的詳細(xì)信息,如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地,以及其他能說(shuō)明當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器,可能是致命的。同樣的道理,管理

25、一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),也要求從多個(gè)方面來(lái)考察績(jī)效。而平衡記分測(cè)評(píng)法就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤:它使經(jīng)理或評(píng)估者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。平衡記分測(cè)評(píng)法首先包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo),因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能指示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。但平衡記分測(cè)評(píng)法同時(shí)涉及顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo),用這三套指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)。總體而言,平衡記分測(cè)評(píng)法就是要從四個(gè)重要的方面來(lái)觀察公司的績(jī)效:顧客角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)造和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度。顧客角度要回答的問(wèn)題是“顧客如何看我們?”,內(nèi)部角度要回答的問(wèn)題是“我們必須擅長(zhǎng)什么?”,創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度要回答的是“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”,財(cái)務(wù)角度要回答的是

26、“我們?cè)鯓訚M足股東?”。平衡記分測(cè)評(píng)法與各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的關(guān)系如圖9-1所示。平衡記分測(cè)評(píng)法為把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)提供了一個(gè)框架。平衡記分測(cè)評(píng)法不只是單純地進(jìn)行衡量,它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。2.平衡記分測(cè)評(píng)法的運(yùn)用與效果。平衡記分測(cè)評(píng)法提出以后,在卡普蘭和諾頓的推動(dòng)下,許多著名的大公司,如EIC(電子線路公司)、羅克沃特公司、蘋果電腦公司等,運(yùn)用了這種方法,取得了顯著成效。羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司,在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。但20世紀(jì)80年代以后,該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇。1989年底,諾曼加姆伯斯

27、出任公司首席執(zhí)行官,開(kāi)始運(yùn)用平衡記分測(cè)評(píng)法。圖9-1 平衡記分測(cè)評(píng)法與各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的關(guān)系首先,該公司塑造了遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。其遠(yuǎn)景是在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。其戰(zhàn)略有五個(gè)組成因素:超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù);高水平的顧客滿意度;安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高;高質(zhì)量雇員;實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。這些因素又被發(fā)展成戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,管理層把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了平衡記分測(cè)評(píng)法的四套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo),即財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、創(chuàng)新和提高指標(biāo)。如圖9-2所示。實(shí)踐證明,平衡記分測(cè)評(píng)法的功效在于:(1)有助于公司管理層以發(fā)展的眼光看待經(jīng)營(yíng)活動(dòng);(2)有助于管理層激勵(lì)

28、員工;(3)有助于把顧客的反饋結(jié)合到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。平衡記分測(cè)評(píng)法使公司成員達(dá)成了一種共識(shí):與關(guān)鍵的客戶建立伙伴關(guān)系是十分必要的,大幅度減少安全事故是非常重要的,在跨年度項(xiàng)目的每一個(gè)階段都需要加強(qiáng)管理。由于平衡記分測(cè)評(píng)法的運(yùn)用,羅克沃特公司始終是水下工程建筑業(yè)的排頭兵。三、員工績(jī)效考評(píng)與人力資源管理過(guò)去,公司的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在資本和技術(shù)的密集程度上,誰(shuí)擁有更多的資金、技術(shù),誰(shuí)就將獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);而現(xiàn)在,公司的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在提供多樣化、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)方面,因此,人才與人力資源開(kāi)發(fā)決定著公司的競(jìng)爭(zhēng)力,誰(shuí)擁有更多的具有創(chuàng)新能力的員工,誰(shuí)將贏得未來(lái)的成功。為保持公司發(fā)展趨勢(shì),就需要公司實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略。

29、圖92 羅克沃特的平衡記分測(cè)評(píng)法20世紀(jì)60年代以后,管理學(xué)科發(fā)展出一門新興的分支學(xué)科“人力資源管理”,包括人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、福利與保障等基本內(nèi)容。其中,員工績(jī)效考評(píng)是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基礎(chǔ)與核心。1.績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中的地位。員工績(jī)效考評(píng),即績(jī)效考核,是指對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等,并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工以及據(jù)此對(duì)員工予以相應(yīng)的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)或進(jìn)行培訓(xùn)、提拔晉升等的過(guò)程???jī)效考評(píng)是人力資源管理的基礎(chǔ)與核心,它為人力資源的開(kāi)發(fā)利用提供必要信息。首先,通過(guò)對(duì)公司績(jī)效考評(píng)

30、積累的歷史數(shù)據(jù)的分析,可以獲得各種信息,如工作崗位標(biāo)準(zhǔn)、人員招聘標(biāo)準(zhǔn)的分析等,為人力資源計(jì)劃的制定或調(diào)整,為招聘工作等提供參考和依據(jù);其次,通過(guò)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋,既可以為管理層了解員工能力、素質(zhì)等提供依據(jù),也可以為員工提供利用實(shí)力、克服缺點(diǎn)的機(jī)會(huì),從而提高員工的工作滿意度,促使組織加強(qiáng)人力資源培訓(xùn),進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)整;第三,通過(guò)對(duì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià),為整個(gè)報(bào)酬體系提供合理性依據(jù),從而保證努力績(jī)效報(bào)酬的正相關(guān)關(guān)系,達(dá)到激勵(lì)員工的目的。2.現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)。現(xiàn)代人力資源管理中的績(jī)效評(píng)估,與傳統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行的行政人事考核相比,有根本的不同。其區(qū)別如表9-3所示。四、員工績(jī)效考評(píng)的主

31、體與方法1360度績(jī)效反饋。在第一節(jié)中,依據(jù)績(jī)效評(píng)估主體把績(jī)效評(píng)估區(qū)分為1度、90度、180度和360度績(jī)效評(píng)估四種類別。當(dāng)代新型的績(jī)效評(píng)估技術(shù)是360度績(jī)效評(píng)估技術(shù),它在原來(lái)評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)上,增加了與被評(píng)估者有密切交往的“顧客”這一群體,既包括外部顧客,也包括內(nèi)部顧客,強(qiáng)調(diào)對(duì)被評(píng)估者的全面評(píng)價(jià)。該績(jī)效評(píng)估技術(shù)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出專門的軟件系統(tǒng)。360度評(píng)估,即全視角考核或多源考核。其主要特點(diǎn)是全方位、基于勝任特征、評(píng)估的匿名性、多側(cè)度反映。具有中國(guó)傳統(tǒng)文化背景的員工,一則自我評(píng)價(jià)較低;二則對(duì)上級(jí)多采取順從和迎合的態(tài)度;三則對(duì)自己所屬小圈子成員的評(píng)價(jià)較高,關(guān)系績(jī)效權(quán)重偏大。這些都影響績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。全

32、方位指評(píng)估者來(lái)自不同層面的群體,這樣,對(duì)被評(píng)估者的了解就更深入全面,得到的信息就更準(zhǔn)確。勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征。360度反饋評(píng)價(jià)要素的設(shè)計(jì)就是各職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型。評(píng)估的匿名性是指為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性,減少評(píng)價(jià)者的顧慮,一般采用匿名的方法。同時(shí),為了使參與評(píng)價(jià)者能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià),還要進(jìn)行專門的評(píng)分訓(xùn)練。多側(cè)度反饋指360度評(píng)價(jià)法能為被評(píng)估者提供及時(shí)、客觀、全面的反饋,從而幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺(jué)、自我評(píng)價(jià)和行為,增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí),提高自我的管理效能。360度績(jī)效測(cè)評(píng)法的結(jié)果反饋中,主要設(shè)有專門的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo),其提供的咨詢意見(jiàn)

33、和建議能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。同時(shí),360度測(cè)評(píng)法有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀,通過(guò)加強(qiáng)雙向溝通和信息交流,建立更為和諧的工作關(guān)系,從而提高組織績(jī)效。不過(guò),由于360度績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用必須以科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ),目前主要運(yùn)用于管理人員的績(jī)效測(cè)評(píng)領(lǐng)域,并且其測(cè)評(píng)結(jié)果主要用于提供個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)而不是作為報(bào)酬或人事調(diào)整的依據(jù),再加上中國(guó)傳統(tǒng)文化“關(guān)系績(jī)效”等的影響,因此,在我國(guó)借鑒和運(yùn)用該方法還需要加以改造和創(chuàng)新。2.績(jī)效評(píng)價(jià)方法。 常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法有書面報(bào)告法、關(guān)鍵事件法、評(píng)定量表法、行為錨定等級(jí)法、多人比較法,其中多人比較法又可分為小組順序排列法、個(gè)人排序法、配對(duì)比較法三種。(1)書面報(bào)告法。

34、即敘述法,這是最簡(jiǎn)便的績(jī)效評(píng)估方法。這種方法就是寫一篇短文來(lái)描述被評(píng)估者的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、過(guò)去的績(jī)效狀況、潛能和改善建議。書面報(bào)告法不需要復(fù)雜的形式,也不需要對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行大量培訓(xùn),成本較少。但書面報(bào)告執(zhí)筆人寫作能力的強(qiáng)弱對(duì)評(píng)估結(jié)果影響很大。(2)關(guān)鍵事件法。就是將下屬或員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來(lái)的突出好行為或不良行為、事故記錄下來(lái)。然后在每6個(gè)月左右的時(shí)間里,主管和員工會(huì)面,根據(jù)所記錄的特殊事件來(lái)討論員工的工作績(jī)效。這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是保存了對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù),并且可以為員工提供行為榜樣。(3)評(píng)定量表法。這是一種歷久且常用的績(jī)效評(píng)估方法。這種方法是把一系列績(jī)效因素羅列出來(lái),如工作的質(zhì)與量、知

35、識(shí)深度、合作、忠誠(chéng)度、出勤率、誠(chéng)實(shí)度、主動(dòng)性等。評(píng)估者利用這張表,用遞增式尺度對(duì)逐個(gè)因素進(jìn)行評(píng)估。典型的量表為5點(diǎn)量表,如“合作”這個(gè)要素,分為1-5個(gè)等級(jí),被評(píng)定為1表明合作意識(shí)弱,如果是5則合作意識(shí)強(qiáng)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是編制和實(shí)施花費(fèi)的時(shí)間少,而且還可以進(jìn)行定量分析和比較。(4)行為錨定等級(jí)法。這種方法結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評(píng)定量表法的優(yōu)點(diǎn),用由特定關(guān)鍵事件加以說(shuō)明的行為來(lái)對(duì)工作績(jī)效加以定位。其步驟是:第一,搜集和描述關(guān)鍵事件;第二,根據(jù)關(guān)鍵事件確定績(jī)效評(píng)價(jià)的要素;第三,根據(jù)確定的績(jī)效評(píng)價(jià)要素,建立評(píng)價(jià)等級(jí);第四,對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定;第五,建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系,對(duì)于每一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)要素來(lái)說(shuō),

36、都將有一組關(guān)鍵事件來(lái)作為其“行為錨”。這種方法可以更準(zhǔn)確地計(jì)量工作績(jī)效,但較為繁瑣。(5)多人比較法。這種評(píng)估方法是在與別人績(jī)效水平進(jìn)行對(duì)比的過(guò)程中評(píng)估每個(gè)人的績(jī)效水平。這是一種相對(duì)而非絕對(duì)的測(cè)量手段。三種常見(jiàn)的比較方法是:小組排序排列法、個(gè)人排序法、配對(duì)比較法。小組排序排列法。這種方法要求評(píng)估者首先確定工作績(jī)效分布的比例,如績(jī)效最高的占15,較高的占20,績(jī)效一般的占35,績(jī)效低于要求水平的占20,績(jī)效很低的占10,然后把員工置于某一個(gè)特定的類別中。該方法也稱強(qiáng)制分布法。個(gè)人排序法。即把員工從最好到最差排列順序。這種方法簡(jiǎn)便易行,但使用有一定的局限性,一般用來(lái)評(píng)估數(shù)量不多且從事相同工作的員工

37、。配對(duì)比較法。由評(píng)估者就某一評(píng)估因素,把每一個(gè)員工與其他所有的員工一一比較,在兩個(gè)人的比較中評(píng)出優(yōu)劣,比如“好于”記為“”,“不如”記為“一”;最后,在配對(duì)比較得分的基礎(chǔ)上,給出每個(gè)員工的等級(jí)。這種方法可以保證每個(gè)員工都與其他員工作一次比較,但工作量較大,所以適用于少量人員的考核。五、員工績(jī)效測(cè)評(píng)的程序1.績(jī)效測(cè)評(píng)的準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備階段主要的工作是:(1)制定績(jī)效評(píng)估的計(jì)劃。包括確定績(jī)效評(píng)估的時(shí)間、范圍、參與者、目的、方法等。(2)確定績(jī)效評(píng)估人員。包括確定負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的領(lǐng)導(dǎo)班子,聘請(qǐng)績(jī)效評(píng)估專家,或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工績(jī)效測(cè)評(píng)等。(3)準(zhǔn)備績(jī)效測(cè)評(píng)的條件。包括相應(yīng)文件、軟件、各種表格等

38、。(4)公布績(jī)效測(cè)評(píng)的信息。即讓管理層和員工充分知情,促使他們積極參與績(jī)效評(píng)估。2.確立績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。在確立測(cè)評(píng)指標(biāo)之前,要明確相關(guān)原則。如,指標(biāo)至少應(yīng)滿足下列條件:與個(gè)人和組織的目標(biāo)相關(guān);穩(wěn)定的、可靠的;能夠區(qū)分出好績(jī)效和壞績(jī)效;實(shí)用的;可測(cè)量性。員工績(jī)效測(cè)評(píng)根據(jù)目的可分為兩種:為提高組織效率的評(píng)價(jià)性測(cè)評(píng)和為促進(jìn)組織發(fā)展的發(fā)展性測(cè)評(píng)。據(jù)此,在構(gòu)建測(cè)評(píng)指標(biāo)時(shí)相應(yīng)的有兩種路徑可依循:一是“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑;二是“知識(shí)、技能、能力、努力、外部條件”路徑。在“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑的指導(dǎo)下,可以設(shè)置的指標(biāo)中,與特質(zhì)相關(guān)的有態(tài)度、合作、經(jīng)驗(yàn)、誠(chéng)實(shí)等;與行為相關(guān)的有工作作風(fēng)、工作報(bào)告的及時(shí)性、每年

39、事病假天數(shù)等;與結(jié)果相關(guān)的有產(chǎn)量、次品量、單位產(chǎn)出的成本、銷量、銷售利潤(rùn)、新增顧客數(shù)量等。不過(guò),僅憑單一路徑會(huì)產(chǎn)生較大的偏差。表9-4表明經(jīng)由“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑構(gòu)建指標(biāo)體系的適用范圍與不足。 表9-4經(jīng)由“知識(shí)、技能、努力、外部條件”(即KSAO剖析)的路徑來(lái)確定測(cè)評(píng)指標(biāo)的做法是:首先,剖析外部條件的有利程度、個(gè)人努力程度、個(gè)人所具備的技術(shù)、知識(shí)、能力等符合工作需要的程度;然后,針對(duì)不同情況,采取改善外部條件、激勵(lì)和培訓(xùn)等策略,以有效地提高員工和組織的績(jī)效水平。圖9-3說(shuō)明KSAO剖析順序及結(jié)果。圖9-3 KSAO剖析順序及結(jié)果分類圖3.績(jī)效測(cè)評(píng)。在這一階段中,按照既定計(jì)劃和采取相應(yīng)方法

40、,由員工進(jìn)行自我評(píng)估和由評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估。4.績(jī)效測(cè)評(píng)反饋???jī)效測(cè)評(píng)反饋是將績(jī)效測(cè)評(píng)的意見(jiàn)反饋給被評(píng)估者。一般有兩種形式:一是績(jī)效評(píng)估意見(jiàn)認(rèn)可。即評(píng)估者將書面的評(píng)估意見(jiàn)反饋給被評(píng)估者,由被評(píng)估者予以同意、認(rèn)可,并簽名蓋章。如果被評(píng)估者不同意評(píng)估者的意見(jiàn),可以提出異議,并要求上級(jí)主管或人力資源部門予以裁定。二是績(jī)效評(píng)估面談。即通過(guò)評(píng)估者與被評(píng)估者之間的談話,將評(píng)估意見(jiàn)反饋給被評(píng)估者,征求被評(píng)估者的意見(jiàn),并就被評(píng)估者的要求、建議與新一輪工作計(jì)劃的制定等問(wèn)題進(jìn)行廣泛的溝通。5.績(jī)效測(cè)評(píng)的審核???jī)效測(cè)評(píng)的審核通常是指人力資源管理部門對(duì)整個(gè)組織的員工績(jī)效測(cè)評(píng)情況進(jìn)行審核,處理績(jī)效測(cè)評(píng)中雙方較大的

41、異議和某些績(jī)效異常問(wèn)題,同時(shí)對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)后的各種人力資源管理工作提出建設(shè)性意見(jiàn)。6.績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。把績(jī)效測(cè)評(píng)的結(jié)果作為員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬設(shè)計(jì)以及組織人事調(diào)整等的依據(jù)。第三節(jié) 管理績(jī)效改進(jìn)的方法一、管理績(jī)效不良的原因當(dāng)評(píng)價(jià)的結(jié)果與理想的標(biāo)準(zhǔn)相比有較大的不足時(shí),就發(fā)生了績(jī)效不良。導(dǎo)致管理績(jī)效不良的原因很多,總的歸納起來(lái)有以下幾種。1.外部環(huán)境劇烈變化組織存在于社會(huì)環(huán)境的大系統(tǒng)中,時(shí)時(shí)刻刻都在與外部環(huán)境進(jìn)行信息、資金、人員、物資的交流。組織從外部獲取資源,在內(nèi)部進(jìn)行加工,輸出能被外部接受的產(chǎn)品。外部環(huán)境是組織存在的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,是管理績(jī)效如何的最終裁決者。盡管企業(yè)能在一定范圍和程度內(nèi)對(duì)外部環(huán)境

42、施加一定影響,使之朝著有利于自身的方向發(fā)展,但本質(zhì)上外部環(huán)境是獨(dú)立于組織的客觀存在,組織只能被動(dòng)地接受它。而當(dāng)今的組織環(huán)境變化尤為迅速,全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)巨大利潤(rùn)的同時(shí),也帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn);計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,縮短了地球上時(shí)間和空間的概念,也為各種投機(jī)帶來(lái)了方便。因而,當(dāng)今的管理者強(qiáng)烈呼吁組織能夠適應(yīng)變化的環(huán)境,要時(shí)常改變組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)與運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程以迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)。當(dāng)環(huán)境的變化不可預(yù)見(jiàn)、預(yù)防和防止時(shí),我們稱這類變化是“變革性的巨變”。對(duì)于這類變化,英特爾公司前任首席執(zhí)行官摩爾指出:第一保持精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu),以便靈活應(yīng)變;第二保持警惕的心態(tài),隨時(shí)關(guān)注風(fēng)吹草動(dòng),一旦危機(jī)顯現(xiàn),能夠搶先占據(jù)有利地位,捕

43、捉機(jī)會(huì)或者逃避陷阱。英特爾公司現(xiàn)任總裁葛羅夫則在1996年出版的書偏執(zhí)者生存(Only The Paranoid Can Survive)中,將怎樣應(yīng)付結(jié)構(gòu)性巨變的思路方法發(fā)揮得淋漓盡致。葛羅夫羅列出六類因素,認(rèn)為它們?nèi)舭l(fā)生結(jié)構(gòu)性的劇變,會(huì)決定企業(yè)的生存,哪怕該企業(yè)以往一直唱著勝利者的凱歌。這六類因素分別是:目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和上游企業(yè)、客戶和消費(fèi)者、與本企業(yè)業(yè)務(wù)有互補(bǔ)性的企業(yè),以及關(guān)鍵技術(shù)。這些因素的影響力和動(dòng)態(tài)變化都不受本企業(yè)控制,卻能制約企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本格局。其中任何一個(gè)發(fā)生巨變,競(jìng)賽的規(guī)則就會(huì)隨之突然大變,競(jìng)爭(zhēng)之結(jié)局也就不可同日而語(yǔ)。這對(duì)成熟的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大,不少企業(yè)經(jīng)

44、營(yíng)有年,內(nèi)部管理井井有條,利潤(rùn)穩(wěn)定,客戶也穩(wěn)固,貌似萬(wàn)事大吉,可一旦這力量朝不利的方向驟然膨脹,企業(yè)面臨突發(fā)打擊若不知或不善應(yīng)對(duì),緊接著便會(huì)崩潰。葛羅夫所說(shuō)的六類因素都屬于企業(yè)的外部力量,對(duì)這類因素的管理稱為戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理要考慮的因素還有經(jīng)濟(jì)體制、政府管制法規(guī)等等。2.內(nèi)部制度問(wèn)題內(nèi)部制度問(wèn)題涉及各方面,概念也可大可小,這里主要從三方面進(jìn)行分析。(1)產(chǎn)權(quán)制度及與之相聯(lián)系的激勵(lì)、約束機(jī)制。這里我們以我國(guó)國(guó)有企業(yè)制度為例再進(jìn)行一下分析。在傳統(tǒng)計(jì)劃體制下國(guó)有企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)歸國(guó)家所有,而且其經(jīng)營(yíng)也受政府部門的直接干預(yù),企業(yè)成為聽(tīng)命于計(jì)劃指定的行政附屬物。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化,這種體制與市場(chǎng)

45、經(jīng)濟(jì)的沖突日益明顯,主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn):第一,政企不分導(dǎo)致政府對(duì)企業(yè)行為干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性和不規(guī)范性。第二,動(dòng)力機(jī)制的外部性使企業(yè)的激勵(lì)、約束機(jī)制不完善。在傳統(tǒng)的體制下,企業(yè)負(fù)責(zé)人、員工的報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效不相關(guān),動(dòng)力機(jī)制是由政府從外部植入企業(yè),從而導(dǎo)致職工吃企業(yè)的大鍋飯,企業(yè)吃國(guó)家的大鍋飯。第三,企業(yè)決策主要不是依據(jù)市場(chǎng)信號(hào),而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來(lái)的計(jì)劃指令。企業(yè)的決策權(quán)無(wú)法適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求,同時(shí)由于決策者并不對(duì)決策或國(guó)家承擔(dān)責(zé)任,從而使決策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。由于這些產(chǎn)權(quán)制度方面的原因,中國(guó)的國(guó)有企業(yè)嚴(yán)重缺乏活力??梢哉f(shuō),如果沒(méi)有明晰的產(chǎn)權(quán)制度,或者雖有產(chǎn)權(quán)制度但缺少

46、與之相配合的激勵(lì)約束制度,都將導(dǎo)致管理的混亂和最終績(jī)效不良。(2)內(nèi)部組織功能障礙。企業(yè)的內(nèi)部組織可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙,諸如以下幾點(diǎn):第一,組織成員對(duì)職責(zé)缺乏了解,相互關(guān)系不清,因此引起摩擦、玩弄權(quán)術(shù)以及效率低下等現(xiàn)象。第二,領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不當(dāng),花過(guò)多精力處理不重要的問(wèn)題,導(dǎo)致“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”,忽視對(duì)整體全局的把握。第三,過(guò)分授權(quán),在發(fā)放權(quán)力時(shí)不能保持均衡,產(chǎn)生各自為政。第四,使用參謀機(jī)構(gòu)不當(dāng),最高管理層使自己陷入?yún)⒅\專家的包圍中,而忽視對(duì)實(shí)際情況的了解。(3)管理者或操作員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱,導(dǎo)致其為追求自身利益而使企業(yè)承受巨大風(fēng)險(xiǎn)或者遭受虧損。金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部監(jiān)管的有效性問(wèn)題就能說(shuō)明這一點(diǎn)。在經(jīng)

47、歷了80年代以后的幾次金融風(fēng)波后,目前世界金融界有識(shí)之士都認(rèn)為,對(duì)金融實(shí)施外部監(jiān)管的有效性十分差。原因是市場(chǎng)操作人員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)全部由客戶承擔(dān),而收益則由操作人員與客戶一起分成。于是,操作者最終將會(huì)從自己的利益出發(fā),選擇高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)同時(shí)也是高傭金的投資方向。監(jiān)管失控的典型事例是著名的“巴林銀行事件”。其實(shí)巴林銀行內(nèi)部也設(shè)立了層層監(jiān)管機(jī)制:股東對(duì)銀行的高級(jí)經(jīng)理層實(shí)行監(jiān)管;高級(jí)經(jīng)理層對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)也同樣實(shí)施監(jiān)管;而分支機(jī)構(gòu)則對(duì)操作員(如尼克里森)進(jìn)行直接監(jiān)管。但是,盡管設(shè)了層層內(nèi)部監(jiān)管,操作者還是千方百計(jì)地避開(kāi)了種種關(guān)卡,闖下了大禍。巴林銀行事件的發(fā)生暴露了銀行內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的重大缺

48、陷。外國(guó)情況如此,中國(guó)這方面問(wèn)題就更嚴(yán)重了。例如,由于房地產(chǎn)市場(chǎng)有著10%到15%的高額回扣,某些管理者明知房地產(chǎn)市場(chǎng)已經(jīng)飽和,但仍然作出投資決定,使得大量資金無(wú)法收回。類似的情況仍然時(shí)有發(fā)生,原因是決策者的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱,做成有賞,失敗不罰。而根本原因是產(chǎn)權(quán)不明晰,搞不清楚應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé),而且缺乏內(nèi)部監(jiān)管體制,于是就出現(xiàn)了“富了和尚窮了廟”的現(xiàn)象。3.組織理念落后(1)忽視組織文化。 許多管理人員認(rèn)為文化是軟性的東西,可有可無(wú)。但是事實(shí)上,組織文化是影響企業(yè)績(jī)效的重要原因。如果說(shuō)制度與規(guī)范是企業(yè)的硬約束,那么企業(yè)文化就是企業(yè)的軟約束。行之有效的組織文化被視為當(dāng)今社會(huì)中大多數(shù)組織的重要組成部分。

49、在各級(jí)組織中,管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共同的信念和價(jià)值觀能夠保證組織成員精誠(chéng)團(tuán)結(jié),同時(shí)也能為組織的各項(xiàng)活動(dòng)指明方向。通過(guò)對(duì)許多企業(yè)和商業(yè)環(huán)境的分析,學(xué)者們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)關(guān)鍵因素決定著企業(yè)文化:與公司活動(dòng)相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)程度,以及公司和員工獲得判斷企業(yè)決策成敗的反饋信息的速度。根據(jù)這兩個(gè)因素,學(xué)者們將企業(yè)文化分為四種形態(tài):硬漢型文化、玩命型文化(拼命享受型文化)、賭徒型文化和過(guò)程型文化。不同的公司、不同的環(huán)境對(duì)應(yīng)不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及環(huán)境相適應(yīng),不然將拖累整個(gè)企業(yè),影響其績(jī)效的提高。組織文化有時(shí)會(huì)與財(cái)務(wù)目標(biāo)發(fā)生沖突。強(qiáng)有力的組織文化要求人們堅(jiān)持這些價(jià)值觀,

50、犧牲短期利益,追求長(zhǎng)期的共同目標(biāo)。另外,企業(yè)文化是長(zhǎng)期建設(shè)的結(jié)果,不能一蹴而就。企業(yè)文化也不能僅憑高級(jí)管理者個(gè)人的事業(yè)心、使命感和良心來(lái)執(zhí)行,它必須形成制度和禮儀,并深深埋藏于每個(gè)成員的心中。(2)狹隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念認(rèn)為,對(duì)手都是敵人。無(wú)論組織和個(gè)人,要保護(hù)自己的利益,必須建立勝過(guò)對(duì)方的基礎(chǔ),競(jìng)爭(zhēng)是制勝的關(guān)鍵法寶。這種觀念的假設(shè)是“零和博弈”:雙方的虧損額與盈利額總和為零,我盈利的就是你虧損的,為了保持我的盈利,我就必須擊敗對(duì)方,競(jìng)爭(zhēng)就成為必然的選擇。從今天看來(lái),這可能是十分狹隘的觀念。事實(shí)上現(xiàn)實(shí)生活中的競(jìng)爭(zhēng)并非都是“零和博弈”,以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在可能成為合作伙伴來(lái)共同開(kāi)發(fā)新技術(shù)或

51、者開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)以贏得更多的利潤(rùn)。所以,如果你僅僅為競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng),很可能你就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。因此,管理者都需要超越狹隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念。日本人就非常擅長(zhǎng)識(shí)別哪些方面需要進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),哪些方面競(jìng)爭(zhēng)純屬浪費(fèi)。例如,日本汽車商之間競(jìng)爭(zhēng)很激烈,他們以更新型號(hào)、調(diào)整價(jià)格和其他一切可以想到的方式,相互進(jìn)行迅雷不及掩耳的打擊??稍诿刻煳绮蜁r(shí)間,他們都到汽車商俱樂(lè)部,心平氣和地坐下來(lái)談?wù)摴餐膯?wèn)題。出了門,他們又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。又如,幾家日本食品公司的人聚到一起,認(rèn)為每家公司往超級(jí)市場(chǎng)送貨時(shí)都空著半輛車,對(duì)誰(shuí)都毫無(wú)意義。于是,他們決定共同用車送貨。結(jié)果,運(yùn)費(fèi)節(jié)約了80%。中國(guó)企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。例如,1998年10月,南京路上

52、三家最大的百貨店新世界、市百一店、華聯(lián)商廈,開(kāi)展了“為對(duì)手叫好、為對(duì)手的服務(wù)叫好”的活動(dòng)。正如三家企業(yè)的經(jīng)理所說(shuō),這項(xiàng)活動(dòng)能夠吸引更多的人流到南京路,從而為三家企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)。 那么,哪些方面可以避免不必要的競(jìng)爭(zhēng),哪些方面又可以開(kāi)展對(duì)手之間的合作呢?基礎(chǔ)研究是競(jìng)爭(zhēng)者能夠合作的一個(gè)領(lǐng)域。美國(guó)已出現(xiàn)了兩個(gè)大型半導(dǎo)體制造聯(lián)合企業(yè),其成員合作進(jìn)行基礎(chǔ)研究。在證券業(yè)里,數(shù)據(jù)資料的處理能力往往過(guò)剩,這種能力可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享。同樣,內(nèi)部研究工作也可以通過(guò)合作進(jìn)行,畢竟一家公司單獨(dú)搞耗資太大。總之,把競(jìng)爭(zhēng)者看作敵人的傳統(tǒng)觀點(diǎn)可能并不總是正確的。關(guān)鍵是要判定:在哪些方面雙方是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在哪些方面雙方都是受

53、益者。后一種情況可以稱作雙贏競(jìng)爭(zhēng)。二、管理績(jī)效改進(jìn)的方法管理學(xué)研究的大量精力被投入在尋找績(jī)效改進(jìn)的方法上。比如早期的科學(xué)管理和現(xiàn)在流行的JIT生產(chǎn)方式是為了改進(jìn)作業(yè)績(jī)效,戰(zhàn)略管理則是為了改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效等。但所有這些方法都有一個(gè)共同的前提,那就是“創(chuàng)新精神”。創(chuàng)新精神是對(duì)舊的管理體制的一種挑戰(zhàn),是對(duì)落后的組織理念的一種排斥,是管理者的必備素質(zhì)。當(dāng)創(chuàng)新精神落實(shí)于組織管理之中就成為一種理論,我們稱之為“管理創(chuàng)新”。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種全新的更有效的資源整合方式,這種方式可以是有效地整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過(guò)程管理,也可以是具體資源整合以及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。這一理論概念可以包括下列五種實(shí)施方法

54、:(1)提出一種新的經(jīng)營(yíng)思路;(2)創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu);(3)提出一個(gè)新的管理方法;(4)設(shè)計(jì)一種新的管理模式;(5)進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新。從這個(gè)角度看,管理創(chuàng)新是所有績(jī)效改進(jìn)辦法的“題中必有之意”,其他具體方法都是創(chuàng)新精神在特定環(huán)境中的具體落實(shí)和表現(xiàn)。因此,無(wú)論我們采取哪種方法來(lái)提高績(jī)效,創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。 下面我們介紹管理學(xué)最近十幾年的新發(fā)展,它們從不同角度闡述了管理績(jī)效改進(jìn)的途徑。有些方法在第二章第三節(jié)雖有介紹,但圍繞如何用它們來(lái)改善管理績(jī)效的論述視角應(yīng)該是全新的,且盡可能注意了簡(jiǎn)單的重復(fù)。一流程再造M.哈默博士認(rèn)為“企業(yè)流程”是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活

55、動(dòng);“流程再造”意味著“根本重新思考,徹底翻新作業(yè)流程,以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上,如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得戲劇化的改善”。流程再造具有如下的本質(zhì)特性。1、BPR的出發(fā)點(diǎn)-顧客的需求和面向顧客。流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化共同作用的結(jié)果,但它的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當(dāng)今消費(fèi)者導(dǎo)向的時(shí)代,消費(fèi)者越來(lái)越重視時(shí)間。一旦決定購(gòu)買便希望商品早日到手;或者像售后服務(wù),則希望提出要求后能盡早實(shí)現(xiàn)。能否快速滿足顧客的時(shí)間要求,成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志。但某些傳統(tǒng)的流程效率低下,或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率,致使企業(yè)不能在最短的時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求。流程

56、改造的目的就是為了最快最好地滿足顧客的需求,改革舊有的企業(yè)流程以達(dá)到全局最優(yōu)的效果。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR本質(zhì)特性所在。2、BPR的再造對(duì)象-企業(yè)的流程。企業(yè)的流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序集合,由活動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式及活動(dòng)的承擔(dān)者這四個(gè)要素構(gòu)成。因此,徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素,以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果。它并非強(qiáng)調(diào)“工作是什么”,而是強(qiáng)調(diào)“工作是如何進(jìn)行的”,它追求更有效率的工作,如:利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動(dòng)間的邏輯關(guān)系,以便使活動(dòng)間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯;削減或鏟除企業(yè)多余的監(jiān)督性工作,從而使活動(dòng)間的關(guān)系更為簡(jiǎn)潔,活動(dòng)的轉(zhuǎn)換更為流暢

57、。另外,在傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則下,職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié),人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)的任務(wù)或工作。而B(niǎo)PR則徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論框架的基礎(chǔ),以取得整體最優(yōu)的目的。3、BPR的主要任務(wù)-對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省和徹底的再設(shè)計(jì)。BPR以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn),以提高流程的效果和效率為目標(biāo),建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎(chǔ)上,試圖對(duì)現(xiàn)行流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新?!皬氐椎脑僭O(shè)計(jì)”不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ),而是根本上拋棄舊的運(yùn)行方式,放棄不適宜的原則和程序,建立一個(gè)全新的流程以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。4、 BPR的目標(biāo)-績(jī)效的巨大飛躍。BPR所追求的不是漸進(jìn)式提高和邊際進(jìn)步,而是績(jī)效的巨大飛躍,可以理解為20%的提高和80%的提高之間的區(qū)別,也就是哈默所說(shuō)的“戲劇化”的提高。再造流程首要的、也是最關(guān)鍵的一步,就是如何選擇并組織實(shí)際參與再造的人,即組建再造隊(duì)伍。再造隊(duì)伍的整體水平如何決定了再造行動(dòng)的成敗??v觀各類進(jìn)行再造的企業(yè),無(wú)論其成敗如何,都少不了五種再造的角色:第一種是領(lǐng)導(dǎo)者-負(fù)責(zé)授權(quán)并推動(dòng)整個(gè)再造過(guò)程的一名企業(yè)的資深高級(jí)管理者;第二種是流程負(fù)責(zé)人-負(fù)責(zé)一個(gè)特定流程,并專注于再造的經(jīng)理人員;第三種是再造小組-投身于某一特定流程再造的一群人,他們負(fù)責(zé)分析、診斷現(xiàn)有的流程,制定新流程的設(shè)計(jì)方案,并監(jiān)督新方案的實(shí)施;

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