團隊領導力課件

1、團隊領導力 Team leadership,團隊領導力已成為領導科學理論中研究最普遍，發(fā)展最迅速的領域。 對團隊興趣增長的某種原因就是今天的團隊面臨快速的變化 ，如組織重組、全球經濟競爭、勞動力的多樣化和擴大的工業(yè)技術。在這個日新月異的環(huán)境中，人們發(fā)現(xiàn)經過有效組織的團隊有許多益處，例如：生產力的提高、資源的更有效利用，更加優(yōu)化的決策制定和問題解決過程、更高質量的產品與服務以及革新與創(chuàng)造力。 研究者試圖確定領導力、團隊的優(yōu)點及組織安排之間的相互關系。無效的領導力常常被視為有效領導的主要阻礙。,我們?yōu)槭裁搓P注？,內容概要,20世紀4050年代，最早的團體研究所關注的是發(fā)展中的社會科學理論，極少關注

2、現(xiàn)實團隊的實際難題和領導力。 這些早期的研究是在臨時實驗室類型的團體中進行的，這些團隊顯著的標志是沒有永遠或共同的目標。在增強我們對團隊概念的理解方面，這些研究大有裨益，但幾乎沒有向現(xiàn)實團隊提供實用性建議。而目前，大部分研究在關注團隊現(xiàn)行工作中的實際問題，以及如何才能更有效地工作。,團隊領導的研究現(xiàn)狀,我們不僅需要明白團隊領導著必須起到的作用，還要理解在實施這些作用時體現(xiàn)的復雜性，另外我們需要知道領導力的復雜功能是如何與實際團隊工作績效相結合的。 下面我們介紹一個很典型的例子 ：“美國工廠中的結構重組” 實質上是將決策權從傳統(tǒng)的高層交到有更多自主管理權的工作團隊中，以全新的方式授權他們做事。在

3、公司中有更多員工有更多自主權的情況下，當面臨其他公司同樣面臨的困境時，公司將有更強的適應性。,團隊領導的研究現(xiàn)狀,這些被授權的“新”工作團隊可能仍然有傳統(tǒng)意義上的領導者，或者這個領導者角色由團隊員工輪流出任。團隊正式的領導者可能僅限于作為外界交流溝通的橋梁，或主要是團隊內部工作的輔助者。盡管這種新組織中的領導者仍是必要的，但是對于我們研究問題的人而言，它是綜合的，是意義重大的挑戰(zhàn)。 這樣的工作團隊越來越多，組織結構上的角色拓展越發(fā)復雜多變，而領導角色在這些隊伍中起著確保成功、避免失敗的作用，明確這一點十分必要。,例子：“美國工廠中的結構重組”,團隊的類型,團隊領導力的關鍵功能,功能觀點實用性強

4、，并且回答了以下問題：領導著通過什么功能才能幫助團隊更具效率？ 為了幫助團隊獲得高效率，領導者肩負著特殊的責任。在這個觀點中，領導行為將被視為是團隊問題的解決。在解決問題過程中，領導者努力通過分析內外因素幫助達成目標，然后實施正確的行為來確保團隊高效率。,大部分早期研究團隊的學者們都認同領導力的兩個關鍵功能： 1、幫助團隊完成任務（任務功能） 2、維系團隊及其運作（維系功能） 研究完整團隊的學者們也指出兩個相同的功能： 團隊績效和團隊發(fā)展。,團隊領導力的關鍵功能,優(yōu)秀的團隊應該堅持不懈將重點放在這兩個功能上： 任務功能：完成任務、制定決策、解決問題、適應變化、制定計劃和達成目標 維系功能：發(fā)展

5、積極的氛圍、解決人際關系問題、滿足員工需求和發(fā)展和諧的氛圍。 二者是相互關聯(lián)的。,團隊領導力的關鍵功能,團隊研究的重點轉移到現(xiàn)實生活中的團隊時，團隊效率必要的第三點關鍵功能就出現(xiàn)了。在現(xiàn)實生活中，一個團隊總是存在于另一個更大的團隊中。領導著還要幫助團隊改變外部環(huán)境。高效率的領導者要學會分析和平衡團隊內外的需求，做出適當?shù)姆磻?，改變或保持一致?團隊領導力的關鍵功能,該模型考慮了內外環(huán)境的分析及這個分析是否指示過領導者該立即采取相應措施。該模型觀察了領導行為的兩個方面，觀察并采取措施，關注團隊內外的問題。 這兩面產生了以下四種團隊領導功能： 1、判斷團隊錯誤（觀察/內部） 2、采取針對性措施來糾

6、正錯誤（采取行動/內部） 3、預測即將發(fā)生的環(huán)境變化（觀察/外部） 4、針對環(huán)境變化來采取預防措施（采取行動/外部）,麥格拉思理論模型,麥格拉思理論模型,領導者實施這些關鍵的功能時不能排斥其他功能，功能觀點的關鍵在于：領導者要做的就是任何有益于達成團隊未達成團隊未達成之愿望的必需之事。如果團隊成員自身就關心這些需求，領導者就必須減少關心。,麥格拉思理論模型,團隊領導力是一個非常復雜的過程。在任何特殊時刻要及時決定正確的領導功能時，這一點就變得很明顯。 費什 1985年 領導者是 “介質” 巴奇 1996年 領導者是 “干預者和協(xié)調員” 行動干預是領導力的中心，因為它包括選擇行動的競爭方針及幫助

7、團隊創(chuàng)立一個能使其作出正確決策的系統(tǒng) 決策制定和處理人際關系,團隊領導力的復雜性,一個好的領導者能幫助團隊發(fā)展組織框架或一套流程。領導并不是一個角色，而是一個持續(xù)的不斷搜集信息、減少模糊概念、組織團隊結構、團隊成功沒有捷徑跨越障礙的過程。 團隊領導力的復雜本質表明。在理解和判斷團隊困境時，領導者一定要有開朗和客觀的態(tài)度，在選擇有助于表達團隊目標的措施時必須有豐富技巧。 沒有捷徑，但是有常規(guī)的溝通方式來增加領導者的觀察能力和行動能力。 技巧：工作網絡化和數(shù)據分解,團隊領導力的復雜性,團隊領導力的復雜性,技巧：工作網絡化 和數(shù)據分解,常規(guī)的溝通方式 來增加領導者的 觀察能力和行動能力,團隊成功沒有

8、捷徑,組織性工作團隊的工作績效是他們被判斷的標準,團隊領導力理論必須關注那些使團隊有效運作或建立優(yōu)秀團隊的因素。 什么才能早就一個優(yōu)秀的團隊呢？優(yōu)秀團隊的共同點是什么呢？這些優(yōu)秀團隊的領導力又是什么類型呢？,哈克曼 和 沃爾頓 認為一個運作有效的團隊要具備的必要因素是： 1、清晰的、誘人的發(fā)展方向 2、一個確保工作順利進行的環(huán)境 一個培養(yǎng)工作勝任能力的結構 一個支持和促進團隊優(yōu)秀的組織氛圍 有效的專業(yè)訓練和全程協(xié)助 3、充足的資料來源,有效團隊的特征,有效團隊的特征,表1: 理論和研究準則之間的對比,有效團隊的特征,拉森和拉法斯托在1989年就團隊優(yōu)秀的理解作了一個基礎性 學說報告。他們的發(fā)現(xiàn)

9、論證了團隊優(yōu)秀與團隊類型無關，而 是與八種這些特征與哈克曼和沃爾頓在1986年所主張的理論 因素基本一致，為團隊有效運作提供了基礎研究支持。,將干預和觀察概念與團隊效率相結合的一種模型，而且該模型試圖提供領導者能促進團隊效率的特別行為。 哈克曼和沃爾頓指出領導者需要觀察： 1、執(zhí)行條件（目標、結構和資源） 2、執(zhí)行過程（努力、知識和戰(zhàn)略） 3、成效（滿意和表現(xiàn)）,團隊領導力模型,圖2：團隊領導力的一個模型,團隊的效率 表現(xiàn) 發(fā)展/維持,團隊領導力模型 對圖表2的解讀：,第一組技巧反映了領導為改進任務需要實施的部分內在任務領導力職能,團隊領導力模型,在人際交往技巧方面培訓員工 協(xié)作,處理沖突和權

10、力之爭 樹立團隊責任感和團隊精神,滿足成員個人需求 建立實踐中的道德倫理準則,第二組技巧：領導者需要以行動改善團隊關系 領導力的內在關系職能,團隊領導力模型 對圖2的解讀,形成環(huán)境上的 網絡化及聯(lián)盟； 提倡并實施將 團隊與環(huán)境相連接,1,與團隊分享相關 的環(huán)境信息； 評估團隊效率的 環(huán)境指標,3,同上級爭取確保團 隊優(yōu)秀所必要的資 源、支持和認同； 充當團隊成員與外 界環(huán)境的干擾因素 之間的緩沖帶,2,第三組技巧反映了領導者需要改善與團隊相關的環(huán)境問題 領導者的外在環(huán)境職能,團隊領導者用這個模型來幫助制定符合團隊現(xiàn)狀的決策，如果有必要，他們也會采取特別措施改進團隊的運作。 該模型人為團隊領導力

11、在一個團隊中起勘誤作用，領導者角色就是做任何能幫助他們的團隊實現(xiàn)效力的事情 使用模型時，領導者會參與到整個領導干預過程中，在過程中他會決定觀察或采取行動才是最適合團隊的決策。如果觀察表明團隊的所有方面都很令人滿意，領導者就不會采取任何干預措施，而是繼續(xù)觀察。如果觀察表明有采取措施的必要時，領導者就要決定采取何種程度的措施來解決這個問題。最后，領導者會決定從職能還是技巧角度來滿足團隊的需求。,團隊領導力理論如何應用？,模型中有許多方法來提高團隊效率。領導者可能采用問卷形式幫助團隊診斷現(xiàn)狀，制定行動所需的步驟。 我們該行動嗎？ 如果該，怎么做？,團隊領導力理論如何應用？,優(yōu)勢之一：通過聚焦于現(xiàn)實團

12、隊及其所需領導力，它能回答許多早期的小團體研究所不能回答的問題。關注團隊行為和團隊效力的現(xiàn)實也是優(yōu)勢之一，能幫助領導者和員工判斷和診治團隊面臨的問題。 優(yōu)勢之二：它提供了一個綜合的認知領導，能幫助領導者策劃和維系團隊效率，尤其是當團隊績效不理想時,優(yōu)勢之三：重視團隊中領導者與員工的角色變換，該模型關注的不是領導者的職權，而是領導者地關鍵職能，如判斷和采取措施。 優(yōu)勢之四：有助于選舉團隊領導者，如果你要選擇一名團隊領導者，最好選擇一個善解人意、外向、客觀善于分析、有良好判斷力的優(yōu)秀傾聽者。好的領導者不僅能診斷團隊出現(xiàn)的問題，還能找到他們的關鍵點并采取適當行為解決問題。,團隊領導力理論的優(yōu)勢,對團

13、隊領導力理論的批評,研究還要更多地關 注對組織的獎勵,模型是復雜的， 可能不實用,很難從團隊領導力技巧列表上 知道自己該從哪里開始,缺點之一：整個模型缺乏理論和實踐支持，外加在團隊效率和組織性工作團隊上的關注是一個研究團隊的相關的新學說。這些理論的關系是否適用于新團隊、成熟的團隊抑或關系趨于惡化的團隊？這些理論上的想法是否適用于所有類型的團隊？ 缺點之二：團隊領導力的復雜本質同樣是該學說的一個重大缺陷。模型是復雜的，不能為領導者所作的艱難決定提供簡單的回答。,在當今需要大量領導者的組織團隊里，這樣復雜的學說對于數(shù)量日益增多的團隊領導而言，可能不實用。 缺點之三：沒有為團隊領導解決特殊情況提供一

14、個到位的解決方案。 最后，團隊領導力模型建議領導力培訓朝有新意的方向發(fā)展，這也是一個優(yōu)勢。然而，通常這些方向都是模糊復雜甚至有點無法達到的。我們很難從團隊領導力技巧列表上知道自己該從哪里開始。,對團隊領導力理論的批評,案例：他們支配著談話 地方癌癥中心專門為癌癥兒童設立了一個健康關心小組。該小組由6名成員組成：一名物理學家謝里夫海迪亞特教授（臨床腫瘤學家）。一名放射學家韋恩萊恩特教授。一名護士沙倫惠特琳，一名社會工作者卡西英格，一名物理臨床醫(yī)學家南?？肆_斯比和一名幼兒工作者珍妮劉易斯。每周他們開一次會，討論他們照看的18名兒童，并制定他們的最佳治療方案。社會工作者卡西英格是這個小組的領導者，負責每個孩子的治療安排。,團隊領導力相關案例,但那時小組的談話被海迪亞特和萊恩特教授支配著，他們認為自己的醫(yī)學背景令他們在孩子的治療問題上有更多的知識和技巧。他們歡迎女性發(fā)言，但到做決定時，還是堅持為了病人的利益應該按照他們的方法去做。社會工作者、幼兒工作者、物理臨床醫(yī)學家和護士也有同樣的行為。他們在孩子身上花了大量時間，認為只有自己才知道如何給孩子們長期的照顧。如此的工作效力和結果令