中國五礦集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃3.ppt

1、PEK-4303-04965-02-I,345,E. 組織結構調(diào)整框架建議,346,PEK-4303-04965-02-I,在組織結構模塊中，羅蘭貝格就五礦總公司整體組織框架、總部各管理部門的主要職能設置以及公司激勵機制原則提出建議,組織結構模塊的主要目標,適應總公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為五礦總公司設計整體的組織框架 管理模式的選擇 核心功能的界定和劃分 (責權利分明) 主要部門設置和功能定義 適應戰(zhàn)略實施要求所應做的調(diào)整 給出組織結構調(diào)整的過渡方案 實施時應設立的部門 / 小組 實施過程安排 為總部設定激勵機制原則,PEK-4303-04965-02-I,347,E.1. 五礦總公司組織結構總體

2、架構和主要部門的職能設置,348,PEK-4303-04965-02-I,五礦集團目前擁有一個非常繁雜的組織結構,總裁辦公室,人 事 部,企 劃 部,財 務 部,黨 委 辦 公 室,工 會,紀 檢 監(jiān) 察 部,審 計 部,海 外 部,法 律 事 務 部,資 產(chǎn) 管 理 部,信 息 中 心,培 訓 中 心,基 建 部,離 退 休 干 部 部,五礦是一個由龐大獨立公司組成的大型集團 各二級子公司之間基本獨立運作，協(xié)同很少 集團總部的職能部門過于繁雜，加以整合可以精簡機構，提高效率,股份公司,共計8個子公司3個投資項目,17個,6個,24個,349,PEK-4303-04965-02-I,管理人員的

3、比例太高,員工結構比較,1000人,1000人,1342人,14000人,員工總數(shù),總部員工與員工總數(shù)的比例,捷成洋行 五礦集團 三菱商社,350,PEK-4303-04965-02-I,高級管理層的職能劃分混亂，無法明確集團的戰(zhàn)略重心,苗耕書總裁,人事部、財務部,黨務 五金制品 科貿(mào)公司 貝鋼公司 分管出口工作,總裁辦 企劃部 資產(chǎn)管理中心 審計部 五礦發(fā)展 大鵬證券 廈門鎢業(yè) 分管進口工作,京外企業(yè)(貿(mào)易分支機構) 發(fā)展戰(zhàn)略 接收企業(yè),進口工作 股份公司常務副總,職能交叉,351,PEK-4303-04965-02-I,五礦現(xiàn)有的組織結構已成為其進一步發(fā)展的主要障礙之一,松散型控制/指令性

4、計劃,仍然有比較濃烈的計劃經(jīng)濟的痕跡：機構龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重 整個集團是由眾多的二級公司拼湊而成，沒有經(jīng)過必要的功能整合和業(yè)務整合，存在嚴重的內(nèi)部競爭，缺乏合力 整個集團從上至下是松散型的控制，且沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段 信息的上下流動受到層層的過濾和扭曲，不僅戰(zhàn)略決策無法得到應有的實施，而且決策所賴以的信息基礎也將越來越不牢固 信息流動速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應,五礦現(xiàn)有組織結構的三個層次,評價,扭曲的信息反饋,352,PEK-4303-04965-02-I,調(diào)研過程中的一些事實進一步證明了五礦組織結構存在嚴重的“大企業(yè)病”，且已接近“失控”

5、,調(diào)查顯示：85%的內(nèi)部員工認為公司目前存在嚴重的內(nèi)部控制和監(jiān)督問題,“人治而非法治”,“目前的激勵機制不能調(diào)動員工的積極性，干多干少區(qū)別不大”,“人在位子上的時間一切都好，人一調(diào)離，就發(fā)現(xiàn)很大的窟窿，且越捅越大”,“一個報告上報了半年，甚至一年以后才會有反應，市場機會都喪失了”,“行政人員與業(yè)務人員的比例是1:1”,“近年來人才流失嚴重，去年走了39人，其中大部分是骨干”,五礦內(nèi)部員工的反映,353,PEK-4303-04965-02-I,這種狀況如果沒有改變，將帶來嚴重的后果,職能層,存在的問題,后果,缺乏強有力的戰(zhàn)略決策能力(表現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)混亂、對下屬公司經(jīng)營狀況掌握不全或不準確) 缺乏

6、有效的管理和控制手段,錯誤的決策導致整個集團走上不良的發(fā)展軌道 整個集團陷入“失控”狀態(tài),層級眾多、冗員情況嚴重(太多的總經(jīng)理或副總經(jīng)理) 機構重復設置 沒有良好的業(yè)務駕馭手段,增加戰(zhàn)略層的管理復雜度 管理費用上升，失去競爭力 業(yè)務“失控”,以業(yè)務員為中心的運作模式導致許多“黑箱”操作 運作流程混亂，沒有形成一致的、科學的操作,業(yè)務員很容易借助公司的資產(chǎn)為自己牟利 - 國有資產(chǎn)流失 效率低下、資源浪費、競爭力喪失,操作層,組織層次,354,PEK-4303-04965-02-I,羅蘭貝格公司建議從以下四個方面架構五礦總公司的組織結構,1,2,3,4,355,PEK-4303-04965-02-

7、I,羅蘭貝格認為形成五大戰(zhàn)略業(yè)務單元對于五礦來說是比較恰當?shù)倪x擇,五礦總公司決策委員會,鋼鐵及相關產(chǎn)品的貿(mào)易及服務 鋼鐵 原材料 招標 貿(mào)易服務 其它 香格里拉 廈鎢1) 等,五礦發(fā)展,國際有色 電子商務門戶網(wǎng)站 投標業(yè)務,國際有色和投標,五金網(wǎng)站saveway 鋼鐵交易平臺 五礦騰龍 軟件開發(fā) 教育網(wǎng)絡 .,五礦電子商務,如保險,新戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展部,資金融通和運用,財務部,審計部,企業(yè)規(guī)劃管理部,IT服務部,人力資源部,法律部,政工部,資產(chǎn)托管運作 不良資產(chǎn)處置 財務性投資 非核心產(chǎn)品貿(mào)易專業(yè)/承包公司(如：五金、非鋼鐵生產(chǎn)用原材料),五礦投資,總裁辦公室,1) 羅蘭貝格建議將來廈鎢由國際有色

8、進行管理,356,PEK-4303-04965-02-I,各個戰(zhàn)略業(yè)務單元爭取成為相應市場的領先者,使 命,357,PEK-4303-04965-02-I,各戰(zhàn)略單元的業(yè)務有兩種可選擇的管理模式,特點,適用于,各子業(yè)務單元自有財務、人事等業(yè)務管理功能 戰(zhàn)略業(yè)務單元總部只負責總體協(xié)調(diào)與業(yè)務方向指導,戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務差別大 各子單元業(yè)務量大、業(yè)務管理復雜 如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經(jīng)紀公司分別管理,戰(zhàn)略業(yè)務單元總部集中有關的服務性部門,戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加強協(xié)調(diào) 如五礦集團發(fā)展中的各貿(mào)易及相關業(yè)務,戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU),秘書,子單元3,子單元2,

9、子單元1,戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU),中央服務部門,子單元3,子單元2,子單元1,如：財務、人事,358,PEK-4303-04965-02-I,每個層次需要進行明確的責權利界定,三個層次的責權利劃分,核心的管理功能,管理層次,集團總部,戰(zhàn)略業(yè)務 單元 (SBU),子公司 / 分支機構,經(jīng)營,戰(zhàn)略,整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) 財務預算和控制 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 大型投資項目的決策 戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核,戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 子公司 / 分支機構運作的管理

10、和控制,具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃 業(yè)務運作的監(jiān)控 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計,359,PEK-4303-04965-02-I,戰(zhàn)略經(jīng)營單元應擁有更多的經(jīng)營決策權,戰(zhàn)略經(jīng)營單元 的決策權,經(jīng)營決策,對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配,對于所屬子公司的考核,對于組織機構的調(diào)整,對子公司高層管理者的人事權,360,PEK-4303-04965-02-I,系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配,例子：戰(zhàn)略控股結構,溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景 為業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目標,制定戰(zhàn)略規(guī)劃 為經(jīng)營單元制定目標,制定經(jīng)營計劃,自上而下的過程,批準和合并業(yè)務計劃,批準 / 否決經(jīng)營

11、計劃 準備和提交合并的業(yè)務計劃,提交經(jīng)營計劃,自下而上的過程,分配資源 監(jiān)督業(yè)務單元,監(jiān)督和支持經(jīng)營單元,執(zhí)行經(jīng)營計劃,自上而下的過程,各層次的責任,集團 (控股公司),戰(zhàn)略經(jīng)營單元,經(jīng)營單元,361,PEK-4303-04965-02-I,每個層次的決策權和經(jīng)營重點應該有所不同,總部 戰(zhàn)略經(jīng)營單元 子公司 / 分支機構,集團發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與,經(jīng)營策略 指導 制定 / 決策 參與,實施和具體決策 指導 決策 / 執(zhí)行,各管理層次的決策權劃分,362,PEK-4303-04965-02-I,五礦總公司決策委員會是五礦總公司最高的決策機構,集團總裁、副總裁 各戰(zhàn)略經(jīng)營單元總經(jīng)理 /

12、主管副總裁,組成,審議批準戰(zhàn)略經(jīng)營單位的發(fā)展規(guī)劃及其目標達成 決定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的管理機構和基本管理制度 對各SBU總經(jīng)理及各職能部門負責人等重要人員的任免，以及業(yè)績考核和薪酬獎勵政策的制定 制定戰(zhàn)略經(jīng)營單位財務預決算方案，利潤分配方案和虧損彌補方案 擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營單位資本、股權變動分立、合并、解散方案 審議通過戰(zhàn)略經(jīng)營單位職業(yè)經(jīng)理的引進和核心團隊的發(fā)展計劃 審計監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營單位的運行狀況,職責,363,PEK-4303-04965-02-I,企業(yè)規(guī)劃管理部作為集團核心部門負責公司經(jīng)營規(guī)劃制定及綜合業(yè)務協(xié)調(diào)、管理與考評,企業(yè)規(guī)劃管理部,在IT部支持下及各業(yè)務部門協(xié)調(diào)下，定期分析公司經(jīng)營狀況 編制總

13、公司中長期經(jīng)營計劃 根據(jù)各業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略將集團年度目標分解為各戰(zhàn)略業(yè)務單元的目標 向各業(yè)務單元傳達經(jīng)營目標,提出經(jīng)營管理的建議與實施方案，制定各項業(yè)務的管理規(guī)章制度 建立集團統(tǒng)計制度，指導IT部門建立內(nèi)部統(tǒng)計報表及業(yè)務經(jīng)營統(tǒng)計體系 制定、下達對子公司的考檢、監(jiān)督辦法,各戰(zhàn)略單元與職能部門的協(xié)調(diào)管理 各戰(zhàn)略單元經(jīng)營狀況監(jiān)控,根據(jù)年度經(jīng)營指標，對各業(yè)務單元作年度考核與評估,集團經(jīng)營規(guī)劃,管理體系規(guī)范,綜合業(yè)務協(xié)調(diào)與監(jiān)控,經(jīng)營業(yè)績評價與考核,364,PEK-4303-04965-02-I,財務部的使命是向五礦總公司決策委員會提供及時、有效、正確的財務數(shù)據(jù),財務部的主要職能,一般財務管理職能 建立公司會

14、計核算體系，完善財務管理制度 負責監(jiān)督、檢查SBU的帳務處理，掌握真實會計核算資料并編制合并公司財務報表 資金籌措、管理和監(jiān)察職能,對SBU的財務支持和監(jiān)控 支持SBU建立與總公司一致的財務制度 對SBU財務人員的行政管理，擁有人事安排和任免的建議權 評估SBU財務風險的并提出改進意見,對于總公司年度預算執(zhí)行情況的監(jiān)察 分析財務預算的執(zhí)行情況 提出存在的問題與解決方案,365,PEK-4303-04965-02-I,人力資源管理 總公司人事管理政策 激勵機制建立及調(diào)整 原來人事部具有的其它行政管理職能,人力資源開發(fā) 高級管理人才引進 總部職能崗位招聘,人力資源培訓 專業(yè)技能培訓制度的建立和實施

15、 員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃與指導 原培訓中心所具有的各項其它職能(如：再就業(yè)培訓),對戰(zhàn)略經(jīng)營單元的人事指導 幫助SBU建立完善的人力資源管理制度,人力資源部的根本任務在于為集團建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營和管理隊伍,人力資源部的主要職責,366,PEK-4303-04965-02-I,信息部是企業(yè)內(nèi)部信息溝通的重要部門,信息部的主要職責,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng) (Intranet) 的建設 內(nèi)部資源系統(tǒng) ERP 內(nèi)部電子數(shù)據(jù)的傳遞 電子單證 電子表格 電子郵件,內(nèi)部信息溝通 內(nèi)部商情信息溝通 國家有關政策信息的及時傳遞 在企劃部指導下完成內(nèi)部經(jīng)營統(tǒng)計報表 及時為集團戰(zhàn)略部門及各業(yè)務單元提供業(yè)務分析數(shù)據(jù)

16、及市場資料,項目公關 電子報關 電子信用證,367,PEK-4303-04965-02-I,其它部門的職能,企業(yè)內(nèi)部審計部 監(jiān)督與確保各戰(zhàn)略經(jīng)營單元與各子公司數(shù)據(jù)的正確,審計部,對企業(yè)的各項業(yè)務活動提供法律建議 為業(yè)務及管理人員提供相關法律培訓,法律部,原黨辦、工會、紀檢、離退休干部職能,政工部,集團綜合協(xié)調(diào)服務機構 負責擬定集團公文、外事、檔案、保密、法律、宣傳等方面的管理制度并貫徹落實 負責集團公文流轉與重要事項催辦 原總裁辦的其它各項行政職能,總裁辦公室,368,PEK-4303-04965-02-I,五礦集團的貿(mào)易板塊由五礦集團發(fā)展與有色貿(mào)易兩個戰(zhàn)略單元為主體,鋼鐵貿(mào)易 現(xiàn)鋼鐵公司業(yè)務

17、 現(xiàn)五礦貿(mào)易業(yè)務 現(xiàn)東方公司鋼鐵業(yè)務 現(xiàn)內(nèi)貿(mào)部業(yè)務 現(xiàn)石油器材公司業(yè)務 現(xiàn)國際實業(yè)部分業(yè)務 現(xiàn)貝鋼公司業(yè)務 原材料 現(xiàn)股份公司焦炭部業(yè)務 現(xiàn)礦產(chǎn)公司的原材料業(yè)務 現(xiàn)貴稀公司的鋼鐵原材料業(yè)務,鋼鐵及相關產(chǎn)品貿(mào)易,現(xiàn)貨運公司業(yè)務,貿(mào)易服務,香格里拉 廈鎢,部分投資項目,現(xiàn)有國際有色的業(yè)務 現(xiàn)有礦產(chǎn)公司中的有色產(chǎn)品業(yè)務 現(xiàn)東方公司的有色產(chǎn)品業(yè)務 部分五金制品公司業(yè)務 部分國際實業(yè)業(yè)務 貴稀公司有色業(yè)務,有色公司,現(xiàn)國際工程材料公司業(yè)務 承包公司業(yè)務 現(xiàn)其它公司的投標業(yè)務,投標公司,五礦發(fā)展,有色及投標業(yè)務,369,PEK-4303-04965-02-I,通過資產(chǎn)置換和追加投資，可以順利解決業(yè)務單元在

18、上市公司和集團之間的分配,可能的方法和措施,集團公司和上市公司之間需要做的調(diào)整和歸并,三大貿(mào)易板塊(鋼鐵、有色和原材料)的業(yè)務歸并，并剝離原有所從事的非核心業(yè)務，形成三大公司 原來集團直屬的鋼鐵和原材料業(yè)務歸并到上市公司的鋼鐵和原材料貿(mào)易公司，把上市公司中原有非鋼鐵或原材料的貿(mào)易業(yè)務剝離/置換出來 原來上市公司中有的有色業(yè)務歸并到國際有色 原有上市公司下屬從事的投標業(yè)務剝離/置換出來 鋼鐵電子商務、五金搜物威和五礦騰龍統(tǒng)一起來成立五礦電子商務事業(yè)部(SBU) 其它小產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務成立專業(yè)/承包公司，由五礦投資統(tǒng)一管理 對于廈鎢，羅蘭貝格建議將來由國際有色負責管理,資產(chǎn)置換 上市公司和集團之間的業(yè)務可以通過相應的核價或資產(chǎn)評估后進行置換 利用上市公司配股的機會把集團直屬的業(yè)務放入上市公司 追加投資 通過集團向有關的業(yè)務追加投資并形成控股，如：五礦騰龍，把這些業(yè)務的管理權移出上市公司，但上市公司仍然擁有一部分的股份,370,PEK-4303-04965-02-I,在五礦騰龍及目前各貿(mào)易公司在電子商務方面作的各種嘗試的基礎上，五礦應盡快建立電子商務戰(zhàn)略單元，發(fā)展鋼鐵及五金貿(mào)易和教育網(wǎng)絡,五金“搜物威”,教育網(wǎng)絡,鋼鐵交易平臺,目標 成為中國最大的鋼鐵流通電子