案例分析：ZARA極速供應(yīng)鏈.ppt

1、極速發(fā)展的Zara公司,ZARA于1974年成立于西班牙西北部的一個小城市里，在當時只是一個名不見經(jīng)傳的小服裝品牌。 而經(jīng)過三十多年的經(jīng)營，ZARA在2005年就一躍成為世界上最有價值的100大品牌，并且名列第77位。哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。 ZARA作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿。,ZARA的國際地位,研究ZARA的原因,ZARA，叱咤于服裝界，是創(chuàng)新與管理的典范，時代需要的是能力、創(chuàng)造力！ ZARA無人可以效仿，ZARA獨一無二。 研究ZARA，不僅僅是學習它的商業(yè)模式，更是學習一種創(chuàng)新

2、的理念，一種畢生受用的速度創(chuàng)新。,ZARA的組織結(jié)構(gòu)圖,Inditex是西班牙排名第一，超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團。 截至2013年10月31日它在全球86個國家和地區(qū)開設(shè)了6249家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球86個國家擁有1808家專賣店(自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。 盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的66%左右。,ZARA的戰(zhàn)略定位：買得起的快速時尚（Affordable fast fashion）,1,2,3,ZARA價格低于同等時尚

3、程度的時裝品牌 除每年2次的店內(nèi)促銷外，幾乎不做任何廣告,ZARA首創(chuàng)了時裝零售市場上的快速反應(yīng)概念 強大的供應(yīng)鏈是ZARA能對市場作出快速反應(yīng)的保障 IT技術(shù)也將設(shè)計、生產(chǎn)、配送和銷售迅速融為一體,ZARA的設(shè)計流程十分關(guān)注顧客和最新潮流趨勢 對旺季前生產(chǎn)量的控制，保證了ZARA總能引領(lǐng)最新的時尚,買得起的,快速,時尚,為了更好地實施上述戰(zhàn)略，ZARA采取了“快速、少量、多款”的產(chǎn)品管理模式： 快速：快速設(shè)計，保持與時尚同步； 少量：控制各種款式的數(shù)量，人為地造成“缺貨”； 多款：通過組合開發(fā)新款式，讓專賣店保持新鮮。,超前,多樣化,稀缺,市場組合,通信IT,親近控制,對時尚快速反應(yīng),掌控資

4、源控制成本,IT將工作協(xié)調(diào)一致,關(guān)鍵因素,關(guān)鍵能力,通過對ZARA 公司運作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA 為顧客提供“買得起的快速時尚”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用,IT應(yīng)用將設(shè) 計、生產(chǎn)、配送 和銷售迅速 融為 一體,戰(zhàn)略定位,產(chǎn)品體系,產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品生產(chǎn) 與配送,產(chǎn)品營銷,ZARA獨特的全程供應(yīng)鏈管理模式,業(yè)務(wù)流程,時間成本,10-15天,每周至少兩次,3周,“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計,“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn),“掌控最后一公里”的物流,“一站式”的 購物環(huán)境,準：收集市場需求信息確保產(chǎn)品時尚； ?。骸鞍葱柙O(shè)計”節(jié)約大量產(chǎn)品導(dǎo)入時間，降低了

5、產(chǎn)品風險； 快：設(shè)計、市場、采購專家聯(lián)合組隊開發(fā)新產(chǎn)品； 多：通過組合大大增加產(chǎn)品款式，每年推出12000款新品；,20多家自有工廠和大量先進設(shè)備隨需應(yīng)變； 260多家供應(yīng)商保障原材料及時穩(wěn)定供應(yīng)； 400多家廠商幾乎只為ZARA提供服務(wù)； 縫制工作外包以求快速響應(yīng)市場； 半成品生產(chǎn)標準化縮短了生產(chǎn)周期；,工廠與超大型自動化物流配送中心直接相連； 2家物流配送中心位于交通發(fā)達地區(qū)； 陸空聯(lián)運的配送模式； 專賣店所在地區(qū)有高效的第三方物流供應(yīng)商； 貨物到達專賣店可直接上架； 庫存分散在物流過程中；,超大型專賣店提供了一站式購物場所； 整體搭配、整體出售的促銷策略； 人為制造貨物短缺； 一周至少兩

6、次新貨上市； 每年只有兩次折扣處理活動； 以快速消費促進快速進貨,ZARA 總部擁有一支300 人的商業(yè)團隊，由設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成； 該團隊每年設(shè)計的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場； 該團隊不僅設(shè)計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產(chǎn)品； 全球各個連鎖店可以在設(shè)計過程提出意見； 設(shè)計定稿后，生產(chǎn)計劃和采購人員開始履行訂單流程。,產(chǎn)品開發(fā),物流配送,專賣店直銷,生產(chǎn)制造,業(yè)務(wù)流程,時間成本,260人54周（1-2）款/周/人,12000款/年,具體內(nèi)容,時間成本,隨時,隨時,隨時,隨時,隨時,產(chǎn)品開發(fā)各個模塊的具體操作模式,具體內(nèi)容,大

7、量的時尚 觀察員分布 在酒吧等時 尚場所，出 席各頂尖品 牌的發(fā)布 會，搜集最 新時尚信息 ，及時向總 部匯報 專賣店及時 反饋銷售報 告及顧客需 求的信息,關(guān) 鍵 點 描 述,信息收集,設(shè)計師根據(jù) 總部數(shù)據(jù)庫 中收集的信 息進行分析 、整理和歸 類，然后手 繪出設(shè)計草 圖,產(chǎn)品設(shè)計,和其他設(shè)計 師、市場專 家以及進貨 專家組成商 務(wù)團隊一起 就草圖進行 討論，讓所 有產(chǎn)品都能 在總體上保 持“ZARA風 格”,產(chǎn)品討論,達成共識后 ，設(shè)計師將 使用電腦軟 件畫出準確 的圖，同時 對設(shè)計方案 進行修改、 完善和細化 ，尤其是確 定織物品種 、編織方法 和顏色等,產(chǎn)品確定,“商務(wù)團隊” 根據(jù)數(shù)據(jù)

8、庫 中的信息共 同確定什么 時候投入生 產(chǎn)，使用什 么面料、什 么顏色、生 產(chǎn)多少、成 本與售價等 具體的要求 ，并將這些 要求交付給 生產(chǎn)部門,交付生產(chǎn),ZARA 擁有22 家工廠，50的ZARA產(chǎn)品由自有工廠制造的， 其余50由400余家外部供應(yīng)商制造； ZARA所有的縫制工作都外包給其他工廠，產(chǎn)品究竟自產(chǎn)還是外包，由生產(chǎn)計劃和采購人員決定； 為防止過度依賴某供應(yīng)商，ZARA 的原材料供應(yīng)來自于260 家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4；,產(chǎn)品開發(fā),物流配送,專賣店直銷,生產(chǎn)制造,業(yè)務(wù)流程,時間成本,10到15天,具體內(nèi)容,時間成本,隨時,隨時,隨時,隨時,隨時,生產(chǎn)制造各個模塊的具體

9、操作模式,具體內(nèi)容,在產(chǎn)品設(shè)計 過程中，商 務(wù)團隊就已 經(jīng)根據(jù)數(shù)據(jù) 庫中的信息 確定了什么 樣的面料， 縮減了等待 面料的時間 生產(chǎn)過程中 只需要直接 到倉庫中領(lǐng) 用面料即可,關(guān) 鍵 點 描 述,面料選擇,根據(jù)產(chǎn)品設(shè) 計要求在自 己高度自動 化的剪裁設(shè) 備上剪裁 衣服上的小 裝飾品在 ZARA的倉庫 中是現(xiàn)成的 ，制成樣品 只需要很少 的時間,染整剪裁,裁剪好的布 料被運送到 由400 多家 小型工廠進 行縫合 小工廠快速 縫好衣服， 并不斷將縫 制好的衣服 送到ZARA工 廠 工人在熨燙 時對每件服 裝仔細檢驗,針縫整熨,完工后的成 衣被貼上標 簽裝進塑料 袋，而標簽 上已經(jīng)打上 了不同地區(qū)

10、 不同貨幣情 況下的價格 。便于產(chǎn)品 到達專賣店 后可以直接 上架出售,貼標價牌,包裝好的產(chǎn) 品自動轉(zhuǎn)移 到與工廠向 相連的2 個 物流中心 包裝好的產(chǎn) 品將被直接 運到物流中 心（ZARA 的倉庫） 縮減了庫存 周轉(zhuǎn)的時間,打包入庫,ZARA所有產(chǎn)品都通過同一個物流中心發(fā)出； 該中心建筑面積超過50000平方米，運用非常成熟的自動化管理系統(tǒng)，其中大部分軟件由公司員工自主開發(fā)； ZARA擁有兩個空運基地，歐美地區(qū)兩天內(nèi)保證到貨； 保持著如此驚人的運輸速度，ZARA的出貨正確率達到了98.9，而出錯率不足0.5。,產(chǎn)品開發(fā),物流配送,專賣店直銷,生產(chǎn)制造,業(yè)務(wù)流程,時間成本,每周兩次,產(chǎn)品分揀,

11、打包裝運,專賣店銷售,具體內(nèi)容,時間成本,隨時,隨時,隨時,區(qū)域配送,打包裝運,物流配送各個模塊的具體操作模式,具體內(nèi)容,根據(jù)各地區(qū) 的訂單將產(chǎn) 品分類 物流中心裝 備著最先進 的系統(tǒng)，使 得任何一批 貨品在8小 時之內(nèi)一定 能被分運上 路,關(guān) 鍵 點 描 述,產(chǎn)品分揀,打包裝運,除了總部和 馬德里的兩 個物流中心 ，ZARA還在 巴西、阿根 廷和墨西哥 擁有三個相 對較小的配 送中心，來 應(yīng)對南半球 與歐洲相反 的季節(jié)和遙 遠的路途,配送,距離西班牙 本土較遠的 連鎖店商品 主要靠空運 貨物從配送 中心在24小 時內(nèi)運到歐 洲各分店， 在48小時之 內(nèi)運到美國 ，在48到72 小時之內(nèi)運 到

12、日本,運往日本的 貨物上午到 配送中心， 數(shù)小時內(nèi)由 卡車送到圣 地亞哥機場 ，然后取道 馬德里，空 運到達大阪 ，在第三天 由第三方貨 運承包商從 機場運到專 賣店上貨架,ZARA專賣店按照女裝、男裝和童裝分類擺放衣物，將衣褲、皮包、佩飾組合搭配在一起，促使顧客成套購買； ZARA專賣店中每種款式衣服上架時間不超過3 周，每種款式最多補貨一次； 兩三個星期后未賣出的產(chǎn)品，將會被運往該國的其他分店或西班牙本部； 服裝行業(yè)一般只能出售60-70的產(chǎn)品，而ZARA 卻讓這個比例上升到85； ZARA專賣店每平米平均銷售額達到5192歐元。,產(chǎn)品開發(fā),物流配送,專賣店直銷,生產(chǎn)制造,業(yè)務(wù)流程,時間成

13、本,每周更新款式兩次,產(chǎn)品分類,整體配套,具體內(nèi)容,時間成本,隨時,隨時,隨時,產(chǎn)品下架待處理,產(chǎn)品出售,每種款式上架3周,ZARA的IT系統(tǒng)的卓越性體現(xiàn)在以下四個方面：,IT系統(tǒng),各種時尚信息從各專賣店源源不斷地 進入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫；設(shè)計師們 一邊核對當天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷 售數(shù)量，一邊利用新信息來發(fā)明創(chuàng)新 ，以及改進現(xiàn)有的服裝款式；決定具 體款式所用布料、剪裁方式以及價格 時，設(shè)計師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫；,卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得 ZARA的團隊能夠管理數(shù)以千計的布料， 各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計清單和庫存商 品；ZARA的團隊也能通過這個系統(tǒng)提供 的信息，以現(xiàn)有的庫存來設(shè)計一款

14、服裝 ，而不必去訂購原料再等待它的到來；,ZARA的分銷設(shè)施非常先進，極大地節(jié)省 了人力資源；地下傳送帶將商品運到貨 物配送中心；ZARA還借用了每小時能分 揀超過60000件的衣服的讀取工具。在 總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送 中心。由于其高快速、高效的運作，這 個貨物配送中心實際上只是一個周轉(zhuǎn)地。,對一個典型的服裝零售商來講，不同的 或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效 信息通常需要幾個星期，才能被添加到 它們的產(chǎn)品設(shè)計和批準程序中；但是在 ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、 標準化的，這使得ZARA能快速、準確地 準備設(shè)計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令；,收集顧客需求的信息,服裝信息的標

15、準化,分銷管理,產(chǎn)品信息和庫存管理,ZARA的品牌經(jīng)營模式,ZARA會迅速發(fā)布與 頂級品牌非常相似的 時裝，盡管每年要為 之支付幾千萬歐元的 罰款。 ZARA每年推出1萬余 種設(shè)計款式，但是每 款的數(shù)量和擺放時間 都很有限。 ZARA的“多款少量” 策略讓大眾消費者也 走在了時尚潮流的前列。,ZARA的廣告額只占 銷售額的0.3%，遠 低于行業(yè)平均水平。 ZARA門店選址極為 講究，都選在最發(fā)達 城市的最好地段，如 紐約的第五大道、巴 黎的香榭麗舍大街等等，毗鄰世界頂級品牌。 ZARA門店裝潢豪華 空間寬敞，進入門店 之后猶如在小型商場 購物。,ZARA的目標客戶是20至35歲的消費者，他們時

16、尚敏感度高但 購買力有限。從識別趨勢到新款上架，ZARA只需兩周的時間 ，這使得ZARA的新款服裝總能和頂級品牌保持同步，但其價 格甚至不及頂級品牌的十分之一，,問題思考,ZARA以品牌運作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作模式，為供應(yīng)鏈管理理論與實踐研究開拓了哪些新的思路？,第一、ZARA的極速供應(yīng)鏈是品牌導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌相互依存。,離開了品牌支撐，也許就無法實現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈；沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈始終圍繞著一個核心品牌。無論從設(shè)計環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調(diào)自己的品牌，將

17、這種品牌意識移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對品牌價值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨特的、為人稱道的供應(yīng)鏈體系，而這種供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為其品牌價值的重要組成部分。,第二、對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標的重新審視。,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價指標包括：流程指標、財務(wù)指標、客戶指標、發(fā)展指標、外部指標。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關(guān)鍵績效指標是不同的，而往往財務(wù)指標所占比重最大，而且也是諸多企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時優(yōu)先考慮的問題。 然而，在ZARA案例中，我們

18、發(fā)現(xiàn)，為了達到極速供應(yīng)鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應(yīng)鏈成本指標為代價的，例如，無論從設(shè)計、生產(chǎn)還是配送，ZARA都不是按照經(jīng)濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經(jīng)濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經(jīng)濟批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關(guān)注成本、利潤等財務(wù)指標，只是為了達到總體上更好的財務(wù)指標，犧牲掉供應(yīng)鏈個別環(huán)節(jié)的成本。ZARA之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標，與其自身的企業(yè)價值觀和時裝行業(yè)的特點是分不開的。綜上，對于供應(yīng)鏈體系績效評價指標的選擇應(yīng)當根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點進行選擇。,第三、高效的信息傳遞。,在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所

19、處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術(shù)來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎(chǔ)、資金流是關(guān)鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應(yīng)鏈體系能夠高效運轉(zhuǎn)的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當前企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)中不能忽視的問題。,第四、成功的模式可以學習但無法復(fù)制。,ZARA憑借其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的極速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設(shè)計理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設(shè)計上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢最終在投放市場的時間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列；在采購中，追求速度，集中生產(chǎn)，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優(yōu)勢；銷售中的快進快出，使暢銷產(chǎn)品，無