人力資源開發(fā)ppt課件

1、人力資源開發(fā),1,人力資源管理課 件,人力資源開發(fā),2,第十一章 人力資源開發(fā),教學(xué)內(nèi)容： 人力資源能量 人力資源開發(fā)的基本知識 人力資源開發(fā)的途徑 整體性人力資源的開發(fā),人力資源開發(fā),3,教學(xué)目標(biāo)：通過教學(xué)，使學(xué)生了解我國人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀；理解人力資源開發(fā)應(yīng)具備的能量及人力資源開發(fā)的基本知識；掌握人力資源開發(fā)的方法及途徑；掌握整體性人力資源開發(fā)的重大意義。 教學(xué)重點：人力資源開發(fā)應(yīng)具備的能量、需求分析，人力資源的在職開發(fā)、脫崗開發(fā)、精神動力開發(fā)、技能開發(fā)和創(chuàng)造力開發(fā)及整體人力資源開發(fā)。 教學(xué)難點：人力資源開發(fā)的需求分析，人力資源開發(fā)的具體途徑及方法。 教學(xué)時數(shù)： 教學(xué)過程：,人力資源

2、開發(fā),4,第一節(jié) 人力資源能量,一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀 改革開放使中國企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大變化，其變化之深刻和廣泛，可以用滄海桑田、天翻地覆來形容。相應(yīng)的，我國企業(yè)的人力資源管理也經(jīng)受了嚴(yán)重的沖擊和挑戰(zhàn)。大量調(diào)查資料表明，我國企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀可以歸結(jié)為以下幾點：,人力資源開發(fā),5,1、總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存 在企業(yè)中，普遍存在冗員，經(jīng)常是5個人干3個人的活。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選，結(jié)構(gòu)性短缺嚴(yán)重。 2、企業(yè)缺乏合格的經(jīng)營者，更缺乏企業(yè)家 目前在崗的董事長、總經(jīng)理，受過工商管理系統(tǒng)知識培訓(xùn)者寥寥。而僅憑實踐中摸索的“武工隊”則比比皆是。,人力資源開發(fā),6

3、,3、缺乏拔尖的技術(shù)人才 拔尖的技術(shù)人才有能力開發(fā)出與跨國大公司相抗衡的新技術(shù)、新產(chǎn)品，是企業(yè)的核心能力持有者，其中包括高級管理專家，諸如財務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)、市場總監(jiān)、信息總監(jiān)等。,人力資源開發(fā),7,4、缺乏熟練的骨干技術(shù)工人 為降低成本而過多使用廉價臨時工擔(dān)任技術(shù)工作，使骨干技術(shù)工人缺乏的問題雪上加霜。 5、作為企業(yè)外部利益相關(guān)者，合格的政策公務(wù)員也十分缺乏 一方面，在崗的公務(wù)員的業(yè)務(wù)水平、專業(yè)化程度不高；另一方面，其廉潔自律等綜合素質(zhì)偏低。,人力資源開發(fā),8,6、員工缺乏勞動熱情和工作積極性 其原因有三： 一是在改革開放中，廣大企業(yè)職工是經(jīng)濟(jì)上受益最小的階層之一，下崗工人更成為改革成本的主

4、要承擔(dān)者； 二是由于廣大企業(yè)職工的政治地位相對下降，在實行勞動合同制后，原來的主人翁大廈已經(jīng)土崩瓦解，新的主人翁機制尚未形成； 三是國有企業(yè)尚未建立起充滿活力的公平競爭機制，極大地限制了職工積極性的發(fā)揮。,人力資源開發(fā),9,7、我國企業(yè)員工缺乏精神支柱 在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，以主人翁精神為核心的價值體系，至今已風(fēng)光不再。而新的、有效的價值體系尚未建立起來，在一些企業(yè)中存在著信仰真空、信念危機，使企業(yè)內(nèi)部的精神發(fā)動機難以正常啟動。 8、我國企業(yè)缺乏強有力的主要經(jīng)營者激勵約束機制 舊有的無私奉獻(xiàn)機制大多失靈，而新的以年薪制、股權(quán)、期權(quán)為特征的物質(zhì)激勵約束機制也難以奏效。,人力資源開發(fā),10,以上問題，

5、是改革開放道路中出現(xiàn)的，也一定要使其在改革開放的繼續(xù)實踐中一一化解，但前提是堅定不移地按人力資源開發(fā)管理的客觀規(guī)律辦事。,人力資源開發(fā),11,二、人人都具有很大的潛能 人自身擁有的能量通常有三種形式。 1體能 2、智能 3、人格能,人力資源開發(fā),12,三、人力資源能量分析 1個體人力資源能量的構(gòu)成 2. 個體人力資源能量的分析 3個體人力資源能量的開發(fā),人力資源開發(fā),13,第二節(jié) 人力資源開發(fā)的基本知識,一、人力資源開發(fā)的含義 二、人力資源開發(fā)的對象 三、人力資源開發(fā)的目標(biāo) 四、人力資源開發(fā)需求分析 1人員規(guī)劃與預(yù)測 2評價中心法 3基準(zhǔn)評價法 4心理測試 5績效評估,人力資源開發(fā),14,五、

6、人力資源開發(fā)的規(guī)律 人力資源的開發(fā)主要有三大規(guī)律。 1人力資源的開發(fā)水平?jīng)Q定著物力資源開發(fā)利用的程度 人類首先為了生存，其次為了發(fā)展。為了生存，人類必須開發(fā)物力資源；為了發(fā)展、為了生存，人類必須處理好人類持續(xù)發(fā)展與物力資源有效利用的關(guān)系。因此，對于物力資源開發(fā)利用的水平、層次、程度有賴于人類對于自身的開發(fā)水平。從企業(yè)人力資源開發(fā)角度看，人力資源的開發(fā)水平?jīng)Q定著企業(yè)物力、財力、人際關(guān)系等開發(fā)水平，這是不可否認(rèn)的現(xiàn)實定律。,人力資源開發(fā),15,2. 人力資源的開發(fā)隨其程度的加深其價值不斷提升 人力資源中最能體現(xiàn)價值的資源是人才資本。人才資本的形成與人力資源的開發(fā)度呈正相關(guān)。人力資源開發(fā)程度越深、潛

7、能挖掘利用越充分、人所具有的本領(lǐng)就越強，價值就越大，人才資本的含量就越高。企業(yè)人力資源的開發(fā)也不能離開這一規(guī)律。這是人才成長的內(nèi)部規(guī)定性，也是現(xiàn)代企業(yè)開發(fā)人力資源和擁有人才資本的法則。 3. 人力資源的開發(fā)永無止境 人力資源之所以能優(yōu)于其他資源，關(guān)鍵是人力資源擁有不同于其他資源的方面。人是有思想、有意識、有感情的，而人的思想、意識、感情從某種意義上來說又是動態(tài)的。這種動態(tài)性反映在人力資源開發(fā)上，就形成了人力資源開發(fā)進(jìn)程上的永遠(yuǎn)止境。這里主要闡述兩層意思：,人力資源開發(fā),16,（1）人的大腦開發(fā)永遠(yuǎn)止境 人腦是世界上最復(fù)雜的一種物質(zhì)，它由100億以上的神經(jīng)細(xì)胞和1000億以上的神經(jīng)膠質(zhì)細(xì)胞組成，

8、每個神經(jīng)細(xì)胞又可能與其他神經(jīng)細(xì)胞存在10000個以上的聯(lián)系，形成了復(fù)雜的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。人的大腦是個奇妙無比、潛力極大的未知世界。如果人生以60歲計算，人們對于最寶貴的大腦資源最多只能開發(fā)利用20%，其余80%還處于沉歲狀態(tài)。由此說明，對人力資源的開發(fā)是永續(xù)的、無止境的。 （2）人的學(xué)習(xí)永無止境 學(xué)習(xí)是人類生存與發(fā)展的推動力，也是人生永恒的主題。中國古代漢語中“學(xué)習(xí)”一詞，是由“學(xué)”與“習(xí)”兩個概念組成的，既包括了“學(xué)”，又包括了“習(xí)”。傳統(tǒng)觀點上的學(xué)習(xí)，通常把人生分成兩個階段，即學(xué)習(xí)階段和工作階段。人生的前二十多年為學(xué)習(xí)階段；后半身為工作或不必學(xué)習(xí)階段。現(xiàn)代意義上的學(xué)習(xí)，具有了更廣泛的內(nèi)涵和外延。

9、學(xué)習(xí)的定義不僅包括了學(xué)習(xí)的內(nèi)容，即知識和技能；也包括了學(xué)習(xí)的途徑與方式，即學(xué)習(xí)不僅是聽老師講課、閱讀書籍、參加學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，在實踐中驗證和探索也是學(xué)習(xí)，而且是更直接、更重要的學(xué)習(xí)；這種學(xué)習(xí)的無階段性，也就引申出了“終生學(xué)習(xí)”的概念。,人力資源開發(fā),17,在實踐中，新情況、新問題、新方法、新技術(shù)層出不窮，不斷涌現(xiàn)。不學(xué)習(xí)就會退步、不學(xué)習(xí)就會被淘汰，這是社會發(fā)展到今天的不二法則，也是人力資源開發(fā)永無止境的淵源。企業(yè)人力資源開發(fā)也離不開這一規(guī)律。因為企業(yè)要發(fā)展、要引進(jìn)新技術(shù)，就要運用和開發(fā)相應(yīng)的人才。,人力資源開發(fā),18,第三節(jié) 人力資源開發(fā)的途徑,人力資源開發(fā)方法有很多，其中除了同培訓(xùn)相同的方法外，

10、還有一些是專用于開發(fā)的，我們下面分別予以介紹。,人力資源開發(fā),19,一、在職開發(fā)方法 1、工作輪換 被開發(fā)人員被委派到各個部門去工作，以積累不同工作崗位的經(jīng)驗，開闊視野。對于管理人員來說，該方法能增進(jìn)部門間的合作，使經(jīng)理人員能理解相互間的問題；也能認(rèn)識更多的管理同行；有利于發(fā)現(xiàn)自己的長處；形成對組織工作的全面認(rèn)識，提升認(rèn)識問題的高度，增強其理解問題和處理問題的能力。其缺點是，成本較高；更換職位會犧牲大量的管理時間。,人力資源開發(fā),20,2、指導(dǎo)實習(xí) 讓將要被取代的人與被開發(fā)人員一起工作，并對其進(jìn)行指導(dǎo)。將要被取代的人是指那些即將因退休、提升、調(diào)動或辭職等原因而離開工作崗位的人，他們對被開發(fā)人員

11、進(jìn)行持續(xù)不斷地指示、評價和建議，而此時的實習(xí)(對被開發(fā)者而言)由于尚不承擔(dān)責(zé)任，所以屬于開發(fā)的性質(zhì)。這種方法的優(yōu)點是學(xué)習(xí)的內(nèi)容的實效性最強；對被開發(fā)人員的能力提升有直接的效果。其缺點是將要被取代的人往往不愿意傾囊相授；即使愿意也不一定是較好的教練或教師。,人力資源開發(fā),21,3、初級董事會 是指讓經(jīng)過選拔的中級管理人員組成一個初級董事會，使其面對目前公司所存在的問題并要求其對整個公司的政策提出建議的一種開發(fā)方法。初級董事會一般由1012位中級管理人員組成，他們通過分析高層次問題從而積累決策經(jīng)驗。這種方法為被開發(fā)者提供了全局視角，能夠從戰(zhàn)略高度審視問題，能夠積累決策經(jīng)驗，為以后工作打下堅實的基礎(chǔ)

12、。,人力資源開發(fā),22,4、行動學(xué)習(xí) 人力資源開發(fā)中的行動學(xué)習(xí)是指讓被開發(fā)者將全部時間用于分析和解決企業(yè)內(nèi)部實際問題或其他組織機構(gòu)問題的開發(fā)方法，其解決問題的對象擴(kuò)展到企業(yè)外部。被開發(fā)者一般45人一組，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)外組織的某個具體任務(wù)或項目，定期開會并就各自的研究成果展開討論。例如，公司與政府機構(gòu)可互派自己的研究人員或管理人員到對方組織中進(jìn)行預(yù)定的研究項目的研究。這種方法的好處是提供給被開發(fā)者真實的工作體驗，能開發(fā)其分析問題、解決問題的技能或能力；也能開闊其視野。,人力資源開發(fā),23,二、脫崗開發(fā)方法 1、正規(guī)教育 2、研討會或大型學(xué)者會議 3、周期性休假 4、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心 5、文件筐技術(shù),

13、人力資源開發(fā),24,三、人力資源精神動力的開發(fā)方法 一般地說，增強人的主觀能動性，調(diào)動人的自覺性、積極性和主動性，主要取決于以下三個因素： 1、價值標(biāo)準(zhǔn) （1）社會價值觀 每個社會都有自己的主導(dǎo)價值觀，它決定了社會風(fēng)氣的性質(zhì)和方向，也決定了社會對個人行為的評價，因此對人們的積極性的發(fā)揮有巨大的影響,人力資源開發(fā),25,（2）群體價值觀 不同的企業(yè)，可能會有不同的傳統(tǒng)、風(fēng)氣，其背后是不同的群體價值觀。組織內(nèi)部的群體價值觀構(gòu)成組織的心理氣氛和文化氣氛，一旦形成，就會對群體發(fā)生持久、深入的作用。 （3）個體價值觀 一個組織內(nèi)部各個成員的積極性發(fā)揮程度不同，與個人的價值觀差異 有很大關(guān)系。有些人的價值

14、觀指向物質(zhì)利益，當(dāng)物質(zhì)利益得不到滿足時，就灰心喪氣；而當(dāng)物質(zhì)要求得到滿足時，又會產(chǎn)生懈怠心理，不思進(jìn)取。有些人的價值觀則指向事業(yè)，要得到自我實現(xiàn)的滿足，促使其不畏艱難和 挫折，不斷進(jìn)取。個人價值觀不僅決定了個人積極性的大小，而且還決定了個人積極性的取向。,人力資源開發(fā),26,2、激勵因素 激勵機制的優(yōu)劣、激勵因素的強弱、激勵手段能否正確運用，對人的主觀能動性的增強有著決定性的作用。對精神動力開發(fā)有重要影響的激勵因素主要是下面幾個方面： （1）任用晉升 （2）信任程度 （3）工資福利制度,人力資源開發(fā),27,3、群體動力 “群體動力”的理論，是20世紀(jì)40年代由德國社會心理學(xué)家勒溫(Lewin)

15、提出來的。群體動力理論指出：群體對個體的行為規(guī)范能產(chǎn)生巨大影響，個體在群體中會產(chǎn)生不同于處在單獨環(huán)境中的行為反應(yīng)；群體不是個體的簡單相加，而是超越了個體的總和；群體動力來自于群體的一致性，這種一致性表現(xiàn)為群體成員有著共同的目標(biāo)、觀點、理想，共同的思想感情、興趣和愛好，等等。群體動力主要是指群體內(nèi)聚力、群體的競爭與協(xié)作、群體決策等。 （1）群體內(nèi)聚力 （2）競爭與協(xié)作 （3）群體決策,人力資源開發(fā),28,四、人力資源的技能開發(fā)方法 就企業(yè)人力資源技能開發(fā)的實際而言，它需要做好以下一系列工作： 1、建立企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu) 2、健全崗位培訓(xùn)制度 3、完善學(xué)徒培訓(xùn)制度,人力資源開發(fā),29,五、人力資源的創(chuàng)造

16、力開發(fā)方法 如何加強對人力資源的創(chuàng)造性開發(fā)呢?應(yīng)該掌握以下幾點： 1、創(chuàng)造力開發(fā)與創(chuàng)造性思維 應(yīng)掌握的思維方法主要有： （1）直覺思維方法 （2）抽象思維方法 （3）聯(lián)想思維方法 （4）想像思維方法,人力資源開發(fā),30,2、創(chuàng)造力開發(fā)的勞動環(huán)境 勞動者的積極性發(fā)揮與勞動環(huán)境有密切聯(lián)系。因此，必須努力改善勞動環(huán)境。 通過改善自然、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，刺激人們的心理健康，促使勞動中情緒的穩(wěn)定和積極性的提高。 通過勞動條件和勞動組織，使機器設(shè)備及其操作程序適合勞動者的生理和心理特點，防止由于勞動過程的調(diào)整、單調(diào)而產(chǎn)生的精神緊張和精神煩躁，從而提高勞動者的積極性和創(chuàng)造力。 通過完善勞動的社會條件，刺激勞動者的需

17、求欲望，促進(jìn)人的潛力的發(fā)揮。例如，通過采取激勵的方式，滿足并提高人們的需要層次，從而使人更好地開展勞動創(chuàng)造。 通過運用科學(xué)的方法協(xié)調(diào)人的精神與行為的關(guān)系，使勞動者的創(chuàng)造潛力與他所處的勞動環(huán)境相適應(yīng)，從而達(dá)到激發(fā)創(chuàng)造力的目的。如采取目標(biāo)管理、機制協(xié)調(diào)以及制定相應(yīng)的制度等辦法。,人力資源開發(fā),31,3、時間管理和時機捕捉與人力資源創(chuàng)造力開發(fā) 隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，人類在今天的一定時間內(nèi)所創(chuàng)造的財富要比上世紀(jì)多許多倍，對時間資源的開發(fā)利用已普遍受到人們的關(guān)注。在勞動過程中，為了創(chuàng)造更多的價值，必須重視對時間的管理。通過科學(xué)的時間管理，發(fā)揮每個勞動者的作用，利用好工作時間，挖掘工作潛力，合理安排工作程序

18、，就可以在勞動過程中節(jié)約時間，在單位時間內(nèi)取得最大的效益。勞動創(chuàng)造過程中的時間管理應(yīng)遵循三個原則： 統(tǒng)籌原則，即根據(jù)勞動過程各個方面的內(nèi)在聯(lián)系全面安排和科學(xué)規(guī)劃； 要點原則，即將有限的時間資源用在關(guān)系企業(yè)發(fā)展的勞動過程中的主要事物上，重點問題重點解決； 反饋原則，即在勞動過程中進(jìn)行不斷的反溯和追蹤，分析時間，利用效率，指導(dǎo)未來的時間安排。,人力資源開發(fā),32,第四節(jié) 整體性人力資源的開發(fā),作為一個持續(xù)發(fā)展的、可贏利的、不斷改進(jìn)的、富有生機的組織，其需要對全體員工進(jìn)行不斷的開發(fā)。這種開發(fā)的責(zé)任由員工、管理者以及公司共同承擔(dān)，同時，這三方都應(yīng)參與到這個開發(fā)過程中。 自20世紀(jì)90年代以來，特別進(jìn)入

19、21世紀(jì)以后，員工開發(fā)正在成為區(qū)別比較成功的企業(yè)與不太成功的企業(yè)的一個重要因素。因此，企業(yè)會投入更多的努力去保留、培訓(xùn)及開發(fā)人才。對大多數(shù)員工來說，發(fā)展的機會取決于他們自己，取決于管理者提供的資源、鼓勵以及支持環(huán)境、支持平臺。,人力資源開發(fā),33,一、開發(fā)員工的能力 1、學(xué)習(xí)型組織自我超越 學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)90年代的理想。在這一時期，管理人員不斷地投資于員工學(xué)習(xí)，使他們能學(xué)習(xí)、成長和作出貢獻(xiàn)。共同愿景學(xué)習(xí)型組織心智模式 彼得圣吉在第五項修煉一書中，全面闡述了學(xué)習(xí)型組織的思路，系統(tǒng)思考團(tuán)隊學(xué)習(xí)他將系統(tǒng)思考應(yīng)用于開發(fā)組織中的人的潛力。如圖11-7，他集中論述了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。如果它們得到

20、有效應(yīng)用，組織就能獲得整體性人力資源開發(fā)，獲得有利的新競爭優(yōu)勢。,人力資源開發(fā),34,(1)自我超越。 個人學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的起點。個人需要、個人成長和學(xué)習(xí)的修煉，使他們能不斷擴(kuò)大創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。作為一種修煉，自我超越是指人達(dá)到一種“在各個方面生活中的特別精通的水平”，這項修煉包括兩個方面：對積累知識，對現(xiàn)實與愿景相關(guān)程度的認(rèn)識。不斷學(xué)習(xí)的人會保持設(shè)立比較高的愿景并要不斷地達(dá)到。,共同愿景,團(tuán)隊學(xué)習(xí),系統(tǒng)思考,自我超越,學(xué)習(xí)型組織,心智模式,圖11-7型組織的五項修煉,人力資源開發(fā),35,(2)心智模式。 在學(xué)習(xí)組織中，心智模式被與現(xiàn)實對抗的思想大為改變。公開、信任、有效利用數(shù)據(jù)以及合理推論和解決

21、問題的過程都是非常重要的。在運用得當(dāng)?shù)那闆r下，規(guī)劃過程是改變心智模式的一種極好的工具。而在運用不當(dāng)?shù)臅r候，這種方法會固化舊的思想和行動。 (3)共同愿景。 學(xué)習(xí)型組織的第三個方面是讓人們一起建立共同愿景和面對現(xiàn)實，這要求人們在認(rèn)為理想與現(xiàn)實有差距時，要做大量的工作去確定差距和建立共同承諾以達(dá)到從現(xiàn)實到理想的過渡。 (4)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。 在團(tuán)隊中，個人扮演同事的角色并坦率地與其他同事一起努力使組織獲得新的知識和能力水平。彼得圣吉強調(diào)，團(tuán)隊學(xué)習(xí)本身就是一種團(tuán)隊技能。 (5)系統(tǒng)思考。 個人和團(tuán)隊是動機過程的組成部分，發(fā)展、互動和反饋。系統(tǒng)思考的核心概念是反饋向經(jīng)驗和他人學(xué)習(xí)。在學(xué)習(xí)型組織中，每個人都在

22、做出貢獻(xiàn)，每個人都在領(lǐng)導(dǎo)。一個組織的競爭能力取決于所有員工一起開發(fā)自己的能力。,人力資源開發(fā),36,2、靈活性組織中的職業(yè)管理 作為其負(fù)擔(dān)的一部分責(zé)任，管理者需要確定必需的技能。并積極地引導(dǎo)員工著眼于長久的未來，學(xué)習(xí)與公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性相關(guān)的知識和技能。管理者關(guān)注工作績效(以滿足短期需要)以及適應(yīng)能力(以適應(yīng)長期需要)。同時，員工關(guān)注他們自己對工作的感覺和態(tài)度(他們的短期需求)以及他們的職業(yè)認(rèn)同感和進(jìn)步(他們的長期需求)。進(jìn)行員工才能開發(fā)的時候需要重視這四個方面的需求。,人力資源開發(fā),37,二、開發(fā)有效管理者 隨著企業(yè)的成長與變化，對高素質(zhì)管理人才的需要也在增長。開發(fā)全體員工很重要，而有計劃地開

23、展管理人才開發(fā)和接班活動通常也是企業(yè)特別重視的一個主要問題，我們所說的管理人員是指負(fù)責(zé)實施戰(zhàn)略以及通過其組織達(dá)成成果的人。我們的重點是開發(fā)有效的領(lǐng)導(dǎo)或開創(chuàng)者，以及有效問題解決者與執(zhí)行者的管理者。,人力資源開發(fā),38,1、制定接班與開發(fā)計劃 制定有效的管理人才開發(fā)計劃需要對未來的管理人才接班與開發(fā)活動有一種靈活的、長期的看法。這需要有系統(tǒng)增加優(yōu)秀人才的計劃，并考慮在不同職能或單位中有不同管理者領(lǐng)導(dǎo)的工作。在最高管理層他們沒有全力以赴認(rèn)真檢查招募、選拔、開發(fā)和提拔未來領(lǐng)導(dǎo)人的方式很多公司沒有招募到合適的領(lǐng)導(dǎo)人，這在很大程度上是因為他們沒有制定能力開發(fā)和接班計劃的制度。結(jié)果是企業(yè)面臨重大商業(yè)危機的時候，其組織的最高層出現(xiàn)人才流失和工作績效不佳。,人力資源開發(fā),39,2、評價能力與開發(fā)需求 這個過程的下一個要素是對每個人的能力與開發(fā)進(jìn)行評價。具體有： 第一，確定可能的未來任務(wù)(目標(biāo)職位)和預(yù)計時限(立即、1年3年、3年5年)； 第二，確定主要的實力(遵守本人工作業(yè)績所證明具有的技能或能力)； 第三，確定主要開發(fā)需求(需改進(jìn)的方面，與企業(yè)的管理因素或維度以及目標(biāo)職位的具體需要相關(guān))。 (1)進(jìn)行評價。 (2)360評價與反饋。 (3)自我評價。,人力資源開發(fā),40,三、