項(xiàng)目管理基本要素

1、1,項(xiàng)目管理 基本要素,項(xiàng)目組織 1,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 2,項(xiàng)目經(jīng)理 3,項(xiàng)目管理工具 4,2,一個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)一旦確立，首先必須解決的問題是：一是確定項(xiàng)目或任務(wù)與公司或機(jī)構(gòu)整體任務(wù)的關(guān)系，即項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；二是必須確定項(xiàng)目?jī)?nèi)部的組成，即項(xiàng)目團(tuán)對(duì)。本節(jié)討論項(xiàng)目組織形式,第一節(jié) 項(xiàng)目組織,3,項(xiàng)目組織就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特定目標(biāo)，優(yōu)化資源配置而建立的具有協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)。,4,項(xiàng)目組織具有特質(zhì)性。每個(gè)項(xiàng)目都是不同的，項(xiàng)目組織的形式因此而不同。建立一個(gè)什么樣的項(xiàng)目組織形式就要根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)、特點(diǎn)、資源、時(shí)限等進(jìn)行整體規(guī)劃安排。如果一個(gè)項(xiàng)目組織建立不夠科學(xué)合理，就可能使項(xiàng)目的進(jìn)行出現(xiàn)種種困難甚至“流產(chǎn)”。,

2、項(xiàng)目組織具有變化性。在一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組織不是一成不變的。在項(xiàng)目開始階段，由于對(duì)項(xiàng)目把握不夠明晰或各種因素的制約，建立的項(xiàng)目組織隨著項(xiàng)目的發(fā)展顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。因此，要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況調(diào)整項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)。,項(xiàng)目組織具有目標(biāo)性。項(xiàng)目組織的建立不是隨意性的， 首先，它是根據(jù)公司或機(jī)構(gòu)的總體目標(biāo)或職能的需要而有意識(shí)地組織起來的。任何脫離總體規(guī)劃或目標(biāo)而形式化建立一個(gè)項(xiàng)目組織必將帶來機(jī)構(gòu)臃腫，資源浪費(fèi)。 其次，它是根據(jù)特定項(xiàng)目目標(biāo)而建立起來的。任何項(xiàng)目或任務(wù)都是前所未有的，因此，每個(gè)項(xiàng)目的組織都具有創(chuàng)新性。,項(xiàng)目組織的特點(diǎn),5,6,7,8,9,10,主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與對(duì)項(xiàng)目的影響,11,

3、決定組織選擇的關(guān)鍵因素,12,職能式組織適宜于規(guī)模較小的、以技術(shù)為重點(diǎn)的項(xiàng)目，而不適宜時(shí)間限制性強(qiáng)或要求對(duì)變化快速反應(yīng)的項(xiàng)目。另外，如果一個(gè)項(xiàng)目需要在某類設(shè)備或廠房上進(jìn)行大量投資，那么最好采用職能式組織結(jié)構(gòu)。研發(fā)機(jī)構(gòu)多采用這種組織形式。,如果一個(gè)公司中包括多個(gè)相似項(xiàng)目，如多個(gè)建筑項(xiàng)目，則應(yīng)選擇項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長(zhǎng)期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項(xiàng)目，更應(yīng)采取項(xiàng)目式組織形式。公共項(xiàng)目管理的組織形式經(jīng)常采取這種結(jié)構(gòu)。,如果一個(gè)項(xiàng)目需要利用多個(gè)職能部門的資源而且技術(shù)相對(duì)復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項(xiàng)目工作，這時(shí)，矩陣式組織形式是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目需要同時(shí)共享這些技術(shù)人員的時(shí)候。但應(yīng)注

4、意到矩陣式組織形式的管理較為復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人的綜合能力要求較高。IT行業(yè)、政府機(jī)構(gòu)多半采用這種組織形式。,一個(gè)項(xiàng)目究竟采用哪種組織形式，并沒有一個(gè)固定的模式。在實(shí)際生活中，人們總是靈活運(yùn)用或者說不自覺地加以選擇，甚至更可能混合運(yùn)用項(xiàng)目的組織形式。不管采用什么組織形式，只要實(shí)際有效，順利完成項(xiàng)目的目標(biāo)就行。,項(xiàng)目組織形式的選擇,13,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),14,項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則,15,第二節(jié) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理,16,1、項(xiàng)目的目的有意義嗎？它是否表明了團(tuán)隊(duì)的存在能挑戰(zhàn)和激勵(lì)每一團(tuán)隊(duì)成員？ 2、項(xiàng)目的目標(biāo)具體嗎？團(tuán)隊(duì)是否同意其目標(biāo)是正確的？ 3、團(tuán)隊(duì)成員的角色定義是

5、否清楚？每一成員將會(huì)承擔(dān)什么責(zé)任？ 4、團(tuán)隊(duì)成員是否可以相互依靠？我們是否對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)任？ 5、團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)準(zhǔn)則是什么？ 6、團(tuán)隊(duì)成員是否有互補(bǔ)技能（如解決問題，技術(shù)、職能）？ 7、團(tuán)隊(duì)是否保持有效的激勵(lì)機(jī)制？,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建要素,17,18,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,（一）形成階段 形成階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程的最初階段，它將一些個(gè)體人員轉(zhuǎn)變成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。 （二）磨合階段 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與自己的期望不一致，越來越不滿意項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)和命令，對(duì)項(xiàng)目所采用的設(shè)備和技術(shù)不熟悉，時(shí)常發(fā)生錯(cuò)誤。 （三）規(guī)范階段 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的矛盾程度降低，同時(shí)隨時(shí)成員的期望和實(shí)際情形的統(tǒng)一，他們的不滿情緒也逐步降低。

6、（四）執(zhí)行階段 在這一階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己本職工作、相關(guān)技能已經(jīng)非常熟練，經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)自己的能力有信心，得到了項(xiàng)目經(jīng)理和其他成員的信任，可以自己處理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高。,19,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的障礙,1、團(tuán)隊(duì)成員之間不同的見解、優(yōu)先考慮事項(xiàng)和興趣 2、任務(wù)沖突。 3、項(xiàng)目目標(biāo)/結(jié)果不明確 4、動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目環(huán)境難以把握 5、團(tuán)隊(duì)成員的選擇困難 6、項(xiàng)目經(jīng)理的信譽(yù) 7、團(tuán)隊(duì)成員缺乏責(zé)任心 8、交流平臺(tái)和基礎(chǔ) 9、缺乏高級(jí)管理層的支持,20,第三節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目團(tuán)對(duì)的靈魂，是決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵人物。項(xiàng)目經(jīng)理的管理素質(zhì)、組織能力、協(xié)調(diào)能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)

7、、經(jīng)驗(yàn)水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等都對(duì)項(xiàng)目管理的成敗有決定性的影響。,21,項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理比較,22,項(xiàng)目經(jīng)理與總經(jīng)理的關(guān)系,1）項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目首先要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持程度體現(xiàn)了項(xiàng)目的重要程度，也體現(xiàn)獲得資源的容易程度。公共項(xiàng)目管理更是離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、特別是政府的支持，任何脫離政府的公共項(xiàng)目管理是不可能的。相反，如果政府對(duì)重大公共項(xiàng)目不予足夠的支持力度，項(xiàng)目必然失敗。,2）項(xiàng)目經(jīng)理一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)任命，項(xiàng)目經(jīng)理的管理績(jī)效由高層領(lǐng)導(dǎo)來評(píng)價(jià)，項(xiàng)目經(jīng)理需要由高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行選拔與培養(yǎng)，因此項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定。,3）由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力大小與公司的組織結(jié)構(gòu)形式有關(guān)部門，因

8、此項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力范圍由公司的總經(jīng)理決定。通常情況下，賦予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力過大或過小都會(huì)影響項(xiàng)目的完成質(zhì)量，只有適度的權(quán)力才能更好地完成任務(wù)。,23,2、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,1）對(duì)企業(yè)應(yīng)付的責(zé)任。保證項(xiàng)目的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、整體規(guī)劃相一致，使項(xiàng)目的成功實(shí)施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提；對(duì)企業(yè)分配給項(xiàng)目的資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，保證在資源約束條件下所得資源能夠被充分利用；及時(shí)與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，匯報(bào)項(xiàng)目的緊張狀況，項(xiàng)目實(shí)施可能的結(jié)果，可能出現(xiàn)的問題預(yù)測(cè)等，以取得領(lǐng)導(dǎo)的支持與理解。,2）對(duì)項(xiàng)目應(yīng)付的責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目成功負(fù)有主要責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按計(jì)劃完成；保證項(xiàng)目的完整性，在解決各種沖突中起

9、到重要作用，化解矛盾，平衡利害；獨(dú)立行使職權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)力，排除干擾，爭(zhēng)取各方面的支持力量。,3）對(duì)項(xiàng)目組成員的責(zé)任。項(xiàng)目管理專家們把項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員的關(guān)系比作魚和水的關(guān)系，“魚說：你看不見我的淚水，因?yàn)槲以谒?；水說：我能感覺到你的淚，只因你在我的心中”。項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任為項(xiàng)目組成員提供良好的工作環(huán)境與氛圍，形成團(tuán)對(duì)精神；有責(zé)任對(duì)成員進(jìn)行績(jī)效考核，公正的考評(píng)制度也是激勵(lì)員工的一種手段；解決成員的后顧之憂。,24,3、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力,1）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織，挑選項(xiàng)目組成員的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理通常在項(xiàng)目管理方面具有一定的專長(zhǎng)，而且為了項(xiàng)目組的合理搭建，只要給他一定的權(quán)力，就可以組建起一支精干的隊(duì)伍。,2

10、）制定項(xiàng)目有關(guān)決策的權(quán)力。項(xiàng)目實(shí)施過程中必然會(huì)面臨各種決策，而制定決策是項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)有的權(quán)力。,3）對(duì)項(xiàng)目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力。資源一旦分配給項(xiàng)目，其具體使用與分配，權(quán)力應(yīng)交給項(xiàng)目經(jīng)理。切忌項(xiàng)目經(jīng)理有名無權(quán)，甚至各方領(lǐng)導(dǎo)出于種種原因插手、干預(yù)。,25,二、項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求,一個(gè)項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾，歷經(jīng)五個(gè)過程。根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理專家對(duì)美國(guó)100家企業(yè)、政府、咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查，項(xiàng)目管理需要15種職能。,26,項(xiàng)目管理十五種職能,1、確定項(xiàng)目的范圍 2、識(shí)別項(xiàng)目干系人、決策人和逐級(jí)程序 3、制定詳細(xì)的任務(wù)清單（WBS） 4、估計(jì)時(shí)間要求 5、制定初步的項(xiàng)目管理流程圖 6、確定所需的資源和預(yù)算 7

11、、評(píng)估項(xiàng)目要求 8、識(shí)別和估計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),9、制定應(yīng)急計(jì)劃 10、明確溝通關(guān)系網(wǎng) 11、確認(rèn)并跟蹤項(xiàng)目關(guān)鍵 里程碑 12、參與項(xiàng)目各階段的評(píng)估 13、保障項(xiàng)目所需資源 14、管理變更控制過程 15、匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài),27,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有的能力,28,任何團(tuán)隊(duì)都由四部分人組成,領(lǐng)導(dǎo)型 管理型 技術(shù)型 事務(wù)型,29,項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法,30,選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法,31,第四節(jié) 項(xiàng)目管理工具,項(xiàng)目管理的復(fù)雜性要求有合適的工具輔助項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目管理人員管理項(xiàng)目。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用的普及，利用計(jì)算機(jī)對(duì)項(xiàng)目各方面相關(guān)信息進(jìn)行集成管理已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分。目前，存在120多種計(jì)算機(jī)項(xiàng)

12、目管理的軟件工具，每種工具都有其各自的特點(diǎn)，各有所長(zhǎng)，在項(xiàng)目管理的過程中根據(jù)項(xiàng)目的具體情況和工具的功能又可以采用不同的軟件或工具組合。,32,決策樹（DMT）分析：制定項(xiàng)目決策 德爾菲（Delphi）法：收集意見并達(dá)成一致 力場(chǎng)分析：分析積極和消極的因素 SWOT分析：確定項(xiàng)目戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)分析：評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益 敏感性分析：評(píng)估不確定因素對(duì)項(xiàng)目的影響 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：定義項(xiàng)目的工作范圍 活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖（AND）編排工作順序 關(guān)鍵路線法（CPM）：確定項(xiàng)目的工期及活動(dòng)的時(shí)差 責(zé)任矩陣（RM）：人員分工 資源平衡：優(yōu)化資源 頭腦風(fēng)暴法：識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 蒙特卡羅模擬：定量分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 過程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 自制與外購(gòu)分析：制定采購(gòu)決策 質(zhì)量功能展開（QED）：分析項(xiàng)目需求 因果圖（魚骨圖）：查明問題的原因 檢查表：檢查工作或者累計(jì)資料 排列圖（帕雷多圖）：確定問題的主要原因 直方圖：顯示數(shù)據(jù)的分布規(guī)律 控制圖：識(shí)別