EPC項目管理模式的應(yīng)用及管理

1、1,技術(shù)部 葉偉,EPC項目模式的應(yīng)用及管理,2,課程大綱,3,1.1 什么是EPC？ EPC即工程總承包，根據(jù)建設(shè)部提出的工程總承包的基本概念是：,1. 工程EPC經(jīng)營模式,指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。,4,FIDIC設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件中指出：,1.1 什么是EPC？,由承包商進(jìn)行所有的設(shè)計、采購和施工，最后提供一個設(shè)施配備完整、可以投產(chǎn)運行的項目。,5,1.1 什么是EPC？,6,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,7,常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分 工程總承包EPC 設(shè)計采購總承包

2、(E-P); 采購施工總承包(P-C); 設(shè)計施工總承包(D-B);,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,8,常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分 PMC（Project Management Contractor） 指PMC公司代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理服務(wù)，包括工程整體前期策劃、項目定義、協(xié)助業(yè)主獲得融資、工程費用估算（10）、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理；一般不參與設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作；PMC的費用通常按“工時利潤獎勵”計取；有時候PMC也會承擔(dān)一部分設(shè)計、采購、施工的工作。,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,9,常見的經(jīng)營管理模式

3、細(xì)分 PMT（team） 指工程公司和項目管理公司的管理人員與業(yè)主人員共同組成一個項目管理組，對工程項目進(jìn)行管理；在這種方式下項目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，承擔(dān)的風(fēng)險較小。在公司煤代氣技改工程中應(yīng)用的類似這種管理模式。,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,10,常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分 CM（Construction Management） 指CM管理公司代表業(yè)主僅對施工階段進(jìn)行管理；項目的設(shè)計、采購由業(yè)主分別發(fā)包。,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,11,常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分 BOT 是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化，將基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營權(quán)有期限（特許期）地抵押以獲得項目融資的一種經(jīng)營管理模式；項目發(fā)

4、起人通過投標(biāo)從委托人手中取得某個項目的特許權(quán)，隨后組成項目公司，進(jìn)行項目的融資、建設(shè)、運營，在項目的特許期內(nèi)通過運營收入、享受政府的優(yōu)惠來回收資金以還貸，并取得合理利潤。在特許期結(jié)束后，將項目無償?shù)匾平唤o政府。,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,12,常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分 BT 是BOT模式的一種變異，主要區(qū)別在于BT模式下政府只授予私人投資者項目建設(shè)權(quán)，而項目經(jīng)營權(quán)仍屬于政府；特許期滿（項目竣工）后，項目私人投資者按特許權(quán)協(xié)議約定收回投資及回報，并將項目移交給政府或其授權(quán)機(jī)構(gòu)。,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,13,常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分 PPP（Public-Private-Partner

5、ship) 主要應(yīng)用于基礎(chǔ)設(shè)施等公共項目，政府針對具體項目特許新建一家項目公司，并對其提供扶持，項目公司負(fù)責(zé)進(jìn)行項目的融資（包括資本金和貸款）和建設(shè)，項目建成后由 項目特許企業(yè)進(jìn)行項目運營，而貸款人除了可獲得項目運營的直接收益外，還可獲得政府扶持轉(zhuǎn)化的效益。,1.2 常見的幾類經(jīng)營管理模式,14,2.1 責(zé)任相對明確 業(yè)主面臨分階段發(fā)包、分包管理的困難。多年來建設(shè)工程項目日益大型化、復(fù)雜化、集成化，業(yè)主渴望由一家承包商承擔(dān)規(guī)劃設(shè)計、材料設(shè)備采購和施工安裝等全部責(zé)任。總承包成為國際上大型工程項目廣為采用的主流模式。,2. 為什么要采用工程總承包,15,2.2 對工程總承包商要求高 工程總承包商屬

6、于相關(guān)業(yè)務(wù)多元化企業(yè)； 工程總承包商要承擔(dān)的風(fēng)險較大，不確定因素多，評估風(fēng)險所需的時間長、難度大； 工程總承包商要在融資、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和法規(guī)等諸方面有豐富的知識、經(jīng)驗和能力； 工程總承包合同是固定總價合同，其主體款項支付方式按“里程碑”總額進(jìn)行。,2. 為什么要采用工程總承包,16,2.3 工程總承包控制方式多 包括項目全過程、全方位的管理責(zé)任； 其法律法規(guī)依據(jù)包括FIDIC的EPC工程合同條件及其它有關(guān)的文件； 可應(yīng)用掙值法、矩陣管理結(jié)構(gòu)等信息技術(shù)對項目實施動態(tài)、量化的管控，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化； 適用于生產(chǎn)型的成套設(shè)備、大型復(fù)雜的工業(yè)和公共基礎(chǔ)設(shè)施以及技術(shù)含量高、工期要求緊的項目。,

7、2. 為什么要采用工程總承包,17,2.4當(dāng)前形勢所需 當(dāng)前建筑業(yè)推行工程總承包的目的主要是設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾，實現(xiàn)從勘察設(shè)計到采購施工一體化工作的有機(jī)結(jié)合，并通過全方位的資源整合，提供管理水平，縮短工期、降低投資、保證質(zhì)量，確保項目投產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境效益。,2. 為什么要采用工程總承包,18,2. 為什么要采用工程總承包,19,項目基本屬性： 1. 一次性。 2. 獨特性。 3. 目標(biāo)的確定性。 4. 活動的整體性。 5. 組織的臨時性和開放性。 6. 開發(fā)和實施的漸進(jìn)性。 7. 成果的不可挽回性。 項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一次性的任務(wù)。,3. 工程總承

8、包項目的管理,20,項目的生命期和階段性 項目可劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段。 項目階段都以它的某種可交付成果的完成為標(biāo)志， 項目生命期通常可以歸納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段，,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介,21,典型的項目生命期資源投入模式,開始,結(jié)束,起動階段,中間階段,收尾階段,22,項目當(dāng)事人和項目干系人 項目當(dāng)事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包方、設(shè)計、監(jiān)理、供貨方等,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起， 項目干系人:項目的利害關(guān)系者。,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介,23,業(yè)主,投資方 （股東）,貸款方 （銀行）,咨詢顧問,設(shè)計師,監(jiān)理工程師,供貨商,承包商,承包 合同,監(jiān)理

9、 合同,供貨 合同,資詢合同,設(shè)計合同,投資協(xié)議,貸款協(xié)議,當(dāng)事人之間的關(guān)系 在工程總承包中業(yè)主是通過總承包商與諸多當(dāng)事人建立聯(lián)系,24,項目管理的定義 項目管理就是通過項目各方干系人的協(xié)作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)并滿足各方干系人的需求。 項目管理的基本要素： 任務(wù)項目界定和范圍 動力各方干系人 資源人、財、物及社會資源 目標(biāo)和需求合格的項目成果,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介,25,進(jìn)度 快,質(zhì)量 好,成本 高,目標(biāo)：成本、質(zhì)量、進(jìn)度三者的 相互關(guān)系,26,45,最佳規(guī)模,利潤目標(biāo)和最佳規(guī)模的選擇,成本,最大利潤,成本,收益,成本收益關(guān)系,27,項目組織的特點： 1有其生命期， 2

10、在不斷地更替和變化。 3因事設(shè)人.有柔性。,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）,28,項目組織結(jié)構(gòu) 項目單列式結(jié)構(gòu) 職能式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu),3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）,29,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）,職能式結(jié)構(gòu) （虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）,項目協(xié)調(diào),30,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）項目單列式組織,31,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)） 矩陣組織形式,項目協(xié)調(diào),32,項目辦公室 在項目班子之外 由組織負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo) 通常為多個項目提供支持和管理服務(wù) 編制、跟蹤、更新進(jìn)度計劃 估算、記錄項目費用 提供管理軟件、工具、方法 制訂項目管理的規(guī)范、制度、流程等 協(xié)調(diào)多個項目之間的資源配置

11、 組織企業(yè)內(nèi)部及與外部項目干系人的溝通和協(xié)調(diào) 培育項目管理文化 組織項目管理人員的培訓(xùn)和考核等,3.1 現(xiàn)代項目管理簡介,33,項目外部環(huán)境 政治和經(jīng)濟(jì) 政局、景氣、金融、物價、政策、關(guān)鍵人物 文化和意識 文化、信仰、習(xí)俗、慣例 民族、家庭、人權(quán)、市場、消費意識等 規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)制執(zhí)行，如建筑法規(guī) 非強(qiáng)制執(zhí)行，如ISO標(biāo)準(zhǔn)化文件,3.1 項目管理簡介,34,項目的整體性質(zhì) 1）項目范圍的整體性。 項目范圍定義的主要工具是工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）。 2）項目目標(biāo)的整體性。 尋求各方面都可能接受、感到滿意的結(jié)果。 3）項目過程的整體性。 過程既有區(qū)分又緊密聯(lián)

12、系，互為前提和后果。,3.1 項目管理簡介,35,項目的五個基本管理過程: 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行與控制（合起來稱作實施） 結(jié)束。,3.1 項目管理簡介,36,階段之間的相互關(guān)系,3.1 項目管理簡介,準(zhǔn)備過程,計劃過程,控制過程,執(zhí)行過程,收尾過程,準(zhǔn)備過程,計劃過程,控制過程,執(zhí)行過程,收尾過程,規(guī)劃階段,實施階段,37,過程的可交付成果。 如項目策劃報告項目建議書可行性研究。 可交付成果的重要性： 1不正確記載、說明和評價，會在后面過程造成差錯。 2后介入人員只能依靠前面過程的可交付成果開展工作。,3.1 項目管理簡介,38,啟動過程：發(fā)起子過程、審批子過程； 規(guī)劃過程：范圍規(guī)劃、項目分解、進(jìn)

13、度計劃等子過程； 執(zhí)行過程：計劃執(zhí)行、信息分發(fā)、采購等多個子過程； 控制過程：進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制等子過程； 結(jié)束過程：范圍核實、行政掃尾、合同收尾等子過程。,3.1 項目管理簡介子過程,39,過程分組,起動過程,計劃過程,執(zhí)行過程,控制過程,收尾過程,40,項目管理在發(fā)達(dá)國家已發(fā)展成一個新的專業(yè)和學(xué)科。,項目管理知識體系,41,項目管理學(xué)科獨有的： 項目生命期概念、關(guān)鍵路線法、工作分解結(jié)構(gòu)等 其它領(lǐng)域知識的支持， 一:一般管理知識，譬如系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、財務(wù)、組織、公共關(guān)系、法律等 二: 各種應(yīng)用領(lǐng)域，例如軟件開發(fā)、醫(yī)藥學(xué)、工程設(shè)計與施工,項目管理與其它學(xué)科的關(guān)系,42,一般公認(rèn)的

14、項目管理知識和做法,項目管理學(xué)科和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系,一般管理知識和實踐.,項目管理知識體系,應(yīng)用領(lǐng)域知識和實踐,此圖表示學(xué)科領(lǐng)域 之間關(guān)系的概念, 搭接的范圍并非按 比例的.,43,項目管理,基本概念,項目范疇,項目過程和整體化,項目核準(zhǔn) 范圍規(guī)劃 范圍定義 范圍核實 范圍改變控制,項目范圍管理,項目質(zhì)量管理,質(zhì)量規(guī)劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制,風(fēng)險管理,風(fēng)險鑒別 風(fēng)險估量 風(fēng)險對策 風(fēng)險控制,項目時間管理,活動定義 活動排序 活動時間估算 進(jìn)度計劃 進(jìn)度控制,項目人力資源管理,組織規(guī)劃 人員招聘 隊伍組織,項目采購管理,采購規(guī)劃 詢價與招標(biāo) 資源選擇 合同管理 合同終結(jié),項目費用管理,資源規(guī)劃

15、費用估算 費用預(yù)算 費用控制,項目溝通管理,溝通規(guī)劃 住處傳輸 進(jìn)度報告 驗收報告,項目交接管理,項目目標(biāo)再評估 接收人員培訓(xùn) 機(jī)構(gòu)改組 經(jīng)營流程改造,項目管理知識體系概貌,44,Master Structure 總體結(jié)構(gòu),45,以物質(zhì)世界為研究對象的學(xué)問，我們稱自然科學(xué)或廣義的“物理學(xué)”； 以人和人群為研究對象的學(xué)問，我們稱人文科學(xué)、社會科學(xué)，或廣義的“人理學(xué)”； 以做事為研究對象的學(xué)問，我們稱管理學(xué)或“事理學(xué)”。它探索做事的一般規(guī)律，并必然涉及人和物兩大方面。 事分為兩大類： 做常規(guī)性的事，稱作日常運作，或“運作”； 做特殊性的、一次性的事，則稱作“項目”； 運作和項目兩者并沒有絕對的界線

16、。,項目管理的視野和范疇,46,項目管理的視野和范疇,47,項目管理“4，3，2，1”2,啟動立項,規(guī)劃設(shè)計,執(zhí)行控制,收尾過渡,對效益 影響最大,投入最多,48,項目管理“4，3，2，1”2,啟動立項,規(guī)劃設(shè)計,執(zhí)行控制,收尾過渡,哪個階段對 效益影響最大,哪個階段 已投入最多,4,3,2,1,4,3,2,1,49,項目管理“4，3，2，1”2,宏觀控制Policy,投資組合Portfolio,項目組合Program,單個項目Project,哪個層次 對效益影響最大,哪個層次 投入最多,50,項目管理“4，3，2，1”2,宏觀控制Policy,投資組合Portfolio,項目組合Progra

17、m,單個項目Project,對效益影響最大,投入最多,4,3,2,1,1,2,3,4,51,工程總承包是一類項目組合（“Program”） 梯級式項目鏈 前期策劃、準(zhǔn)備、融資 /項目設(shè)計 /項目采購 /施工安裝 /試運行、開車、交接,3.2 工程總承包屬一種類別的“項目組合”,52,工程總承包管理的內(nèi)容： 項目管理知識體系中的9個管理領(lǐng)域和有關(guān)內(nèi)容之外還應(yīng)包括 項目評估(可行性研究、效益管理） 項目融資 合同管理 安健環(huán)（HSE）管理,3.2 工程總承包屬一種類別的“項目組合”（續(xù)）,53,4.1 現(xiàn)狀 工程總承包已成為國際上大型工程項目的主流經(jīng)營管理模式。國外發(fā)達(dá)國家已有50以上的工程項目采用工程總承包方式運作。 我國在冶金、海洋石油、石油化工行業(yè)的工程建設(shè)中，工程總承包模式的應(yīng)用有了起步并取得良好的效益。,4. 工程總承包的現(xiàn)狀和我國的差距,54,4.2 我國在工程總承包方面的主要差距 在政策、法律、法規(guī)層面而言尚不健全，除此之外還需要制訂操作細(xì)則，創(chuàng)造良好的市場環(huán)境 企業(yè)體制和機(jī)制尚不適應(yīng)；無論是以設(shè)計院為主改制的或以施工承包商整合的工程總承包企業(yè)都尚未建立健全、完整的總承包服務(wù)功能、組織體系人才結(jié)構(gòu)體系和工程管理體系,4. 工程總承包的現(xiàn)狀和我國的差距,55,4.2 我國在工程總承包方面的主要差距 企業(yè)的國際競爭力尚很薄弱，主要表現(xiàn)在： 整體項目水平和全程監(jiān)控能力存在差