平衡計分卡案例分析)(

1、平衡計分卡應(yīng)用實踐一、平衡計分卡績效考核體系簡介與tccb實施背景（一）平衡計分卡背景介紹1、平衡計分卡的產(chǎn)生*1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上撰文平衡計分卡，提出平衡計分卡概念；*1996年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論中發(fā)表平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用，進(jìn)一步闡述了平衡計分卡的應(yīng)用；*2000年，兩人合作出版專著戰(zhàn)略中心型組織，2004年出版戰(zhàn)略地圖，使平衡計分卡體系不斷完善，發(fā)展。 2、平衡計分卡的定義平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理

2、系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長： 財務(wù)層面公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？ 客戶層面購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？ 內(nèi)部運營公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。 學(xué)習(xí)成長公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？3、平衡計分卡體系四個維度的因果關(guān)系（二）基礎(chǔ)資料1、tr-cities社區(qū)銀行（tccb）位于美

3、國中西部，共有10家支行，組成南方分部（sd）和北方分部（nd）。每個分部下屬五家支行。2、崗位設(shè)置：支行行長、支行副行長/信貸主任、若干名客服代表、信貸員、按揭貸款發(fā)放人員、出納主任、柜面人員和行政助理。3、tccb的總體戰(zhàn)略是使利潤與增長取得平衡，確保銀行的獨立地位，冰箱日益多元化的客戶群提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。4、tccb已取得不俗的財務(wù)業(yè)績，但他們還在不斷尋求改進(jìn)業(yè)績的新途徑。5、克麗絲最近從營銷主管被提拔為南方分部的行長，她在研究生課程中了解過平衡計分卡，并認(rèn)為可以采用平衡記分卡來改善tccb的財務(wù)業(yè)績，2006年12月下旬，她找ceo商量，請求允許她推行這個新方法。6、ceo的擔(dān)心：

4、（1）自己不熟悉平衡記分卡；（2）克麗絲接手南方分部行長一職為時過短； （3）克麗絲的想法是否會被北方分部的行長和員工接受；（4）平衡記分卡究竟能帶來什么好處拿不準(zhǔn)。7、溝通結(jié)果：（1）ceo同意克麗絲在南方5家支行實施平衡記分卡；（2）克麗絲答應(yīng)三個月內(nèi)向ceo和董事會做一次陳述報告。8、陳述報告中要包含：（1）平衡記分卡的概念；（2）做一份推行方案；（3）如何運用這一方案改善所管轄支行的財務(wù)業(yè)績。9、克麗絲面臨的工作：（1）設(shè)計一個試點計劃（推行方案）；（2）首先說服南方分部各支行行長相信平衡記分卡的價值。10、克麗絲的目標(biāo)：（1）陳述一組可以量化的指標(biāo)；（2）說明指標(biāo)之間的因果關(guān)系；（3

5、）這些指標(biāo)可以提升關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。二、南方分部各支行歸集的可以量化的指標(biāo)（一）指標(biāo)劃分1、財務(wù)層面：未償還貸款余額、存款余額、非利息收入2、客戶層面：顧客滿意程度、顧客維系率、每位顧客平均購買產(chǎn)品數(shù)、新發(fā)展的客戶數(shù)3、內(nèi)部業(yè)務(wù)層面：新開賬戶數(shù)、新推出產(chǎn)品數(shù)、新增貸款額、引薦、交叉銷售、對潛在顧客所打的促銷電話、對新老客戶發(fā)致謝電話/明信片4、學(xué)習(xí)與成長層面：員工培訓(xùn)小時數(shù)、員工滿意程度、員工流動率（二）劃分依據(jù)1、平衡計分卡四個衡量維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系；2、南方分部經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、銀行實際業(yè)務(wù)流程。三、因果關(guān)系鏈鏈圖一鏈圖二三、平衡計分卡執(zhí)行效果分析各支行主要的財務(wù)指標(biāo)業(yè)績情況及記分卡執(zhí)行效果

6、分析主要財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)對比分析2008年6月30日2007年6月30日增長額增長率支行貸款余額（百萬美元）存款余額（百萬美元）非利息收入（千美元）貸款余額（百萬美元）存款余額（百萬美元）非利息收入（千美元）貸款余額（百萬美元）存款余額（百萬美元）非利息收入（千美元）貸款余額存款余額非利息收入a39.385.147635.9774113.48.1659.47%10.52%15.82%b58.1104.542849.7101.43998.43.12916.90%3.06%7.27%c63.7136.352956.11244747.612.35513.55%9.92%11.60%d46.793.129

7、145.186.72761.66.4153.55%7.38%5.43%e54.4109.334353.9108.23440.51.1-10.93%1.02%-0.29%小計262.2528.32067240.7497.3190421.5311638.93%6.23%8.56%f42.987.534541.988.53351-1102.39%-1.13%2.99%g64.5115.249864.5114.847700.4210.00%0.35%4.40%h33.278.223032.777.82330.50.4-31.53%0.51%-1.29%i51.193.729350.891.62800.

8、32.1130.59%2.29%4.64%j71.2150.8589681455713.25.8184.71%4.00%3.15%小計262.9525.41955257.9517.7189657.7591.94%1.49%3.11%南方分行/北方分行1.00 1.01 1.06 0.93 0.96 1.00 4.30 4.03 2.76 4.61 4.19 2.75 四、平衡計分卡實施報告通過南方分部各支行一年時間的平衡記分卡實施結(jié)果表明，平衡記分卡在促進(jìn)員工成長與提高、內(nèi)部流程梳理，溝通協(xié)調(diào)共同促進(jìn)公司價值提升、提高客戶滿意度和維持率、最終有效提升公司財務(wù)績效有著明顯的作用和效果。建議：（1）在全行范圍內(nèi)推廣平衡記分卡；（2）根據(jù)記分卡實踐，繼續(xù)改進(jìn)平衡記分卡指標(biāo)體系，以期獲得更為顯著地財務(wù)提升和長期平衡發(fā)展。五、實施差異分析具體數(shù)據(jù)見附件平衡記分卡實施效果分析實施差異概括：1、a、c支行整體上實施效果明顯，三項關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)都有較大幅度提升，并且提升幅度較為均衡；2、b、d支行整體實施效果一般，三項指標(biāo)實施后均較之前有不同程度的提升，其中b行的貸款余額增長迅速，在所有支行中排名第一，但其他兩項指標(biāo)增長有限，增長不均衡。d行各項增長較平均，但整體水平較低；3、e行實施效果不明顯，需重點關(guān)注，并分解各項指標(biāo)，找出問題所在，提升記分卡實施績效。六、北方各支行平衡