《組織能力的楊三角》讀書分享PPT課件

1、組織能力的楊三角分享,人事行政部 03/23/2010,全書章節(jié),第1章：組織能力：企業(yè)成敗的關(guān)鍵,天時,表 中國制造占全球市場份額 產(chǎn)品 中國制造占全球市場份額（%） 集裝箱 70 縫紉機 70 打火機 70 玩具 60 微波爐 51 數(shù)碼相機 50 起重機 50 空調(diào) 50 電視機 40 領(lǐng)帶 40 手機 37 個人電腦 35 冰箱 30,地利,A、中國市場規(guī)模龐大為中國企業(yè)奠定了一個在全球競爭中的重要基礎(chǔ)。此外，中國市場的包容性使其成為中國企業(yè)改善產(chǎn)品品質(zhì)、孵化創(chuàng)新的基地。,B、中國豐富的勞動力資源也為在華企業(yè)提供了有利條件。,格蘭仕，把中國勞動力優(yōu)勢發(fā)揮到極致,兩大勞動力優(yōu)勢,藍領(lǐng)工人

2、,工程師和技術(shù)人員,邁瑞，充分利用了中國工程師資源,新一代中國企業(yè)正在崛起,阿里巴巴 萬科 華為 聯(lián)想 中集集團 格力電器 廣西柳工 ,經(jīng)營環(huán)境重重挑戰(zhàn),跨國公司的進入使中國市場上企業(yè)競爭升級 中國企業(yè)間同質(zhì)化競爭嚴(yán)重 成本上升和匯率變動帶來的內(nèi)憂外患 政策法規(guī)的變化調(diào)控市場需求和資源供應(yīng) 客戶期望值的提高加重企業(yè)壓力 技術(shù)迅速更迭讓企業(yè)措手不及,企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵,成功 = 戰(zhàn)略組織能力 正確 合適,無論是制定正確的戰(zhàn)略，還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力、判斷和堅持。,組織能力：基業(yè)長青的基礎(chǔ),與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地取得成功。,這是

3、因為，戰(zhàn)略的重新制定常常只需要高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的參與，快則幾周，滿則數(shù)月。但是組織能力的打造卻要數(shù)以年計，并且需要公司上下全體員工的投入才會見效。,為什么呢？,第2章：組織能力的內(nèi)涵和建設(shè),何為組織能力,何為組織能力？,組織能力（organizational capability） 指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是 10人、100人或是100萬人）所發(fā)揮 的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織） 競爭力的DNA，是一個團隊某些方面能夠明顯 超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。,組織能力特點,如何系統(tǒng)地打造組織能力,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,會不會？,愿不愿意？,容不容許？,案

4、例,卓越服務(wù),員工治理,員工能力,領(lǐng)導(dǎo)理念和行為 每天晨會獎勵、表揚,高度授權(quán) 內(nèi)部聆聽和改善機制即時有用信息和反饋,招聘：標(biāo)準(zhǔn)、渠道、篩選 培訓(xùn)：定崗、在職、21天、365天,員工思維,波特曼.麗嘉酒店 -以卓越服務(wù)讓賓客感覺賓至如歸,圖2-2 麗嘉酒店組織能力分析圖,“組織能力”不僅是人力資源部的事,要建立所需的組織能力， 我們的公司需要擁有怎 么樣的人才？,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,第3章：打造員工能力,能力厘定,能力審核,能力提升,外購 buy,解雇 bounce,留才 bind,外借 borrow,能力規(guī)劃模型 主要思考的問 題有哪些呢？,內(nèi)建 build,第3

5、章,3、能力提升：了解到員工目前能力水平與未來所要求水平的差距后，要有效提升員工能力，可采取以下5個方式（5B）：內(nèi)建：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購：外部招聘合適人才解雇：淘汰不勝任的人才留才：保留關(guān)鍵人才外借：借用外面公司人才,第4、5、6章,公司需要 什么樣的人才？,什么是公司 需要的人才？,只選對的，不選貴的。,能力模型又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型，是指員工勝任工作、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識、技能和素質(zhì)。,能力模型介紹,通用電氣,20世紀(jì)90年代，杰克韋爾奇：速度制勝，以快打慢 2001杰夫伊梅爾特，靠并購成長的階段已經(jīng)過去，企業(yè)要靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神驅(qū)動的內(nèi)部成長來發(fā)展。,10個領(lǐng)導(dǎo)能力

6、：愿景、客戶/質(zhì)量至上、誠信、責(zé)任心/投入共同承擔(dān)/無邊界、主動/速度,5個新能力：市場和外部導(dǎo)向、清晰戰(zhàn)略思考、想象力與勇氣、吸納和網(wǎng)羅人才、專業(yè)技能,專業(yè)能力與核心員工能力,員工能力分專業(yè)能力與核心員工能力。 專業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識及技能，它直接影響員工能否完成崗位工作要求。 核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。,案例,案例1：國企人力資源總監(jiān)-民營企業(yè)。 案例2：本土企業(yè)高速發(fā)展，從跨國公司引入一批高官。水土不服。 案例3：某IT企業(yè)從高校招聘了一批畢業(yè)生，專業(yè)能力拔尖。醉心于個人成就。,核心員工能力不匹配！,

7、能力模型的益處,（1）幫助公司系統(tǒng)地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 （2）系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作的重點。 （3）針對個人發(fā)展需求。,如何建構(gòu)能力模型,否,是,有效性,高管接受度,否,是,哪種方法有效性和接受度最高？,行為事件面談 （公司優(yōu)秀主管/員工）,公司能力字典,工具應(yīng)用（招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、 績效考核、獎勵、晉升、接班人規(guī)劃）,建構(gòu)能力模型流程,能力的確定 （由高階主管討論形成共識）,正面與負(fù)面的行為例子 （針對不同層級）,注意：,未來導(dǎo)向 高管接受度 聚焦 注重落實,能力模型介紹,落實能力模型的關(guān)鍵成功因素,具體的行為指標(biāo),落實能力模型的關(guān)鍵成功因素,和各個HR體系緊密相連,高級主管的承諾,Add yo

8、ur text in here,能力模型介紹,1、員工不了解能力模型； 2、打分人不合適； 3、員工對能力定義不清楚；,1、沒有提供解讀報告支持； SARAH（surprise，anger，rejection，acceptance，hope） 2、沒有根據(jù)內(nèi)容制定個人發(fā)展計劃；,1、由人力資源部一廂情愿推動，主管不認(rèn)同； 2、專注于過去成功，而不是未來；,規(guī)劃階段,評估階段,反饋階段,需要避免的錯誤,投入大量精力和時間，堅持到底,執(zhí)行階段,能力審核和規(guī)劃,背景 專業(yè)能力的需求和差距 核心能力的需求和差距 彌補能力差距的戰(zhàn)略,招聘主管 鄧緒平,組織能力的楊三角研討會,打造員工能力之 人才搶奪、保

9、留與淘汰篇,34,Borrow,5B能力提升方式,第四章 贏得人才爭奪戰(zhàn),Bind,Build,Buy,Bounce,第五章 保留與淘汰雙管齊下,35,第四章 Borrow&Buy 贏得人才爭奪戰(zhàn),外購人才的時機,提高人才命中率的秘訣（4S）,經(jīng)濟危機、行業(yè)危機等,高速增長,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,Sourcing,Screening,Securing,Standars,獨特價值主張,36,外購人才的時機,前提 企業(yè)內(nèi)部沒有足夠的、符合要求的合適人才，需要,通常外購人才的兩種情況,從外部引進現(xiàn)成的人才,第四章,37,外購人才的時機,一、經(jīng)濟危機：2008年金融危機 中國經(jīng)融機構(gòu)抄底倫敦、華爾街金融人才 阿里

10、巴巴馬云吸引硅谷工程師 中國汽車企業(yè)赴底特律招聘三大汽車巨頭人才 二、行業(yè)危機：2008年乳制品行業(yè)三聚氰胺事件 光明莫斯利安、蒙牛特侖蘇、伊利舒化奶 工業(yè)電器、高低壓電氣行業(yè)？,外購人才的特殊情況：,第四章,38,提高人才命中率的秘訣,命中率：2個標(biāo)準(zhǔn),招來的人才既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能留在公司工作一段合理的時間！,重要性：重視找對人，3個舉例,如何提高？,4S入手 Standards 人才標(biāo)準(zhǔn) Sourcing 渠道 Screening 篩選方法 Securing 鞏固，確保任聘,第四章,39,提高人才命中率的秘訣 標(biāo)準(zhǔn),一、標(biāo)準(zhǔn) Standards：我們需要什么樣的人才,1)

11、專業(yè)能力和核心能力：,2) 過去的成就和未來的潛力 更看重未來發(fā)展?jié)摿?發(fā)展?jié)摿Γ?企圖心及成就動機：未來規(guī)劃及應(yīng)對重大挑戰(zhàn) 學(xué)習(xí)能力：以前學(xué)習(xí)及工作轉(zhuǎn)換情況的思路及實施,中集集團 格力電器 玫琳凱 阿里巴巴,總原則：平衡 Balance 匹配Alignment,第四章,40,提高人才命中率的秘訣 尋找,二、尋找 Sourcing： 通過什么渠道找到合適的人才,1) 被動渠道、主動渠道：,內(nèi)部挑選、外部挑選 土著及空降兵，各有優(yōu)缺點,被動渠道：網(wǎng)站廣告、人才網(wǎng)站、招聘會 主動渠道：鎖定一群人主動出擊 通用、格蘭仕,競爭對手/合作伙伴 ABB、SIEMENS、正泰；TCL、長虹 員工推薦 “近朱

12、者赤、近墨者黑” 內(nèi)部獵頭 微軟主動獵取 實習(xí) 專業(yè)前5%-10%，觀察、感情,根據(jù)企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系和發(fā)展階段來定,第四章,41,提高人才命中率的秘訣 篩選,三、篩選 Screening：,原則：,通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力,根據(jù)崗位重要性及能力要求差異，選擇合適而有效的工具，多向度評估。,2）結(jié)構(gòu)及非結(jié)構(gòu)面試：,1）個性及心理測試：,MBTI、PDP等問卷方式，成本低、較客觀、易操作，可作初步篩選，定制難度高,結(jié)構(gòu)化面試適合年輕，工作經(jīng)驗簡單的應(yīng)聘者，較好操作；非結(jié)構(gòu)化面試適合工作經(jīng)驗豐富高級別的應(yīng)聘者，較開放，對面試官要求很高,第四章,42,提高人才命中率的秘訣 篩選

13、,三、篩選 Screening：,通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力,4）背景調(diào)查：,3）行為事件面談法：,STAR模型 情景-任務(wù)-行動-結(jié)果（銷售舉例）,上級、下級、同學(xué)、朋友 舉例說明、刨根問底,5）評價中心：,文件筐處理、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、演講、案例分析及個性和心理測試,準(zhǔn)確、多維度；費時，開發(fā)操作成本高,第四章,43,提高人才命中率的秘訣 鞏固,四、鞏固 Securing：,如何確保我們看中的人才接受任聘,2）信任與尊重：,1）有競爭力的薪酬：,錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的 靈活的總體薪酬：高業(yè)績獎勵、期權(quán)等,比爾蓋茨親自電話通知錄用（持續(xù)改進）格蘭仕老總真情感

14、人；中集總裁就餐,3）獨特價值主張：,通用電氣的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會； 萬科的公平透明競爭環(huán)境 99-00年的互聯(lián)網(wǎng)上市發(fā)財夢,差異化競爭、獨特和高于對手的價值,第四章,44,建立和落實獨特價值主張,落實獨特價值主張,建立獨特價值主張,分析公司現(xiàn)狀及人才需求,公司制勝戰(zhàn)略和企業(yè)文化,公司的資源和特點,目標(biāo)人才,目標(biāo)人才關(guān)鍵需求和愿望,配套的制度、工具、方法,領(lǐng)導(dǎo)以身作則,獨特價值主張,1,2,3,4,4,第四章,45,第五章 Build&Bounce 保留與淘汰雙管齊下,應(yīng)對競爭對手挖墻腳,人才匱乏導(dǎo)致惡性循環(huán),留才的關(guān)鍵因素,淘汰低績效人員,46,人才匱乏導(dǎo)致惡性循環(huán),不愿投入人才發(fā)展,有限的人才

15、 儲備/供應(yīng),激烈競爭,薪酬上升 高流失率,第五章,快速上升的人才需求,47,應(yīng)對競爭對手挖墻腳,第五章,一、控制事態(tài)惡化、降低負(fù)面影響,二、關(guān)注無形資產(chǎn)保護,三、不要輕易跟從競爭對手的薪酬,四、原則上不允許“回鍋”,48,留才的關(guān)鍵因素,第五章,一、現(xiàn)有工作的滿意度,二、未來的發(fā)展空間,三、離開公司的代價,四、競爭對手提供的待遇,員工角度的關(guān)鍵因素,內(nèi)部可控,不可控,留才的重點在于防范,49,留才的關(guān)鍵因素 現(xiàn)有工作的滿意度,第五章,提升員工滿意度 PDCA 海信、萬科、玫琳凱,員工離開公司的主要原因之一就在于直接上司,50,留才的關(guān)鍵因素 未來的發(fā)展空間,第五章,二、未來的發(fā)展空間,1）自

16、己未來的發(fā)展空間（職涯）？前景如何？ 打破“天花板”“圍墻” EP.金蝶的職業(yè)生涯做法 H R: 建立橫縱多向通道及提供培訓(xùn)等保障體系 主管：與下屬年度溝通（詢問、介紹、幫助 ）不能承諾,2）行業(yè)和公司的發(fā)展空間？值不值得呆上3-5年 行業(yè)前景？業(yè)務(wù)狀況？財務(wù)狀況？ EP.阿里巴巴危機中的高管減薪 CEO、高管,51,留才的關(guān)鍵因素 離開公司的代價,第五章,三、離開公司的代價,相對而言，離開公司的代價對員工而言不是關(guān)鍵因素，通常競爭對手會為此買單。留才的重點應(yīng)放在對現(xiàn)有工作的滿意度及未來發(fā)展的 空間上,52,留才的關(guān)鍵因素,第五章,采取以上措施，并不代表人才不會流失。但是，如果不做這些，人才會

17、跑的更多更快,為確保主管尊重人才，可將人才流失率列為主管的績效考核指標(biāo)，如有大量異常流失，人力資源部與主管一起收集數(shù)據(jù)并分析，及時采取處理措施,EP. 三個方面進行分析 阿里巴巴、BYD,53,淘汰低績效人員,第五章,原則：公平，對事不對人。達不到崗位要求就要淘汰,1）企業(yè)不淘汰的情況 主管做老好人，不去處理低績效人員 沒有人才儲備，無法替代，迫于無奈 企業(yè)沒有淘汰標(biāo)準(zhǔn)和流程，無從下手 企業(yè)高速發(fā)展，主管要務(wù)纏身，顧不上處理 老臣子，老下屬，感情包袱，不忍處理,2）如何淘汰 公司制定考核標(biāo)準(zhǔn)及淘汰流程，須透明 給員工提供改善的機會 如果淘汰有難度，可用別的途徑達到目的 海爾、宏碁,54,淘汰低

18、績效人員,第五章,激勵并保留高績效員工和淘汰低績效員工是一枚硬幣的正反面，二者缺一不可,組織能力的楊三角,第6章 建立培養(yǎng)人才機制,“輸血”還是“造血”,依賴“輸血”而自身“造血”功能不健全的企業(yè)是沒有持續(xù)競爭力和生命力的。要在今天的商戰(zhàn)中獲勝，并為明天的成功奠定基礎(chǔ)，企業(yè)必須建立有效地人才培養(yǎng)機制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血”為主，“輸血”為輔，這樣才能支撐企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 培訓(xùn)為企業(yè)造血,1.1有效的人才培養(yǎng)模式2個注意點+4個誤區(qū),兩個注意點： 1、平衡企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)速度； 2、經(jīng)濟危機也是培養(yǎng)人才的機遇； 人才發(fā)展模式的4個誤區(qū)： 1、將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程 普

19、遍共識：10 -20 課堂 80 做中學(xué) 2 、將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué) “救火”、“試錯”風(fēng)險成本 3 、過度依靠人力資源部門 高管不能以身作則從上而下地參與推動人才培養(yǎng) 4 、人才培養(yǎng)依靠個別主管的主觀判斷和方法 結(jié)黨、“拍馬屁”,1.2有效的人才培養(yǎng)模式GE的人才培養(yǎng)模式,GE世界級的人才培養(yǎng)公司 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)+培訓(xùn)體系,2.1解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式,以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與 1、可傳授觀點 例：聯(lián)想“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍” 比亞迪“造物先造人” 2、時間和精力的投入 例：萬科所有高管都需開發(fā)課程和授課,2.2解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式,公平游戲規(guī)則：識別人才標(biāo)準(zhǔn)和流程,2.2

20、解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式,優(yōu)秀企業(yè)的人才選拔、流程特點： 1、領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔； 2、能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致； 3、選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力； 4、評估工具多樣、標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話； 5、跨部門、跨事業(yè)部地比較人才； 6、定期審議人才庫中的人才； 7、清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程,2.3解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式,有的放矢：針對性的培訓(xùn) 1、針對不同層級能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目 例：萬科“新動力”、“大雁計劃”、IBM“新藍計劃” 2、投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段 3、領(lǐng)導(dǎo)以自作則、教學(xué)相長 4、培訓(xùn)與實踐有效結(jié)合 5、選擇最佳的培訓(xùn)時間 6、制定和傳達培訓(xùn)目的與期望 例：看了激動，

21、聽了感動，回來不動,2.4解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式,干中學(xué)：實踐鍛煉 1、提代高影響力的發(fā)展機會 2、充分利用多種實踐鍛煉的方法 A、跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會 B、特別項目或任務(wù)小組之類的短期項目 C、職業(yè)見習(xí)（如擔(dān)任總裁助理） D、跨價值鏈、跨區(qū)域的人才互換 E、海外派遣以培養(yǎng)全球視野 F、給予人才充分支持和指導(dǎo) G、讓高潛力人才教學(xué)相長,2.5解讀成功企業(yè)的人才培養(yǎng)模式,持之以恒：可量化的評估體系 例：針對主管/經(jīng)理的衡量指標(biāo)主要包括： 1、主管人員的管理能力；（直接部屬反饋） 2、領(lǐng)導(dǎo)力的有效性； 3、能否培養(yǎng)本地人才接替外派人員； 4、向其他部門或職能輸送的人才數(shù)量,第7章

22、,人事行政部 03/23/2010,如何塑造員工思維模式,什么是員工思維模式？,“員工思維模式是員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或印在員工手冊上的標(biāo)語口號！” 楊國安,什么情景下，企業(yè)需要重塑員工思維模式？,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（IBM） 體制改變（中國移動、工行、中海油、恒源祥） 兼并收購（聯(lián)想） 企業(yè)老化（宏碁） ,思維模式需與戰(zhàn)略、組織能力相匹配,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的組織能力，員工需要建立怎樣的思維模式？,重塑員工思維模式的三個步驟,確定理想員工的思維模式,審核現(xiàn)存員工的思維模式,制定思維模式變革戰(zhàn)略

23、,第一步：確定理想員工的思維模式,為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以共同的方式進行思考和行動？,核心價值觀,1、核心價值觀必須是真正對企業(yè)成敗有實質(zhì)性影響的。 2、核心價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功，應(yīng)展 開管理層和員工共同參與的公開討論。 3、針對核心價值觀，要有明確闡述和界定。,核心價值觀是指導(dǎo)企業(yè)員工日常決策和行為的無形之手 核心價值觀在個人或者企業(yè)面對困難決策的關(guān)鍵時刻最能起到原則性的指導(dǎo)作用 文化/價值一旦被廣泛接受、深切信奉，就會成為影響公司運作的重要指引,小,大,高,低,接受幅度,信 奉 深 度,行動由信念所驅(qū)動,第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式,客戶導(dǎo)向,行勝于言

24、,精益思維,學(xué)習(xí)創(chuàng)新,現(xiàn)在的狀況,粗放管理,內(nèi)部導(dǎo)向,跟隨仿效,2-3年后希望達到,假設(shè)：公司未來的核心價值觀是客戶導(dǎo)向、行勝于言、精益思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新,執(zhí)行不力,方式：員工問卷調(diào)查，對現(xiàn)狀及未來理想狀況進行打分,（以上為舉例）此類數(shù)據(jù)的收集為現(xiàn)存思維模式的診斷提供依據(jù)，以便了解在員工思維模式上的差異。,問卷調(diào)查結(jié)束之后：對數(shù)據(jù)和開放式問題所呈現(xiàn)出的重點問題，分對象進行訪談，以便對問題根源進行分析，為提出有針對性的改善方案做必要準(zhǔn)備。,方式及對象：1、與高管進行一對一訪談； 2、與中下層主管進行焦點小組訪談； 3、與普通員工進行焦點小組訪談； 4、與客戶進行焦點小組訪談。,第二步：審核現(xiàn)存員工思

25、維模式,第三步：制定文化變革戰(zhàn)略,以上診斷性工作結(jié)束之后，公司管理層應(yīng)盡快制定思維模式變革戰(zhàn)略，使企業(yè)進入文化變革階段。,關(guān)注要點,文化變革可通過三個角度的工具來推動：自上而下、 自外而內(nèi)、自下而上。 在所有文化變革的工具中，最有效的是“高層言行一致地以身作則”和“全面系統(tǒng)的績效管理”。 文化變革應(yīng)專注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，以整合協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所有資源。,文化變革常用工具,自上而下工具 1、最高管理層溝通 2、市鎮(zhèn)廳會議（雙向溝通、改進行動） 3、文化營銷/活動、獎項 4、利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等） 5、全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等 6、領(lǐng)導(dǎo)能力模型 7、360度反饋

26、、向上反饋等 8、組織架構(gòu)重組 9、人力庫存盤點 10、新績效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤 11、變動性工資、激勵計劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán) 12、最高管理層言行一致，以身作則 13、晉升/降職/勸退,自外而內(nèi)工具 客戶接觸與反饋 與競爭對手基準(zhǔn)比較 跨職能價值鏈流程再設(shè)計,自外而內(nèi)工具 GE群策群力（取消低附加值活動） 鼓勵建立員工專案工作小組 對一線員工進行授權(quán) 提案獎勵,哪些工具適合我們？,案例分享：宏碁轉(zhuǎn)型中的文化再造,宏碁在2000年的經(jīng)營狀況和它所面臨的主要挑戰(zhàn) 1、個人電腦毛利不斷降低，市場供過于求，競爭激烈； 2、網(wǎng)絡(luò)時代帶來，客戶對新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用工具具有強大的潛在需求； 3、宏碁以前

27、的產(chǎn)品和營運模式無法適應(yīng)新的競爭格局。,為了重塑企業(yè)競爭力 2000年11月初：業(yè)務(wù)整合及結(jié)構(gòu)重組 2000年12月26日：宣布企業(yè)變革計劃,戰(zhàn)略變革的方向 簡化：將貼牌業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)相分離，簡化生產(chǎn)運營和供應(yīng)鏈，解決文化差異、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的爭議等問題。 專注：整頓各營運領(lǐng)域中不賺錢或沒有競爭力、不具前瞻性的事業(yè)單位，使資源專注于利潤或附加值高的事業(yè)單位。 文化變革的方向 績效導(dǎo)向 客戶導(dǎo)向 執(zhí)行力,案例分享：宏碁轉(zhuǎn)型中的文化再造,4波改善計劃,裁減冗員（自上而下）,簡化總動員：精簡工作流程（自下而上）,加強績效考核與目標(biāo)執(zhí)行（自上而下）,提升主管人才的管理能力（自下而上）,重塑文化 績效導(dǎo)向

28、 客戶導(dǎo)向 執(zhí)行能力,監(jiān)控系統(tǒng) 評審和反饋 確保徹底執(zhí)行,現(xiàn)存問題 獎罰不明 官僚作風(fēng) 執(zhí)行不力,案例分享：宏碁轉(zhuǎn)型中的文化再造,思考與借鑒,結(jié)合核心組織能力，以確立和弘揚企業(yè)價值觀為著力點，重塑員工思維模式,工作三步驟： 確定組織能力 確立核心價值觀 重塑員工思維模式,建立共同的危機感，認(rèn)識變革的必要性 領(lǐng)導(dǎo)者/高管以身作則，傳遞并落實文化變革 全面系統(tǒng)地考慮，建立制度體系，尤重績效管理過程 耐心和恒心，階段性地推進，并堅持長期投入。,利用問卷、訪談等調(diào)研形式獲得反饋/需求信息 建立自上而下的全員性課程 如 領(lǐng)導(dǎo)力提升工程 目標(biāo)設(shè)定 合理授權(quán) 溝通輔導(dǎo) 注重實效 推動變革 提供更多學(xué)習(xí)資源

29、如 網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書籍等 進行階段成果調(diào)查 根據(jù)結(jié)果相應(yīng)調(diào)整和改善（促成良性循環(huán)提升）,思考與借鑒,改變績效管理方法,思考與借鑒,第八章 如何選擇合適的組織架構(gòu),一、什么是組織架構(gòu)？ 組織架構(gòu)：是一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。 組織架構(gòu)幫助企業(yè)理清兩個核心問題： 1、如何分工 2、如何整合,1、如何分工 (即:組織架構(gòu)類型) 以職能分工 以產(chǎn)品分工 以地區(qū)分工 以客戶群分工,2、如何整合： 權(quán)責(zé) + 信息 + 流程整合 影響組織架構(gòu)的三個關(guān)鍵因素 規(guī)模 復(fù)雜度 不確定性,二、如何設(shè)計有利于組織能力發(fā)展的組織架構(gòu) 1、理清公司制勝的組織能力 2、確定價值鏈各環(huán)節(jié)中不同單元的角色 3、分配部門/層級的職責(zé)和匯報關(guān)系 4、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)化,組織規(guī)模 管理復(fù)雜度 經(jīng)營環(huán)境 戰(zhàn)略方向,三、如何選擇？ 答案