五十鈴、豐田公司研究報告PPT課件

1、五十鈴、豐田公司研究報告,.,目錄,2,.,五十鈴標桿研究,3,.,一、企業(yè)概況與發(fā)展簡史,4,企業(yè)概況,發(fā)展簡史,.,二、五十鈴銷量結構-海外銷量占比達90%,5,(東南亞/南亞),及非洲,.,三、五十鈴產(chǎn)品體系-商用車和發(fā)動機產(chǎn)品線健全,6,.,N系輕卡和F系中卡是基于全球市場通用的平臺和零部件模塊化開發(fā),7,.,N系輕卡和F系中卡的全球性產(chǎn)品組合,8,N系輕卡產(chǎn)品組合 F系中卡產(chǎn)品組合,.,五十鈴皮卡及重卡是區(qū)域性平臺產(chǎn)品 未來計劃推出全球性車,9,N系 4J動力產(chǎn)品,N系 4H動力產(chǎn)品,F系 6H動力產(chǎn)品,F系 6S動力產(chǎn)品,E系,C系,D-MAX,計劃推出全球車 重卡：針對資源豐富國

2、家設計通用平臺；通過駕駛室差異拓寬產(chǎn)品線 皮卡：面向發(fā)展中國家需求家設計通用平臺；通過進一步的用途多元化覆蓋更多的需求形態(tài),計劃進入全新細分市場 輕量級輕卡 N系作為全球車推出后,其產(chǎn)品特征主要針對新興市場,對歐洲/中東等地的適銷性下降,新輕卡可以填補這一空白,已布局的全球車 中卡擴大市場供應的范圍,.,C&E系目前具有明顯的區(qū)域性特征,10,其他市場,C&E&GIGA Y08 國別市場銷量,C&E&GIGA 各國主要產(chǎn)品,.,D-MAX的銷量區(qū)域集中度高 產(chǎn)品特征非常區(qū)域化,11,皮卡 Y08 國別市場銷量,皮卡 各國主要產(chǎn)品,15 萬輛,4,2,10, ,注：D-MAX在各國的產(chǎn)品組合和配

3、置完全不同 在泰國使用了多個子品牌,.,四、五十鈴生產(chǎn)體系-日本本土4個工廠+18個海外工廠,本土4個工廠,12,.,五十鈴生產(chǎn)體系-日本本土4個工廠+18個海外工廠,海外18個工廠,13,.,海外工廠介紹,14,注：伊藤忠是世界五百強中排名309(2007年)的日本企業(yè)集團，年銷售收入在1000億美元以上，伊藤忠的業(yè)務領域涉及紡織、機械、信息、通訊、金屬、石油、航空航天、日用消費品、化工品、糧食、保險、金融、建設房地產(chǎn)、倉儲物流等，在80多個國家設有152家事務所，伊藤忠在日本汽車領域進行了廣泛投資，是豐田、五十鈴、鈴木的重要股東 住友集團在20世紀初及成為日本主要財閥之一，集團核心企業(yè)有住

4、友商事，住友銀行，住友金屬，住友金屬礦山，住友化學，住友重機械，住友電工，日本電氣，朝日啤酒，住友水泥，日本板硝子，住友生命保險，住友海上火災保險等。除此之外，還有眾多的屬住友系企業(yè)，據(jù)推算，職員總數(shù)達30萬人,.,五、五十鈴KD業(yè)務模式-控股產(chǎn)權KD+非控股產(chǎn)權KD+非產(chǎn)權KD,控股產(chǎn)權KD：東南亞區(qū)域重點采用的業(yè)務模式,15,.,五十鈴KD業(yè)務模式-控股產(chǎn)權KD+非控股產(chǎn)權KD+非產(chǎn)權KD,16,除中國/東南亞外，其他工廠零部件以進口形式供應 日本本土/東南亞是KD件生產(chǎn)基地,非控股產(chǎn)權KD：海外重點市場采用的業(yè)務模式,.,五十鈴KD業(yè)務模式-控股產(chǎn)權KD+非控股產(chǎn)權KD+非產(chǎn)權KD,17

5、,非產(chǎn)權KD：一般國家采用的業(yè)務模式，部分市場通過GM工廠生產(chǎn)，貼牌雪佛蘭銷售,.,六、五十鈴分銷體系-渠道建設模式,18,.,五十鈴分銷體系-渠道功能,19,(銷售公司/多國代理/國家代理) 業(yè)務功能 管理功能,一國內(nèi)二級代理商的功能,.,五十鈴分銷體系-輕卡、中卡、重卡與皮卡業(yè)務組合方式,20,載貨,載人,大型,小型,產(chǎn)品組合3 皮卡+輕卡,產(chǎn)品組合2 卡車全系列,產(chǎn)品組合1 卡車全系+皮卡,產(chǎn)品組合4 皮卡+SUV,個別市場供應 與皮卡或輕卡搭配銷售,.,五十鈴分銷體系-在不同區(qū)域運用差異化的渠道模式,21,.,案例分析-大區(qū)銷售公司(北美),22,美國服務配件渠道,加拿大 銷售公司,美

6、國整車銷售渠道,加拿大服務配件渠道,加拿大整車銷售渠道,CBU模式下的分銷體系 直管一國業(yè)務 另設其他國家銷售公司,.,案例分析-工廠銷售公司(土耳其),23,40家國內(nèi)渠道 其中 16家 銷售店 24家 4S店 銷售以外的維修配件等服務由4S店提供,營銷業(yè)務,廠家負責大客戶業(yè)務 定制車輛 特殊售后服務 物流解決方案咨詢 培訓服務 金融服務(融資租賃分期付款 租賃使用),出口阿爾巴尼亞 波黑 保加利亞 捷克 克羅地亞 斯洛文尼亞 立陶宛 匈牙利 波蘭 羅馬尼亞 塞班 斯洛文尼亞 希臘 阿爾及利亞 通過國家總代理運作國外市場,產(chǎn)權KD業(yè)務模式下，產(chǎn)銷一體化組織的銷售端 主要負責市場策略、大客戶與

7、渠道開發(fā)管理,.,案例分析-貿(mào)易銷售公司(英國),24,亞洲工廠供應,蘭開夏郡配件中心庫,分銷渠道常用件合理庫存 非常用件訂單供應,CBU模式下的分銷體系,.,案例分析-“借用式”銷售公司(肯尼亞),25,直接面向客戶,案例,非產(chǎn)權KD模式下的分銷體系 五十鈴只提供KD件和技術許可 不參與經(jīng)營,.,案例分析-多國代理案例(香港大昌行集團),26,CBU模式下的分銷體系 將片區(qū)市場的整體運作托付給大型經(jīng)銷商,.,案例分析-國家總代理案例(希臘、馬來、約旦),27,CBU模式下的分銷體系 總代理需具有營銷控制能力和直營連鎖能力,.,七、五十鈴組織模式,28,虛擬組織,實體組織,所有權 層面,經(jīng)營權

8、 層面,副總經(jīng)理,經(jīng)理,高級副總裁(營銷),在經(jīng)營層面的管理體系由虛擬組織和非常扁平化的實體組織共同構成,.,五十鈴業(yè)務管理體系的突出特點是 營銷部門的地位非常高,29,一級部門(division),二級部門(Department),圖例,全球/區(qū)域總部級(Headquarter),在經(jīng)營層面的管理體系由虛擬組織和非常扁平化的實體組織共同構成,.,在業(yè)務操作中 五十鈴采用職能+大區(qū)的矩陣管理方式,30,圖例,組織機構交叉,業(yè)務功能交叉,日本銷售事業(yè)部,第一國際營銷總部,第三國際營銷總部,第二國際營銷總部,五十鈴中國投資 上海技貿(mào),本土工廠,泰/越/菲/臺工廠,北美發(fā)動機廠,歐洲發(fā)動機/土耳其整

9、車廠,慶鈴/北鈴/江鈴/廣州五十鈴,研發(fā)事業(yè)部,五十鈴亞洲技術中心,多國銷售公司 (銷售支持事業(yè)部),中國技術中心 (9人 市場調(diào)研),五十鈴北美采購,多國KD工廠,北美技術中心,德國技術中心,.,八、五十鈴經(jīng)營計劃(2008-2011)-日本本土卡車業(yè)務規(guī)劃,31,發(fā)布新一代重卡 加強產(chǎn)品全生命周期的客戶服務,.,全球卡車業(yè)務規(guī)劃,重點在”大容量快增長市場”投資, 配合中輕卡全球車的推廣,32,.,全球皮卡業(yè)務規(guī)劃,在皮卡需求增長的市場增加產(chǎn)品供應，加強生產(chǎn)能力建設，并推廣換代皮卡,33,.,全球汽車銷量規(guī)劃,34,五十鈴規(guī)劃2011年銷量為84萬輛,.,豐田標桿研究,35,.,一、企業(yè)簡介

10、,二、豐田全球化戰(zhàn)略總體歷程,豐田全球化歷程大致經(jīng)歷了3個階段，目前成為汽車行業(yè)全球化的典范企業(yè)；2007年銷量937萬臺，躍居世界第1位,1951-1985,1985-2001,2002-至今,全球化布局階段,全球化推進階段,全球化經(jīng)營階段,市場重拓、廣告營銷豐田出口美國“一落一起” 海外布局、經(jīng)銷網(wǎng)絡豐田全球組織的初步架構 皇冠退守、花冠進攻豐田此階段的產(chǎn)品戰(zhàn)略 研發(fā)創(chuàng)新、質(zhì)量管理豐田變危機為機遇的技術策略,全球布局、海外生產(chǎn)豐田全面全球化的市場戰(zhàn)略轉型 產(chǎn)銷合并、控股同行豐田全面全球化的組織策略調(diào)整 研制新品、高端突破豐田全面全球化的產(chǎn)品策略分析,中國設廠、本地生產(chǎn)豐田“亡羊補牢”式的中

11、國戰(zhàn)略調(diào)整 全球研發(fā)、生產(chǎn)和銷售豐田的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略 環(huán)保與安全豐田面向未來的產(chǎn)品設計策略,1950年,1985年,2001年,1、全球化布局階段(1951-1985年),業(yè)務發(fā)展模式選擇,初始模式 國內(nèi)生產(chǎn)為主 國內(nèi)銷售為主,過渡模式 逐步擴大海外貿(mào)易 國內(nèi)生產(chǎn)為輔 海外建廠，戰(zhàn)略投資,目標模式 成熟的海外市場渠道 海外生產(chǎn)布局完成 海外當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售,市場進入策略,規(guī)避風險,在市場前景不明確時，減少盲目投入 避免貿(mào)易摩擦帶來的產(chǎn)品市場費用增加 規(guī)避關稅、技術、政策等方面的壁壘,豐田進入美國市場從貿(mào)易向本地化生產(chǎn)發(fā)展 -1957年，豐田在美國設立了銷售中心 1958年，巴西建立豐田海外的

12、第一家工廠 1984年，豐田與美國通用合資進入美國市場，采取與競爭對手合資合作的模式 -1988年，豐田在美國建立了第一個獨資工廠,豐田進入中國市場從技術支援到合資建廠 -1964年，豐田就首次向中國出口CROWN皇冠轎車 1980年，在北京成立首家豐田汽車維修服務中心 1988年，豐田與中國金杯汽車簽訂技術援助合同,全球化布局階段(1951-1985年),生產(chǎn)布局主要思路： 低成本生產(chǎn) 戰(zhàn)略性覆蓋 規(guī)避貿(mào)易摩擦與政策法規(guī)限制,生產(chǎn)布局階段性成果： 生產(chǎn)布局使得豐田公司汽車生產(chǎn)區(qū)域結構出現(xiàn)了重大變化 1985年豐田海外產(chǎn)量只占公司總產(chǎn)量的3.7%,生產(chǎn)布局,全球化布局階段(1951-1985年

13、),重點區(qū)域優(yōu)先突破 對于重點市場美國，豐田首先選取了距離西部口岸較近的城市 洛杉磯、舊金山、波特蘭、西雅圖是其首選，以此為后方，向全面擴展,代理商的嚴格把關 豐田首先采用了代理制的方法來分布銷售網(wǎng)點 只有信譽好、具有經(jīng)營國外產(chǎn)品的代理商才能入選 到1961年，已有43.9%的美國代理商為豐田服務,全面提升網(wǎng)絡質(zhì)量 要求代理商必須符合“能緊跟又有影響”的商務政策，并能夠尋找到優(yōu)質(zhì)的二級代理商 到1965年，豐田在全美已經(jīng)擁有384家代理商,銷售/服務一體化 到1976年，豐田在美國已經(jīng)設有1000家代理商 每家銷售店都設立了零部件的供應部門，并配有懂技術、禮節(jié)的維修人員，為豐田客戶提供售后保障

14、,渠道管理,渠道策略,渠道運營管理,渠道核心功能,按組織發(fā)展階段配置人才，注重人才培養(yǎng)和現(xiàn)地化人才發(fā)展,全球化布局階段(1951-1985年),第一階段 本國人才培養(yǎng) 海外人才外派,第二階段 現(xiàn)地化人才招聘 現(xiàn)地化人才初步培養(yǎng),第三階段 現(xiàn)地化人力資源管理 結合現(xiàn)地化人才培養(yǎng),人力 資源,組織 機構,組織及人力資源,在新興市場生產(chǎn)布局加速的同時，一類市場的生產(chǎn)布局也進入到了全面推進階段,全球化推進階段(1985-2001年),生產(chǎn)布局完善的思路： 加快在新興市場（東南亞）生產(chǎn)布局的步伐 全面推進一類市場的生產(chǎn)布局建設（英國、法國）,生產(chǎn)布局階段性成果： 生產(chǎn)布局使得豐田公司汽車生產(chǎn)區(qū)域結構出現(xiàn)

15、了重大變化 2001年，豐田海外產(chǎn)量只占公司總產(chǎn)量的35%,生產(chǎn)布局,根據(jù)不同文化、風俗、習慣的多元化市場，豐田積極推行了全球化產(chǎn)品組合策略,全球化推進階段(1985-2001年),全球平臺產(chǎn)品開發(fā),形成了以卡羅拉、凱美瑞、RAV4、4Runner、Hilux等為代表的全球車,豐田通過近20年的供應鏈整合，并形成了TPS精益化生產(chǎn)體系,全球化推進階段(1985-2001年),管 理 要 求,低成本生產(chǎn),高質(zhì)量要求,及時性交付,管 理 措 施,供 應 鏈 管 理,豐 田 精 益 化 生 產(chǎn) 體 系,供應鏈整合,全球化推進階段(1985-2001年),部,課,系,多層級管理,模塊化管理職責與權限,

16、每一個組織單元僅屬于某一個層次 組織樹中的每一個節(jié)點定義了對底層節(jié)點的約束和目標,業(yè)內(nèi)稱為 “ 鐵三角 ”,面臨的問題 組織機構龐大 政策制定緩慢 管理成本過高 設備過剩,豐田二十世紀八十年代組織結構,組織機構變革變革前,豐田二十世紀九十年代進行了組織精簡運動，大規(guī)模的削減了中間管理環(huán)節(jié)，達到了提高決策速度、激活員工積極性的目的，為其全球化高效管理奠定了較好的基礎,全球化推進階段(1985-2001年),部門一,項 目 A,項 目 B,企業(yè)管理委員會,部門二,項 目 A,項 目 B,廢除了課、系兩個級別的部門，使原來的金字塔型組織變?yōu)楸馄交M織，降低了管理運作成本，提高信息流動速度 企業(yè)管理委

17、員會負責把握企業(yè)整體運作方向 在部門中引入項目工程管理模式，達到高效、快速的管理效果,扁平化組織,組織機構變革變革后,全球化經(jīng)營階段(2002年-至今),TOYOTA核心價值訴求“可靠耐用、追求品質(zhì)和技術”,LEXUS雷克薩斯核心價值訴求“豪華、舒適、品位 ”,HINO日野則繼續(xù)其原有品牌定位，堅持“低成本、可靠質(zhì)量”,DAIHATSU大發(fā)作為商用車品牌，品牌訴求則集中在“安全、可靠”,SCION賽昂 品牌定位“時尚、多功能、驚奇”,VIOS威馳 CROWN皇冠 REIZ銳志 COROLLA卡羅拉 PREVIA普銳斯 PRADO普拉多 ,企業(yè)品牌,業(yè)務傘品牌,產(chǎn)品品牌,豐田在全球化過程中，準確

18、的品牌定位能夠適應全球化不同市場的需求，具有覆蓋性廣、適應性強的特點,準確的品牌戰(zhàn)略,全球化經(jīng)營階段(2002年-至今),渠道模式,全球化經(jīng)營階段(2002年-至今),豐田在海外市場品牌實行端次區(qū)隔即豐田銷售終端和凌志銷售終端完全區(qū)隔，分網(wǎng)運營，體現(xiàn)高端產(chǎn)品與中端產(chǎn)品的端次區(qū)隔； 豐田銷售終端現(xiàn)場實行品牌區(qū)隔，但共用一個售后服務體系,大合小分： 豐田除凌志之外的所有品牌共用一個銷售終端，銷售現(xiàn)場實行品牌區(qū)隔,簡單實用的豐田銷售店（北美） Kearny Mesa Toyota,豪華精致的凌志銷售店（北美）Carlsbad Lexus,端次區(qū)隔： 凌志完全與豐田其它品牌進行區(qū)隔，完全體現(xiàn)高端產(chǎn)品與中端產(chǎn)品的端次區(qū)隔,渠道模式店面業(yè)務組合,全球化經(jīng)營階段(2002年-至今),渠道模式