人資分析目標與績效.ppt

1、金 冬 梅 2011年4月,目標與績效管理,從企業(yè)生命周期特征來看 完善規(guī)范管理的準備,目 錄,理解KPI考評體系,績效管理是什么？,提升KPI提取技能,績效輔導,績效應用,績效管理的目的、內(nèi)容與本質(zhì),績效管理的目的,做正確的事情（戰(zhàn)略目標牽引與分解） 做好正確的事情（激勵創(chuàng)造價值的行為）,績效管理的內(nèi)容,將組織戰(zhàn)略更加清晰地描述，形成具體可衡量的業(yè)績目標并落實到業(yè)務單元和職能部門，推動戰(zhàn)略實施并監(jiān)控業(yè)績，實現(xiàn)基于“事”的戰(zhàn)略牽引業(yè)績管理體系 將部門目標分解至崗位，對員工業(yè)績表現(xiàn)和個人綜合素質(zhì)進行考核，并通過薪酬、職業(yè)發(fā)展等手段，有效激勵員工，實現(xiàn)基于“人”的激勵驅(qū)動員工績效管理體系,通過有效

2、的牽引與激勵，確保員工工作行為圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績，支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn),績效管理的本質(zhì),戰(zhàn)略演繹與執(zhí)行工具,運營監(jiān)控與分析,部門業(yè)績管理流程概覽,制定KPI指標與目標，起草業(yè)績合同 審批并簽訂各部門/單元業(yè)績合同,進行業(yè)績審核之前的準備 進行每月KPI完成情況考核 召開定期業(yè)績審核會議，進行業(yè)績評估， 發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案,根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整 各層面的領(lǐng)導人員在公司戰(zhàn)略大方向的輔導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動方案 為下一期的業(yè)績指標完成做準備,明確公司的戰(zhàn)略目標 制訂年度經(jīng)營計劃與預算 制訂部門工作計劃與目標 各業(yè)務主

3、管制訂工作計劃與目標,設(shè)定KPI指標及簽訂目標任務書,進行經(jīng)營 業(yè)績審核,產(chǎn)生行動 方案,制訂業(yè)務計劃與工作目標,員工績效管理流程概覽,溝通,設(shè)定經(jīng)營業(yè)績目標,目標落實與實施,績效考核,績效反饋與激勵,通過業(yè)績指標落實公司目標 上下級就個體工作目標達成共識 過程中溝通輔導實施,基于公司戰(zhàn)略，要做什么，實現(xiàn)什么目標 抓住關(guān)鍵點，符合SMART原則,每個人表現(xiàn)如何，素質(zhì)能力提升如何 要實現(xiàn)考核區(qū)分,事情做得怎么樣 為什么做好了，為什么沒做好 如何改進 獎懲兌現(xiàn),績效目標的制訂原則,1.價值驅(qū)動原則：績效目標的制訂要與組織追求的提升組織價值的宗旨相一致。 2.戰(zhàn)略相關(guān)性原則：績效目標中的工作目標應與

4、組織戰(zhàn)略目標密切相關(guān)。 3.系統(tǒng)化原則：績效目標應當與戰(zhàn)略計劃、財務計劃、經(jīng)營計劃、人力資源計劃等密切結(jié)合、相互匹配、配套使用。 4.職位特色原則：績效目標的內(nèi)容、形式、指標的設(shè)定要結(jié)合職位特點,5.突出重點原則：在設(shè)定績效指標時,要注意突出重點,選擇那些與組織目標和本職位職責關(guān)聯(lián)程度較大的指標,這樣可以引導員工將注意力集中在最關(guān)鍵的績效目標和發(fā)展目標上。 6.可測量性原則績效計劃中設(shè)定的績效指標或工作標準必須是可以清晰測量的,工作完成得好壞可以根據(jù)具體、確切的標準來衡量。 7.全員參與原則 人力資源部門、主管人員、員工都應當積極參與到績效計劃制定的過程中。,績效目標的制訂原則,目 錄,理解K

5、PI考評體系,績效管理是什么？,提升KPI提取技能,績效輔導,績效應用,關(guān)鍵業(yè)績指標KPI相關(guān)概念,對公司發(fā)展戰(zhàn)略的解釋與演繹，并隨公司策略的變化而修正 衡量各項業(yè)績是否完成的重要參數(shù) 對關(guān)鍵經(jīng)營活動結(jié)果的反映，而不是對所有操作過程的反映,使公司高層隨時掌握公司經(jīng)營狀況，并隨時作出方向調(diào)整 使各級管理者能夠集中精力于關(guān)鍵的經(jīng)營活動 各級管理者能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題并及時予以解決 為內(nèi)部員工業(yè)績管理的溝通與交流提供了事實,關(guān)鍵業(yè)績指標是,關(guān)鍵業(yè)績指標能,關(guān)鍵業(yè)績指標KPI（Key Performance Indicator）,KPI考評體系的三大環(huán)節(jié),與KPI考評結(jié)果掛鉤計算浮動薪酬、年終獎

6、制定干部員工激勵方案 支持對干部員工的培訓,工 作要 點,負責人,考評委員會、高層及中層經(jīng)理、人力資源部,考評委員會、人力資源部,KPI指標確定,KPI考評組織 KPI考評流程 考評投訴流程,直線部門經(jīng)理、人力資源部,依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 部門和崗位的KPI考評指標 對公司價值/利潤的影響程度 指標的可衡量程度 該部門或崗位對指標的可控程度,制定激勵與培訓方案,考核過程,示例,目 錄,理解KPI考評體系,績效管理是什么？,績效輔導,提升KPI提取技能,績效應用,目標分解與關(guān)鍵績效指標提取流程,單元/部門關(guān)鍵績效指標,單元/部門的目標和策略,單元/部門關(guān)鍵成功因素,實施和控制,崗位關(guān)鍵績效指標,

7、單元/部門,公司,崗位,實施和控制,公司目標和策略,公司關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績效指標,明確公司戰(zhàn)略目標,確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？,如何實施？,部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？,公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？,確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,如何實施？,計劃與預算、流程、部門與崗位的職責,運用平衡記分卡BSC思路 從四個維度提取關(guān)鍵績效指標,顧客層面,目標,指標,要實現(xiàn)成長，我們應向顧客展示什

8、么,顧客對我們的期望,平衡記分卡/Kaplan&Norton,財務層面,目標,指標,要在財務方面取得成功，我們應向股東 展示什么,投資者對我們的期望,內(nèi)部流程層面,目標,指標,要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務過程我 們應有所長,我們必須精于什么,學習與成長層面,目標,指標,我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值,要實現(xiàn)設(shè)想，我么將如何保持改變和提 高的能力,戰(zhàn)略目標,財務方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學習與成長方面,平衡記分卡的內(nèi)在邏輯,示例,財務方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,核心指標,一般指標,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績效指

9、標,示例,客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績效指標,核心指標,一般指標,示例,內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,關(guān)鍵績效指標,示例,學習和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標,主要負責部門,關(guān)鍵績效指標,示例,KPI指標體系應用案例：某企業(yè)子公司績效指標設(shè)置與分解,分解,分解,示例,對某

10、崗位的績效管理工具示例績效目標設(shè)定和績效合同簽訂,受約人姓名： _ 崗位： xx分公司總經(jīng)理 業(yè)務部門： ,發(fā)約人姓名：_ 崗位：_,合同有效期： 年 月 日至 月 日 簽署日期：_,主要業(yè)績考核方面,權(quán)重,單位,實際完成值,目標設(shè)定值,關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)：,財務類指標,運營類指標,成長類指標,績效分值,總績效得分：,績效總分 與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為崗位晉升參考 作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動,關(guān)鍵業(yè)績指標 以價值創(chuàng)造為導向 基于對關(guān)鍵價值因素的分析 與戰(zhàn)略重點相一致 與職責設(shè)置統(tǒng)一 可衡量,目標設(shè)定值 符合實際，可達到 具有一定的挑戰(zhàn)性 基于預算,業(yè)

11、績分值計算 根據(jù)完成目標值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績,示例,特殊的一類KPI工作目標設(shè)定（GS定性指標）更完整地考核部門、崗位的全面工作,關(guān)鍵業(yè)績指標,針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設(shè)定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同,共同點,工作目標設(shè)定,衡量定量結(jié)果 結(jié)果導向 由客觀計算公式得出 側(cè)重考察當期業(yè)績 側(cè)重考察對經(jīng)營成果 有直接控制力的工作,不同點,衡量定性的效果 行為導向 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作,KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、

12、客觀、準確衡量,直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以KPI為主,應用,支持職能性人員以GS為主,定性指標評分標準舉例 業(yè)績管理執(zhí)行,示例,定性指標評分標準舉例 工作任務/關(guān)鍵舉措完成情況,示例,定性指標評分標準舉例 總經(jīng)理綜合滿意度,示例,定性指標評分標準舉例 內(nèi)部客戶綜合滿意度,示例,定性指標評分標準舉例 財務分析與專業(yè)建議,示例,某公司信息部KPI示例,示例,績效考評的方法 如何兌現(xiàn)績效獎勵,1、行為導向型的考評方法，包括： 主觀考評方法：排列法、比較法、正態(tài)分布法； 客觀考評方法：主要有關(guān)鍵事件法、行為觀察法 2、結(jié)果導向型的績效考評方法，主要有： 目標管理法、績效標準法、勞動定額法 3、綜合型的績

13、效考評方法，主要有 日清日結(jié)法,部門績效的匯報方式,公司績效總結(jié)會 周例會 月例會 年度經(jīng)營規(guī)劃會,檢驗KPI 績效指標的有效性測試,可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？ 可控制該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？ 能否被直接責任人基本控制？ 可實施可采取行動來改進績效嗎？ 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？ 可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ 可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ 與目標一致該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 與整個指標體系一致該指標是否支撐組織中上一層指標的達成？,績效管理關(guān)鍵因素,重點突出、牽引性強的關(guān)鍵業(yè)績

14、指標 科學、有效的績效管理循環(huán)機制 掌握良好績效管理技能的管理者 強調(diào)溝通與績效改進的績效導向文化 有效的績效激勵機制 先公司業(yè)績管理后員工績效管理，有重點地推進,完善的計劃/預算管理體系 完善的組織結(jié)構(gòu)和管理與運營流程 完善的管理報告系統(tǒng) 信息技術(shù)的支撐,目 錄,理解KPI考評體系,績效管理是什么？,績效輔導,提升KPI提取技能,績效應用,一、考核準備 l 上級填寫考績表 上次考評不足；本年度優(yōu)缺點；明年發(fā)展及專項培訓 l 部門年度工作總結(jié) l 安排場所 l 準備相關(guān)資料 目標任務書；年終考績表；職務說明書；績效跟蹤記錄 l 考績培訓 解釋考績表；評分標準；自評方法；考評程序 二、考績面談

15、l 開場白、本人匯報、對照考核要素一一評分，說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足 l 明年發(fā)展計劃的確定 l 總結(jié)：宣布考績總分，工資晉級結(jié)果 l 本人簽字 l 決定下次面談時間；雙向溝通，評估行動，評過去發(fā)展情景，反饋+輔導+評估 三、考績結(jié)果工作 人事部匯總統(tǒng)計復核,一般績效考核面談程序,績效面談過程的八個步驟,1. 控制氣氛2. 陳述討論目的3. 征求下屬意見4. 提出你的評估5. 鼓勵下屬工作熱情6. 征求下屬對你的評估意見7. 設(shè)立具體的目標8. 結(jié)束討論,績效管理面談要點,-明確面談的目的、程序； -首先由部屬對照年初指定的工作計劃目標簡要匯報一年工作。 -注意聆聽，將感情部分與事實

16、內(nèi)容區(qū)分開，澄清不清楚之處，總結(jié)和提供反饋； -經(jīng)理對部屬年工作績效定性定量加以評估； -以年度工作目標依據(jù)，舉例說明每一個你希望討論的要點，指出從其他經(jīng)理和外在客戶得到的相關(guān)反饋； -商討績效中潛在的可改進之處； -確定改善績效所需要的知識/技巧。,績效管理面談要點,-共同制訂行動計劃； -辨認/雙方同意績效改善之行動（包括培訓、輔導、新的經(jīng)驗等），互相理解和達成一致，聽取部屬建議，增強參與感，以所計劃之行動表現(xiàn)出興趣、責任。 -討論并澄清部屬發(fā)展的需要及期望； -填寫“年度績效面談記錄表”； -確定部屬年度績效考評等級； -雙方同意來年的工作計劃目標，并完成“工作計劃目標表”； -“年度績

17、效面談記錄表”副本交部屬； -商定下次面談的時間、地點。,成功的面談經(jīng)驗（一）,-建立雙方信任的談話氣氛，明確評估面談不是為了追過去，而是為了改進未來。 -明白告之本次面談的目的。 -對照目標/標準逐一討論，進行績效評估，并說明考核評分的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說話。 -肯定部屬的優(yōu)點，共同確認貢獻和需要，改進目前/未來的不足之處。 -面談是雙方溝通的過程，傾聽是溝通最好的方法。 -勿將考評與工資混為一談。 -不要輕易許諾。 -避免算舊帳。 -不要與他人做比較。,成功的面談經(jīng)驗（二）,-給部屬發(fā)言及說明的機會，不要打斷部屬發(fā)言。 -盡量不要說教，不要羅嗦。 -具體指出與你要求較接近的事例。 -談話期間

18、盡量不要受干擾。 -談話中心應是績效本身而不是其他。 -客觀提供部屬建設(shè)性的改進方法。 -讓部屬了解把重點放在對未來的展望，共同指定新的工作目標。 -談話結(jié)束應是鼓勵，使部屬滿懷信心離開談話地點。 -掌握面談隨時停止的技巧，并待下次繼續(xù)再談（彼此信賴瓦解；主管或下屬有急事要離去；下班時間到了；非常疲倦，精神難以集中；預先確定的目標在結(jié)束之前未能達到；等。）,績效跟蹤要點,重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。 從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方

19、著手。 從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。根據(jù)所花的時間、精力和金錢，選擇最能產(chǎn)生效益的方面進行改進。,績效跟蹤的四個基礎(chǔ),意愿。員工自己有想改變的內(nèi)因和愿望。 知識。必須告訴員工要做什么并如何去做。 氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。 獎勵。知道行為改變后會獲得獎賞，員工就容易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的

20、自由與授權(quán)。,目 錄,理解KPI考評體系,績效管理是什么？,提升KPI提取技能,績效輔導,績效應用,讓員工把注意力放在重要事情上 鼓勵員工發(fā)揮其最大潛力,不同的激勵內(nèi)容用于獎懲不同的業(yè)績方面,1. 薪酬,1.1 固定工資,1.2 業(yè)績獎金,2.1 表彰,2.2 升降職,2. 機會,種類,制訂依據(jù),職位與年資,個人業(yè)績 部門業(yè)績 公司業(yè)績,業(yè)績排名,業(yè)績排名和工作需要,固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報,浮動獎金是獎勵個人業(yè)績優(yōu)良者，對于個人業(yè)績普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而業(yè)績落后者則沒有獎金 按職級不同，對業(yè)績的側(cè)重點業(yè)有所不同,用以表彰業(yè)績排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓機會中將獲得優(yōu)先考慮,根據(jù)業(yè)績排名和工作需要決定具體的人員升降,解釋,獎勵和結(jié)果,2.3 其他,業(yè)績排名,以休假、集體旅游、度假、晚宴、音樂會等等作為非物質(zhì)獎勵,根據(jù)人員表現(xiàn)確定相應的獎勵措施,加薪 現(xiàn)金獎勵 股票或股票期權(quán)方案 對業(yè)績卓越者說“干得好” 張貼公布業(yè)績結(jié)果 公開獎勵 提升 解雇 放假 渡假旅行 聚餐等,物質(zhì),認同,事業(yè)機會,非物質(zhì)獎勵,