ch10競爭策劃.ppt

1、,市場競爭策劃,學(xué)習(xí)目標(biāo)與要求,知識學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、掌握市場競爭的基本類型；了解各種競爭 力量的基本表現(xiàn)； 2、掌握競爭戰(zhàn)略策劃的方法; 3、掌握競爭策略的運用與競爭策劃。 能力實訓(xùn)目標(biāo) 1、具有分析競爭對手的能力; 2、初步具有競爭策劃個案分析的能力; 3、初步具有進(jìn)行企業(yè)競爭策劃的能力。,3,個案引讀,樂凱膠卷：市場保衛(wèi)戰(zhàn),4,幾年前世界的膠卷市場可以說是二分天下，在世界消費市場都占有可觀的市場份額的是美國的柯達(dá)和日本的富士膠卷?？逻_(dá)和富士的競爭可以說代表著整個膠卷市場的主要競爭狀況也同時形成了主要的世界市場的競爭格局。,5,與其它市場略顯不同的是在中國的膠卷市場了還有一支不容忽視的力量，那

2、就是另樂凱膠卷。樂凱將自己定位于中國廣大的低收入階層和不發(fā)達(dá)地區(qū)，使其在這些地區(qū)有著較大的市場占有率和較高的消費支持度。面對中國日益激烈的市場競爭環(huán)境，樂凱實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。到1988年，了開在中國的占有率達(dá)到25%，成為柯達(dá)公司的強(qiáng)勁對手。,第一節(jié) 市場競爭的基本類型,市場競爭力波特五力模型,潛在的競爭力量,替代品,企業(yè) （現(xiàn)有競爭力量）,供應(yīng)者,購買者,侃價實力,侃價實力,新進(jìn)入者威脅,替代品威脅,一、潛在的競爭力量,對新進(jìn)入者與競爭對手之間的抗衡情況，應(yīng)該重點注意以下三個方面：,賣方密度,進(jìn)入難度,產(chǎn)品差異,二、同行業(yè)現(xiàn)有競爭力量,同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之

3、間的競爭是最直接、最顯見的。 價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn), 新產(chǎn)品開發(fā)及增加為客戶提供的服務(wù) 內(nèi)容。 一般而言，行業(yè)內(nèi)的競爭格局表現(xiàn)為四種基本狀態(tài)：,完全 競爭,壟斷性 競爭,完全 壟斷,寡頭 競爭,三、購買者競爭力量,買方是企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）的直接購買者和使用者，關(guān)系到企業(yè)營銷目標(biāo)的實現(xiàn)與否。 一般而言，買方競爭力量會有以下的表現(xiàn)： 1、如果某個特定買主的進(jìn)貨量很集中，占企業(yè)銷售的比例也很大時，那么相應(yīng)就提高了該買主討價還價的能力。 2、如果買主面臨的產(chǎn)品供應(yīng)者相對穩(wěn)定，而且又是多源的話，那么其就會利用供應(yīng)者之間的相互競爭，來提高自己討價還價的能力。 例：生產(chǎn)企業(yè)對大的代理商的依賴。 例：國美 WALMA

4、RT,四、供應(yīng)者競爭力量,一般而言，供貨者競爭力量有以下的表現(xiàn)： 1、如果企業(yè)面臨著實力強(qiáng)大的供貨者，那么通常是 供貨者價格、質(zhì)量和貿(mào)易條件等方面具有相當(dāng)大 的主動權(quán)。 2、如果某個特定企業(yè)是供貨者的重要客戶，那么由 于關(guān)系密切，供貨者會有相對積極的態(tài)度，通過 合理的價格和各種促進(jìn)手段來保證彼此關(guān)系的協(xié) 調(diào)發(fā)展。 例： 臺灣內(nèi)存條 dvd解碼器 白電生產(chǎn)能力不足 汽車國產(chǎn)化 核心技術(shù) 中國制造-中國設(shè)計,五、替代品競爭力量,一般而言，替代品競爭力量會有以下的表現(xiàn)： 1、愿望競爭力量。 2、平行競爭力量。 3、產(chǎn)品形式競爭力量。 4、品牌競爭力量。,第二節(jié) 競爭戰(zhàn)略策劃,競爭的基本戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先

5、戰(zhàn)略,差別化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略,美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特(MEPorter)把一般競爭戰(zhàn)略分成三種類型，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先策略：通過降低成本，降低價格獲取競爭優(yōu)勢。 例：中國組裝-中國銷售；外企選擇在中國 制造 國外巨頭對中國企業(yè)的收購說明重視成本 注： 降低成本，不僅是生產(chǎn)、研發(fā)環(huán)節(jié)，也重在營 銷環(huán)節(jié),案例：戴爾計算機(jī)公司,戴爾計算機(jī)公司是改造個人計算機(jī)的制造和營銷價值鏈的先驅(qū)。在戴爾之前，絕大多數(shù)的個人計算機(jī)生產(chǎn)商都是進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品通過獨立的特約經(jīng)銷商和分銷商進(jìn)行銷售。但是，戴爾計算機(jī)公司卻直接把產(chǎn)品銷售給客戶，顧客一發(fā)出訂

6、單，公司就生產(chǎn)訂單上的產(chǎn)品，并在接到訂單之后的幾天之內(nèi)將產(chǎn)品裝運給客戶。事實證明，戴爾公司的價值鏈方式在計算機(jī)行業(yè)產(chǎn)品的壽命周期“轉(zhuǎn)瞬即逝”(幾乎要不了幾個月就會出現(xiàn)帶有更快的芯片和新特色的機(jī)型)的情況之下很有成本有效性。戴爾公司的這種按照訂單生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以使得戴爾公司能夠避免錯誤地判斷公司各種機(jī)型的需求，從而避免背負(fù)過時很快的零配件和成品存貨；同時，它的直銷戰(zhàn)略將特約經(jīng)銷商和分銷商的成本和利潤從價值鏈中剔除了。,18,案例,美國西南航空公司將它的價值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務(wù)。該公司非常擅長管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為15分鐘，而競爭對手為45分鐘），由于入口的周轉(zhuǎn)時間很短可

7、以使飛機(jī)每天的飛行次數(shù)增加，所以西南航空公司用相對較少的飛機(jī)完成了相對較多的飛行次數(shù)。西南航空公司沒有在旅途中提供飲食、座位安排、為轉(zhuǎn)機(jī)提供行李轉(zhuǎn)移服務(wù)以及一流的座位服務(wù)，因此砍掉了許多與這些特色相關(guān)的高成本活動。,19,公司機(jī)場售票臺和機(jī)場入口采用自動售檢系統(tǒng)，鼓勵乘客繞過旅行社（從而使得西南航空公司可以避免支付傭金，同時也避免了承擔(dān)維護(hù)便于各個旅行社進(jìn)入而精心設(shè)計的在線計算機(jī)劃票系統(tǒng)所帶來的成本），同時也減少了利用眾多旅行社的必要性。西南航空公司那些提供全線服務(wù)的競爭對手其成本就很高，因為它們必須開展所有與下列服務(wù)有關(guān)的活動：餐飲服務(wù)、座位安排服務(wù)、高級服務(wù)航線間行李檢查、計算機(jī)定票系統(tǒng)。

8、,案例：天梭表低成本營銷戰(zhàn)略的成功,營銷成績 1994年-04年，經(jīng)過十余年的努力，銷售額比以前翻了一 番，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2006年銷售額比2005年同期水平又增長了35%。 戰(zhàn)略抉擇 若采取大筆投入在媒體上做宣傳的高成本營銷策略的話，假 如這種投入的營銷策略最終不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的話，那將承擔(dān)這種巨 額的虧損，同時也會使得剛進(jìn)入大陸市場的天梭表受到嚴(yán)重的挫折，從 而影響到今后的發(fā)展。面對著這樣艱難的選擇，中國區(qū)決定采取低成本 營銷戰(zhàn)略。 營銷成本 2006年，天梭表用于營銷宣傳的費用卻不到1000萬元人民 幣，其零售額超過了5億元人民幣。營銷費用卻只占到了總收入的1/50都 不到的比重；同

9、時就這1000萬元人民幣所帶來的社會效應(yīng)也是巨大的， 如天梭表在中國的知名度達(dá)到了25%，大城市達(dá)到了30%。 一個日常消費品例如牙膏，洗衣粉等等，它們被用于營銷方面的費用卻 占到了總收入的1/10。,案例：天梭表低成本營銷戰(zhàn)略的成功,營銷策略第一，讓消費者成為產(chǎn)品最好的宣傳大使?！捌矫竦纳莩奁贰?。 天梭表放棄了在廣告媒體上的高投入營銷戰(zhàn)略，選擇的是消費者營銷， 以優(yōu)異的傳統(tǒng)制作工藝和非凡的創(chuàng)意贏得了消費者的青睞，不追求很高 知名度，追求忠誠度，使每一個使用天梭的消費者都成為天梭的形象大 使和口碑傳播者。 第二，使“無形廣告”變成有形實體。天梭在營銷費用有限情況 下，毅然的放棄了媒體的炒作，而

10、是選擇了實物化的營銷手段。他們打 破了以往只在高檔產(chǎn)品設(shè)立形象專廳的思想，專為一款中檔手表設(shè)立了 專廳。在北京王府井、廣州天河城、武漢江漢路步行街和香港銅鑼灣建 立了4家旗艦店，顧客可以在店內(nèi)看到與世界同步、最新、最齊全的天梭 產(chǎn)品。在每個渠道的銷售終端下做好宣傳工作。用高額資金打造形象專 廳和旗艦店，目的就是在于給消費者營造一種高檔的消費享受，提升產(chǎn) 品的價值。這樣不但消除了消費者對傳統(tǒng)廣告的畏懼和逆反心理，還不 知不覺為自己的產(chǎn)品做了很好的廣告。 類似的企業(yè)還有哈根達(dá)斯，法國依云礦泉水，他們都采取隱蔽的營銷 手段，使得自己的產(chǎn)品能滲透進(jìn)每個用戶的心里。,案例：天梭表低成本營銷戰(zhàn)略的成功,營

11、銷策略 第三，恰如其分的明星效應(yīng)。天梭表進(jìn)入中國后，為了提升 品牌的知名度，也采取了體育明星代言的方式來推廣產(chǎn)品。他們并沒選 擇一流的球星來代言天梭，而是選擇了歐文成為形象代言人。這一做法 起初遭到了質(zhì)疑和反對，但后來的成功證實了最初的選擇是正確的。 第四，體育營銷與公眾形象。體育營銷是通過體育贊助、冠 名、請體育明星做產(chǎn)品代言人、產(chǎn)品設(shè)計以及購買球衣廣告、體育場廣 告等多種形式來整合企業(yè)資源，將體育文化與企業(yè)品牌文化融合，上升 為企業(yè)特有的企業(yè)文化。體育贊助只是體育營銷的一種運作形式，它作 為一種軟廣告，對產(chǎn)品銷售能起到一種潛移默化的作用，可以緩解人們 對商業(yè)贊助的抵觸情緒，可以改善與加強(qiáng)企

12、業(yè)與公眾之間的關(guān)系，能夠 給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。天梭表正是利用了體育營銷的 特點，在請體育明星代言產(chǎn)品的同時，還大力的贊助各項體育賽事；不 光為企業(yè)本身做了宣傳，帶了很好的收益，同時還在公眾中樹立了一個 良好的形象，使得公眾的認(rèn)可度大大的提升。,案例：格蘭仕，超低成本經(jīng)營的成功典范,格蘭仕集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)至今只有26年的歷史，于1999年成 為全球最大的微波爐制造商；2000年以微波爐全球第一為基 礎(chǔ)，提出35年的時間內(nèi)成為空調(diào)、小家電等產(chǎn)品的全球最 大的制造商的宏偉目標(biāo)。2001年，格蘭仕微波爐全國占有率 達(dá)70%，外銷出口首次超過內(nèi)銷。2003年，格蘭仕再創(chuàng)輝 煌，銷售收入達(dá)105

13、億！ 海爾總裁張瑞敏曾說：“在中國家電行業(yè)里，格蘭仕在成 本管理方面是非常優(yōu)秀的?！?易中公司宋新宇博士也稱贊格蘭仕“企業(yè)應(yīng)該像格蘭仕那 樣，把成本做得低到無人企及。”,案例：格蘭仕，超低成本經(jīng)營的成功典范,在企業(yè)管理方法上，2003年又進(jìn)行了工資成本、財務(wù)成本、 營銷成本、生產(chǎn)成本等八大成本管理體系，進(jìn)行開源節(jié)流。 它還與上海寶鋼、國美等戰(zhàn)略伙伴結(jié)成聯(lián)盟以最低的成本 達(dá)到了最好的效率。 在格蘭仕集團(tuán)，如果晚上加班，空調(diào)是關(guān)著的，窗戶是打 開的，沒有人加班的地方燈也是關(guān)的，只有加班的員工頭頂 上的燈是開著的。即便是公司高層管理人員，如果下班時不 超過5個人，那么他們必定是從樓梯上一級一級走下來

14、的。 這一切是大家了為降低公司成本的自覺行為。即便是位于中 國富豪榜第39名的梁慶德，也是與人合用一個辦公室。 在這里，全體人員同心協(xié)力降低成本，使企業(yè)在競 爭非常激烈的商場，能夠順利地進(jìn)行價格戰(zhàn)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī) 模降低成本降價；再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模再降低成 本再降價。,二、差別化戰(zhàn)略,所謂差別化戰(zhàn)略就是尋求企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他競爭者的、在同行業(yè)中具有獨特性的東西。差異化可以從多方面體現(xiàn)出來，如產(chǎn)品質(zhì)量特色、外觀造型、包裝、品牌形象、獨特的服務(wù)等。 例：世界上有許多名牌產(chǎn)品之所以在激烈的市場競爭中盡顯風(fēng)流，就在于其鮮明的產(chǎn)品特色。如奔馳的做工精細(xì)、寶馬優(yōu)異的駕駛性能、日本車的節(jié)油性能良好等，都

15、使這些品牌在汽車市場上各領(lǐng)風(fēng)騷，有自身獨特的賣點。,麥德龍已是世界第三、歐洲第二的商業(yè)集團(tuán),是世界500強(qiáng)企業(yè)之一。 麥德龍的獨特經(jīng)營方式：會員制-麥德龍的服務(wù)只限于企事業(yè)單位等專業(yè)客戶 。,與眾不同的直銷模式,在大家為成為奧運會贊助商而激烈競爭的時候，雪花啤酒卻打出了“非奧運”營銷的旗號。在大家都喊出“奧運伙伴”口號的同時，雪花啤酒成為了“啤酒愛好者正式合作伙伴”。,三、集中化戰(zhàn)略,這是套用照相技術(shù)的術(shù)語，意思是企業(yè)策劃的重點就像照相機(jī)鏡頭聚焦一樣，集中到市場中的某一特定細(xì)分市場。在這個范圍的目標(biāo)市場中，企業(yè)追求低成本或差別化的優(yōu)勢。特定細(xì)分子市場可以是特定的顧客群，可以是特定用途的產(chǎn)品，也

16、可以是特定的地區(qū)。企業(yè)由于縮小目標(biāo)范圍，集中精力，就有可能創(chuàng)出高的經(jīng)濟(jì)效益。 例：做強(qiáng)、做大、做專的關(guān)系？有所放棄！做一句話說的清 的企業(yè)。 例：聚焦戰(zhàn)略，適用“數(shù)一數(shù)二”原則-杰克.韋爾奇-通用改 革。 例：格力之專注于空調(diào)制造 例：天堂傘業(yè),集中、專注所以成功,如當(dāng)年美國蘋果公司放棄其他市場，集中 力量策劃“麥金考”電腦而取得的成功就是典型的例子。 又如美國AFG玻璃公司，其戰(zhàn)略策劃集中在強(qiáng)化玻璃和彩色玻璃上，它們只生產(chǎn)三種玻璃，其中用于微波爐爐門的玻璃、淋浴室門的玻璃和天井頂部鑲板玻璃的市場占有率分別為70%、75%、75%。,案例：聚焦 專注,有的企業(yè)產(chǎn)品很小、很不起眼，但是同樣專注并

17、 幸福著。 比如浙江宇人紙業(yè)。這個公司的名字絕大多數(shù)人 都不熟悉，但是對于它所生產(chǎn)的“釣魚”撲克幾乎每 個玩過撲克的中國人都不會陌生。2003年以前，釣 魚撲克也幾乎是這家公司的唯 一產(chǎn)品。釣魚牌在中 國市場占有率達(dá)到頂峰的時候，大約有40，銷售 額大約5億元。雖然一副牌單價不過1.2元，但是利 潤率高達(dá)4050。換句話說，這個時期宇人紙 業(yè)的利潤總額與一些產(chǎn)值近百億但是在價格戰(zhàn)的苦 海中消磨得利薄如紙的家電企業(yè)基本上相當(dāng)。,德生：全球最大的收 音機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一， 1994年才開始進(jìn)入 這個所謂的“夕陽產(chǎn) 業(yè)”，3年以后成為中 國收音機(jī)行業(yè)的冠軍。,薦書：,赫爾曼西蒙 隱形冠軍 專注-解讀中國

18、隱形冠軍企業(yè) 作者：鄧地 萬中興,第三節(jié) 企業(yè)競爭策略策劃,不同市場地位的競爭者,市場領(lǐng)導(dǎo)者,市場挑戰(zhàn)者,市場追隨者,市場補(bǔ)缺者,強(qiáng)勢 企業(yè),弱勢 企業(yè),一、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭策略,市場領(lǐng)導(dǎo)者（Market Leader）是指在行業(yè)中占絕對競爭 優(yōu)勢的企業(yè)，一般占有最大的市場份額，其營銷行為會對市 場產(chǎn)生很大影響。 如信息行業(yè)的IBM公司、汽車行業(yè)的通用汽車公司、攝 影行業(yè)的柯達(dá)公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司、快餐行業(yè) 的麥當(dāng)勞公司等。 一般而言，市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)要維護(hù)競爭優(yōu)勢有以下三種競爭策略： 1、擴(kuò)大市場需求總量。把蛋糕做大 2、維護(hù)市場占有率。 3、擴(kuò)大市場占有率。,1、擴(kuò)大市場需求總量。,

19、市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以有三個途徑達(dá)到擴(kuò)大市場需求總量的目的： (1)尋求新的消費對象。 (2)開辟產(chǎn)品新的用途 (3)刺激原有消費者群體增加使用量等。,(1)尋求新的消費對象。,比如：當(dāng)香水還只為一部分女性使用， 一個香水企業(yè)可以說服那些不使用香水的女 性也使用香水（市場滲透策略），或說服男 人開始使用香水（新市場策略），或銷售香 水至其他國家（地理擴(kuò)張策略）。 例：家電開發(fā)農(nóng)村市場,(2)開辟產(chǎn)品新的用途。,比如：杜邦公司就是通過不斷開發(fā)尼龍的新用途而實現(xiàn)市場擴(kuò)張的。尼龍首先用于制作降落傘的合成纖維；然后作為制作女襪的主要原料；后來又作為制作服裝的原料；再后來又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套、地毯的原料

20、。這一切都?xì)w功于杜邦公司為發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途而不斷進(jìn)行研究與開發(fā)。 比如，凡士林當(dāng)初只不過用作機(jī)器潤滑劑，然而數(shù)年內(nèi)使用者便發(fā)現(xiàn)此產(chǎn)品的數(shù)種用途，包括：用作護(hù)膚軟膏、藥膏和發(fā)臘等。,在刺激高使用率方面，有一個非常具有創(chuàng)造性的例子，是法國米其林輪胎公司。該公司過去一直都在設(shè)法鼓勵汽車擁有者每年駕駛更多的里程，以使輪胎更換次數(shù)多。他們構(gòu)想的一個方法就是，以三星系統(tǒng)來評價法國境內(nèi)的旅館，并且出版一本旅游指南的書，書中報道大多數(shù)最好的旅館皆在法國南部。這樣使得許多巴黎人都到法國南部去度周末。 例：牙膏的包裝開口 酒吧咸食,(3)刺激原有消費者群體增加使用量。,一、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭策略,2、維護(hù)市場占有率。

21、重點在防御。 在市場中采取防御姿態(tài)，就是面對市場挑戰(zhàn)的主動進(jìn)攻穩(wěn)扎穩(wěn)打，保護(hù)自己的市場份額。,防御方式：,陣地防御（Fortification） 側(cè)翼防御（Flanking defense） 先發(fā)制人的防御（Pre-emptive defense） 反擊式防御（Counter-offensive） 運動防御（Mobile defense） 收縮防御（Contraction defense）,陣地防御,是在現(xiàn)有市場四周筑起一個牢固的防御工事，防止競爭者的入侵。采取這種防御方式的典型做法是向市場提供較多的產(chǎn)品品種和采用較大的分銷覆蓋面，并在同行業(yè)中盡可能采取低價策略。這種防御是一種被動型防御和靜態(tài)

22、型防御， 如果一個企業(yè)把它全部資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品上，是相當(dāng)危險也相當(dāng)愚蠢的。,例如，亨利福特對于T型車的近視造成了嚴(yán)重后果，使得有著10億美元現(xiàn)金儲備的著名大企業(yè)從頂峰一度跌落到瀕臨崩潰的邊緣。,側(cè)翼防御,是指市場領(lǐng)先者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好自身的領(lǐng)域，而且應(yīng)該在側(cè)翼或易受攻擊處建立防御陣地，不給對手可乘之機(jī)。側(cè)翼陣地的防御也應(yīng)該認(rèn)真對待，否則建立側(cè)翼防御就毫無價值。 20世紀(jì)70年代，美國的幾大汽車公司設(shè)計了幾種小型汽車，想擊退日本和歐洲汽車生產(chǎn)商發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)，結(jié)果設(shè)計出的產(chǎn)品被市場認(rèn)為是粗制濫造，因而沒能阻止人們購買日本和歐洲的小汽車。,先發(fā)制人的防御,這是一種進(jìn)攻性防御，即在對手欲發(fā)

23、動進(jìn)攻的領(lǐng)域內(nèi)、或是在其可能發(fā)動進(jìn)攻的方向上先發(fā)制人，在對手進(jìn)行攻擊前就挫傷它，便其無法再進(jìn)攻或不敢輕舉妄動。 例如日本本田公司以生產(chǎn)高品質(zhì)的 摩托車聞名于世，在它進(jìn)入轎車生產(chǎn) 領(lǐng)域后，仍每年推出多款新型摩托車，每當(dāng)有競爭對手生產(chǎn)同樣品種的摩托車時，本田公司就率先采取降價策略，迫使對手退出競爭領(lǐng)域，此舉使得本田公司在摩托車市場上的領(lǐng)先地位得以長久保持。,反擊式防御,是指在對手發(fā)動進(jìn)攻時，不僅僅采取單純防御的辦法，而是主動組織進(jìn)攻以挫敗對手。進(jìn)攻時既可進(jìn)攻對方側(cè)翼，也可迎頭攻擊，還可以采用鉗形包抄進(jìn)攻。其中有效的反攻是侵入攻擊者的主要經(jīng)營領(lǐng)域，逼迫其回師自保。 例如日本松下公司一旦發(fā)現(xiàn)競爭對手正

24、 欲采取新的促銷措施或準(zhǔn)備降價銷售時，馬上就會增強(qiáng)自己的廣告力度或者進(jìn)行更大幅度的降價，這種反擊式防御使松下公司得以在主要家電產(chǎn)品如電視機(jī)、錄像機(jī)、洗衣機(jī)市場上占據(jù)領(lǐng)先地位。,運動防御,這種戰(zhàn)略不僅防御眼前的陣地，同時也擴(kuò)展新的市場，作為未來防御和進(jìn)攻的中心。這種方法主要通過市場拓寬和市場多樣化的創(chuàng)新活動來進(jìn)行，形成一定的戰(zhàn)略深度。市場拓寬把注意力從現(xiàn)有的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和相關(guān)技術(shù)的研究開發(fā)上，如石油公司擴(kuò)展為能源公司，除經(jīng)營石油外還經(jīng)營電力等其他能源。具體運用時必須把握好拓寬的度，過度拓寬會分散力量，難以應(yīng)付。市場多樣化是指進(jìn)人不相關(guān)的行業(yè)擴(kuò)展經(jīng)營業(yè)務(wù)?？v向一體化現(xiàn)象,收縮防御,是指

25、市場領(lǐng)先者因為自己的業(yè)務(wù)范圍太廣泛而使自己的力量太分散時，面對市場競爭者的進(jìn)攻應(yīng)該收縮戰(zhàn)線，將力量集中到企業(yè)應(yīng)該保持的業(yè)務(wù)范圍或領(lǐng)域內(nèi)。收縮防御并不是放棄企業(yè)現(xiàn)有的細(xì)分市場，而是放棄較弱的領(lǐng)域，把力量重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。 例如可口可樂公司在20世紀(jì)80年代放棄了曾經(jīng)迸人的電影娛樂業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，以集中力量來應(yīng)付當(dāng)時飲料業(yè)的激烈競爭，這使得可口可樂公司進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來一直經(jīng)營良好，在軟飲料行業(yè)中，其市場份額一直首屈一指。,一、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭策略,3、擴(kuò)大市場占有率。許多企業(yè)把市場占有率作為自 己的營銷目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的優(yōu) 勢，降低成本，擴(kuò)大市場占有率。 市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)在采

26、用擴(kuò)大市場占有率的競爭 策略時， 必須注意兩個問題： （）出于經(jīng)濟(jì)的考慮。 （）引起反壟斷的可能性。,例：引起反壟斷,關(guān)鍵詞：捆綁銷售、AOL收購 Sun Nokia Orcale google,二、市場挑戰(zhàn)者競爭策略,市場挑戰(zhàn)者（Market Challenger）。是指在行業(yè)中僅次于市場領(lǐng)導(dǎo)者的一些企業(yè)，同樣具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，有能力向市場領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)，爭取取代市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 處于市場挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)，一般都具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實力，在競爭策略上有相當(dāng)大的主動性，它們隨時可以向市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)或其他企業(yè)發(fā)動進(jìn)攻。,進(jìn)攻方式：,正面進(jìn)攻（Frontal attack） 側(cè)翼進(jìn)攻（Flanki

27、ng attack） 包圍進(jìn)攻（Encirclement attack） 迂回進(jìn)攻（Bypass attack） 游擊進(jìn)攻（Guerrilla attack）,1.正面進(jìn)攻,正面進(jìn)攻應(yīng)該是集中全力向?qū)κ值闹饕嚨匕l(fā)起進(jìn)攻。正面進(jìn)攻的成敗取決于雙方力量的對比。使用這種戰(zhàn)略時，挑戰(zhàn)者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面超過對手，才有取得成功的可能性。正面進(jìn)攻的另一種方式是投人大量研究與開發(fā)經(jīng)費降低產(chǎn)品成本，然后以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進(jìn)攻，這是建立持續(xù)的正面進(jìn)攻戰(zhàn)略的最有效的基礎(chǔ)之一。【實力之戰(zhàn)】 如作為我國微波爐行業(yè)后起之秀的格蘭仕打敗先行者艦華，就是大幅降低自己的生產(chǎn)成本，然后在此基礎(chǔ)上降價，使

28、自己產(chǎn)品的市場份額迅速擴(kuò)大到40%以上。,2.側(cè)翼進(jìn)攻,集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點可以分為兩種情況:一種縣地理性側(cè)面進(jìn)攻，既在全國或全世界尋找對手力量薄弱的地區(qū)，在這些地區(qū)發(fā)動進(jìn)攻；另一種是細(xì)分性側(cè)面進(jìn)攻，即尋找主導(dǎo)企業(yè)尚未占領(lǐng)的細(xì)分市場，在這些小市場上迅速填補(bǔ)空缺。側(cè)翼進(jìn)攻符合現(xiàn)代營銷觀念，即發(fā)現(xiàn)需要并設(shè)法滿足它。 金星啤酒的布局,宗慶后：農(nóng)村包圍城市！,3.包圍進(jìn)攻,包圍進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn) 攻戰(zhàn)略，當(dāng)進(jìn)攻者對于對手而言具有資源優(yōu) 勢，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手 時，可以采用這種戰(zhàn)略。這時的進(jìn)攻者可以 向市場提供比對手多的各種產(chǎn)品，由于進(jìn)攻 是在幾條戰(zhàn)線上同時發(fā)動的，并且深入

29、到對 手的領(lǐng)域中，使得對方必須同時保衛(wèi)自己的 前方、邊線和后方。,例如：日本精工表公司憑借其品種繁多和不斷更新款式壓倒了競爭者，在各個主要手表市場的銷售中取得了成功。它在美國市場上提供了400種款式，并準(zhǔn)備在全球生產(chǎn)和銷售2300種款式。,4.迂回進(jìn)攻,這是一種間接的進(jìn)攻策略，即避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。具體辦法有三種:一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化;二是以現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)入新的市場，實行市場多元化;三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品。 國內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)廠商采用的就是這樣一種策略，各廠家在不同機(jī)型、功能上做文章，使自己的產(chǎn)品具有領(lǐng)先性，而不是從正面直接攻擊對方的產(chǎn)品。 例如： 波導(dǎo)手機(jī)的外觀

30、女人心。 商務(wù)通手機(jī) 保密性。,5.游擊進(jìn)攻,所謂游擊進(jìn)攻是指對不同的領(lǐng)域或競爭對手進(jìn)行間歇性的小型打擊，其目的在于瓦解競爭對手的士氣，逐步提高自己的市場地位。游擊進(jìn)攻的特點是靈活機(jī)動，突然性強(qiáng)，因此對手很難進(jìn)行防范。 游擊進(jìn)攻特別適用于那些規(guī)模小或資本不大的挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者發(fā)動小型而間歇性的攻擊去騷擾競爭者，并希望建立永久的據(jù)點。游擊進(jìn)攻戰(zhàn)選擇如削價、搶走對方的主管、密集的促銷活動以及打不贏就走的策略。,三、市場追隨者競爭策略,市場追隨者（Market Follower）。是指一大批在競爭實力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場挑戰(zhàn)者的企業(yè)。他們往往不可能以自己的行為去影響市場的發(fā)展趨勢，而只能跟隨市場

31、競爭力強(qiáng)的企業(yè)去開展經(jīng)營活動； 在實際營銷活動中，許多企業(yè)采用追隨策略，從事產(chǎn)品仿造或改良，在投資少、風(fēng)險小的基礎(chǔ)上，獲取較高的利潤，并保持企業(yè)相對有利的競爭地位。,1、緊密跟隨,即在各個細(xì)分市場和營銷組合方面盡可能仿效主導(dǎo)領(lǐng)先者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到主導(dǎo)者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。 冰淇淋 天冰之于伊利 步步高之于愛多,2、有距離跟隨,即在主力方面，如目標(biāo)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導(dǎo)者，但仍與主導(dǎo)者保持若干差異。這樣領(lǐng)先者并不注意到模仿者，模仿者也不進(jìn)攻主導(dǎo)者。 某些追隨者如坎普公司(造紙)、寶來電腦公司等，能主動分析和集中市場，有效地研究和開發(fā)，著重贏利而不注重市場份額，并有較好的管理。盡管他們的市場份額不到領(lǐng)先者的二分之一，但其資本凈值報酬卻超過了本行業(yè)的平均水平，甚至超過