經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)Ⅵ.ppt

1、經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)2012 春季學(xué)期,葛滬飛 ,上節(jié)課內(nèi)容回顧,主要概念： 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：GDP GNP CPI等； GNP是指一定時期(通常為1年)內(nèi)一國或地區(qū)內(nèi)常住居民在國內(nèi)和國外所生產(chǎn)的所有最終產(chǎn)品和提供勞務(wù)的市場價值總和。 GDP是指一定時期(通常為1年)內(nèi)一國或地區(qū)內(nèi)常住居民生產(chǎn)的最終產(chǎn)品和提供勞務(wù)的市場價值總和。 經(jīng)濟(jì)增長 一個國家的經(jīng)濟(jì)增長，可以定義為給居民提供種類日益繁多的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的能力長期上升，這種不斷增長的能力是建立在先進(jìn)技術(shù)以及所需要的制度和思想意識之相應(yīng)的調(diào)整的基礎(chǔ)上的。 通貨膨脹 整體物價水平持續(xù)上升； 類型：需求拉動型、成本推進(jìn)型、供求混合型、結(jié)構(gòu)型通貨膨脹,宏觀經(jīng)濟(jì)政策

2、 目標(biāo)：充分就業(yè)、物價穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)增長、國際收支平衡 內(nèi)容：需求管理、供給管理、對外經(jīng)濟(jì)政策 手段：財政政策與貨幣政策； 財政政策 財政收入與支出； 貨幣政策 公開市場業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)率、法定準(zhǔn)備金率； 博弈論 研究人們在不同的信息條件下如何進(jìn)行互動決策的經(jīng)濟(jì)理論。 完全信息下的靜態(tài)與動態(tài)博弈：納什均衡與精煉納什均衡,今天的主要內(nèi)容,授課內(nèi)容： 戰(zhàn)略管理 關(guān)鍵知識點： 基本概念：環(huán)境、愿景、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力、多元化； 基本理論：戰(zhàn)略管理的基本理論； 基本工具：各類戰(zhàn)略分析工具； 能夠回答以下問題 什么是核心競爭力與競爭優(yōu)勢？可持續(xù)性如何分析？ 如何分析與制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？ 企業(yè)戰(zhàn)略選擇有哪

3、些？各類戰(zhàn)略的優(yōu)缺點？ 知道進(jìn)行戰(zhàn)略更新需要注意的方面？,。,管理者在各管理層次上的地位與責(zé)任,高層管理者 中層 管理者 基層 管理 者,高層管理者 中層管理者 基層管理者,戰(zhàn)略管理 運營管理 作業(yè)管理,高層 管理者,中層 管理者,基層管理者,企業(yè)生存的環(huán)境在變化！,企業(yè)管理重心的轉(zhuǎn)變： 20-30年代生產(chǎn) 40-50年代銷售 60-70年代營銷 80年代以后戰(zhàn)略（多元化、國際化） 未來不確定性與動蕩性日益加??！ 企業(yè)決策者的認(rèn)知能力是有限的，決策是有限理性的！ 曾經(jīng)的輝煌柯達(dá) 2012年宣布破產(chǎn) 仍在書寫的藍(lán)色巨人IBM,未來不在過去的延長線上,戰(zhàn)爭與商業(yè)競爭相同，也是人類利益沖突之一 【德

4、】克勞塞維茨 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只能在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。 【美】喬爾 羅斯,戰(zhàn)略迷茫,精益生產(chǎn) 質(zhì)量管理，學(xué)習(xí)日本企業(yè)好榜樣！ 合資 市場換技術(shù) 價格戰(zhàn) 營銷為王 or 渠道為王 多元化與國際化 雞蛋不能放在同一個籃子里面 紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略 為什么我們總是在苦苦追趕，路在何方？,我們首先要回答： 企業(yè)為什么能夠得到回報? 創(chuàng)造并向社會提供獨特的價值，并能獲取相應(yīng)的價值； 獨特價值的載體是獨特的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)； 獨特的業(yè)務(wù)依賴于獨特的資源和能力，及與外部環(huán)境的適應(yīng)； 獨特資源與能力來自于企業(yè)長期的積累和戰(zhàn)略家的眼光; 我們還要回答： 企業(yè)為什么能夠持續(xù)得到回

5、報？ 這些是競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題戰(zhàn)略管理需要回答的！,持續(xù)成長企業(yè),競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎(chǔ)，通過提供用戶認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值，并獲得相應(yīng)的價值來實現(xiàn)。,競爭優(yōu)勢涵義,可持續(xù)性：難以模仿、難以復(fù)制、不斷更新 你覺得蘋果公司的競爭優(yōu)勢是什么？ 你覺得老娘舅、華必和餐飲企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么？ 你覺得,獨特資產(chǎn) 企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)部有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源 資源利用能力 只有資源與資源利用能力組合的價值性和稀缺性才構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢。 資源提供的服務(wù)而非資源本身具有價值 ！ 抱著金飯碗要飯的企業(yè)很多！,競爭優(yōu)勢源泉,

6、企業(yè)資源與能力,資源：企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和無形輸入 分類： 有形資源具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)，如土地、設(shè)備等 無形資源根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)，如品牌、知識、人才等。 能力：企業(yè)整合、運用與轉(zhuǎn)換資源有效性和效率的提供服務(wù)的水平 分類：按照能力的階來分。 零階能力：如按根據(jù)任務(wù)需要執(zhí)行既定方案的能力； 一階能力：如根據(jù)任務(wù)需要選擇操作方案的能力； 二階能力：如根據(jù)任務(wù)需要設(shè)計方案的能力； 高階能力：如根據(jù)任務(wù)需要創(chuàng)造設(shè)計方法的能力；,企業(yè)核心能力,核心能力：是價值導(dǎo)向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技

7、能和知識的組合。 獨特的技能和知識； 知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性 難以用語言或文字表達(dá)的知識技能； 核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑； 核心能力可以是某一特定的知識技能， 也可以是知識和技能的組合。,企業(yè)核心能力涵義,例如： 企業(yè)持續(xù)變革能力：IBM、佳能 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：蘋果、Google 企業(yè)市場營銷能力：P&G、歐萊雅 企業(yè)成本管理能力：格蘭仕、富士康 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等 你的核心能力是什么？,如何培育企業(yè)核心能力 （1）通過外部購買培育企業(yè)核心能力。 例如：聯(lián)想并購IBM的PC事業(yè)部 （2）組成戰(zhàn)略聯(lián)盟培育企業(yè)核心能力。 例如：TDSCDMA聯(lián)盟 （3）通過企業(yè)自身力量培育

8、核心能力。 例如：華為,資源,企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),第一層次企業(yè)資源,企業(yè)的基礎(chǔ)是資源。資源是能力的載體。要強(qiáng)化企業(yè)的能力，首先必須獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不合要求，將直接影響高一層次的能力形成。,能力,資源,第二層次企業(yè)能力,企業(yè)能力主要是指企業(yè)的職能性的能力，如R&D能力、制造能力與營銷能力等，它是由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些職能性的能力又是競爭能力形成的基礎(chǔ)。,企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ),資源,能力,競爭力,第三層次企業(yè)競爭力,企業(yè)競爭力是企業(yè)職能性能力的有機(jī)協(xié)調(diào)和整合，是覆蓋多個職能性能力的界面能力，它用產(chǎn)品或事業(yè)戰(zhàn)略來衡量。如果一個企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個事業(yè)戰(zhàn)略，則

9、這種競爭能力也是企業(yè)的核心能力。,核心競爭力,企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ),資源,能力,競爭力,第四層次核心競爭力,這是競爭能力的最高層次。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的進(jìn)一步整合，它是跨全部事業(yè)戰(zhàn)略邊界的能力，是全部事業(yè)戰(zhàn)略共享的技能和知識，是不同事業(yè)戰(zhàn)略競爭能力的整合與協(xié)調(diào)。,四者關(guān)系,資源是企業(yè)能力的源泉。 企業(yè)能力是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。 企業(yè)競爭力是形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ) 企業(yè)核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)的競爭 優(yōu)勢的基礎(chǔ)。無形資源是形成企業(yè)核心競 爭力的主要源泉。,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略 （研究與開發(fā)、制 造、市場營銷、財 務(wù)、人力資源等）,戰(zhàn)略分類,責(zé)任在公司的管理者,責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理,責(zé)

10、任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題,戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬變”的藝術(shù),戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權(quán)衡,戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進(jìn)化的過程 長期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一 動態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一,回答的問題 1年、5年、10年戰(zhàn)略確定的什么？,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。 面向未來的風(fēng)險，是確定性和不確定性之間的權(quán)衡 適當(dāng)?shù)囟ㄎ?，有意識地開發(fā)和積累企業(yè)核心能力 全局性，保證企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)化過程 長期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一 動態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一 是一種觀念，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源與能力的配置,企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理,為什么要制定企業(yè)戰(zhàn)略,企

11、業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)整合各個職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠獲得回報”和“如何獲得持續(xù)回報”的基本經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。 核心問題 企業(yè)“能做什么”、“擬做什么”、“如何做” 核心內(nèi)容 外部環(huán)境分析識別機(jī)會挑戰(zhàn) 內(nèi)部條件分析確定目標(biāo)使命 業(yè)務(wù)選擇發(fā)展培育競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略評價與調(diào)整,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略管理過程,以江蘇XX企業(yè)為例！,表2-1 戰(zhàn)略管理三個層次特點比較,業(yè)務(wù)展開途徑選擇,并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？,業(yè)務(wù)展開途徑選擇,業(yè)務(wù)發(fā)展方向,縱向整合拓展戰(zhàn)略,涉及因素：設(shè)置成本、交易費用 交易風(fēng)險、協(xié)調(diào)可能,縱向整合拓展戰(zhàn)略,必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、 有限理性、投機(jī)性，可考慮縱

12、向整合 買主與賣主數(shù)量很少； 對交易依賴性強(qiáng)(資產(chǎn)高度專用性) 交易十分頻繁,可能性：市場進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、 跨地區(qū)文化沖突,相關(guān)因素：技術(shù)、市場、原料、文化、運行,橫向多元目標(biāo)和思路,橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,追求增長：外部發(fā)展機(jī)會與內(nèi)部資源的平 衡，使內(nèi)部資源得到釋放,分散風(fēng)險：風(fēng)險表面分散和內(nèi)在集中的平 衡；風(fēng)險負(fù)相關(guān)（反周期組合） 和資源、能力正相關(guān)的平衡,增強(qiáng)實力：強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展 的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心 能力,范圍經(jīng)濟(jì)：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新 老業(yè)務(wù)的競爭能力,選擇合適的機(jī)會,橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè) 同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品 表面風(fēng)險分散實際上

13、集中：如同時經(jīng)營室 內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占 家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而 不是先看市場需要什么 國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn) 品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大,多元化禁忌,橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展 基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？ 進(jìn)得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ 站得?。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ 無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ 有發(fā)展：多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？,多角化戰(zhàn)

14、略思考,橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略,SWOT矩陣,優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 ； 在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。,波特的鉆石模型,常用的戰(zhàn)略分析工具,BCG矩陣,GE行業(yè)吸引力矩陣,平衡計分卡,“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。 平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。 它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，

15、使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。,戰(zhàn)略敏捷度 Strategic Agility,在競爭中，沒有任何競爭力優(yōu)勢可以永盛不衰，只有不斷創(chuàng)新和發(fā)展新能力才是競爭優(yōu)勢的來源，建立一個柔性的、具有戰(zhàn)略敏捷度的好企業(yè)需要： 戰(zhàn)略敏銳性：感知的敏銳度和認(rèn)識與關(guān)注的強(qiáng)度； 共同承諾制：高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊作出有膽識決策的能力高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作出迅捷的反應(yīng)，而不應(yīng)陷入計較“輸贏”的權(quán)利斗爭的泥沼中； 資源流暢性：重建企業(yè)體制和迅速配置資源的內(nèi)部能力；,格蘭仕的低成本戰(zhàn)略,杰信創(chuàng)作的價格戰(zhàn)是低層次的嗎？、格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范等新聞稿在中國經(jīng)營報、南風(fēng)窗、智囊發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報道與評論價格戰(zhàn)時經(jīng)常引

16、用其中的精彩段落與觀點，據(jù)收集到的報刊與網(wǎng)上查詢就有3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費豈止百萬？ 杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌作加法，是因為杰信的策劃人總能以犀利的眼光、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業(yè)的實際。 -格蘭仕集團(tuán)副總裁 俞堯昌 格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電

17、為主攻方向(當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。,1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)，達(dá)到60以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的

18、是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。 據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。,生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。 格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄