戰(zhàn)略成本管理(三).ppt

1、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理(3)，陳科，戰(zhàn)略成本管理分析工具，價值鏈分析1。價值活動和價值鏈。組織的主要目的是通過各種活動給顧客帶來價值。這些增加產(chǎn)品和服務(wù)價值的活動包括：1 .R&D 2。設(shè)計3。制造業(yè)。營銷5。分配6?？蛻舴?wù)。識別和滿足顧客需求，2020/7/30，4，價值鏈的意義，一系列為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動，為顧客創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。直接創(chuàng)造價值的生產(chǎn)和銷售活動與創(chuàng)造價值的各種管理系統(tǒng)或程序、采購、一般管理活動、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)運營、原料供應(yīng)物流、運輸物流、營銷、售后服務(wù)、盈利、盈利、支持活動和主要活動相聯(lián)系、協(xié)調(diào)和整合。企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動之間存在共生關(guān)系，即企業(yè)需要開展

2、一系列價值活動來滿足顧客需求，價值活動的發(fā)生必然伴隨著成本的發(fā)生。因此，從整個企業(yè)來看，所有的成本都可以分配給每一項價值活動，同時，每一項價值活動為企業(yè)創(chuàng)造的價值以及對顧客的滿意度也可以得到揭示。通過對價值鏈的分析，我們可以確認(rèn)企業(yè)的價值活動是什么，它們處于什么樣的分配狀態(tài)以及它們在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位，并將企業(yè)價值活動的成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較，以確定其合理性，進(jìn)而決定是消除還是提高它。此外，通過對競爭對手的價值鏈分析，我們還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而保持或提高成本的競爭地位。企業(yè)價值鏈分析的一個基本而深刻的發(fā)現(xiàn)是，企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于競爭對手的

3、價值鏈的合理性。通過將一個企業(yè)的價值鏈與其競爭對手的價值鏈進(jìn)行比較，我們可以看出誰擁有更大的競爭優(yōu)勢，是什么價值活動或成本因素導(dǎo)致了這種情況?？梢钥闯?，從價值鏈分析中獲得的信息在制定消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢的策略中起著非常重要的作用。從戰(zhàn)略管理的角度來看，通過價值鏈分析，可以推導(dǎo)出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。，3，價值鏈分析步驟，步驟1:確認(rèn)企業(yè)價值鏈(行業(yè)價值鏈)步驟2:分析相關(guān)成本動因分析步驟3:制定比競爭對手更好的競爭優(yōu)勢(戰(zhàn)略定位)，步驟3:制定比競爭對手更好的競爭優(yōu)勢，利用VCA的分析結(jié)果，我們可以實現(xiàn)：1。比競爭對手更有效地控制成本動因：對于每一項

4、運營活動，我們必須：(1)降低成本(2)增加收入(2)重新設(shè)計價值鏈的運營流程，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢分析針對的是每一個價值操作，我們應(yīng)該問：(1)創(chuàng)造同樣的價值，但是資源的消耗能減少嗎？(2)消耗的資源是一樣的，但是創(chuàng)造的價值可以提高嗎？控制成本動因，2020/7/30，SCM，12，如果不能度量就不能管理(沒有度量，就沒有管理)不能描述(沒有描述，就沒有度量)描述了度量管理和價值鏈分析的指導(dǎo)思想，第四，價值鏈分析的路徑，企業(yè)的內(nèi)部價值鏈分析，通過分析，我們可以找出價值鏈中哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，并從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：簡化高成本價值的管理和運作通過轉(zhuǎn)變價值鏈，消除

5、一些產(chǎn)生成本但不增加客戶價值的活動；簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品生產(chǎn)更加經(jīng)濟(jì)；重組高成本活動，將它們安排在開發(fā)成本較低的地理區(qū)域，并投資于可長期節(jié)約成本的技術(shù)改進(jìn)因素，如自動化、機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。看看一些活動是否可以通過外部采購來進(jìn)行，或者承包商完成這些活動是否比他們自己更便宜；再造業(yè)務(wù)流程和工作實踐，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率或改善企業(yè)價值活動的管理；圍繞困難的成本因素進(jìn)行創(chuàng)新，例如對工廠和設(shè)備的額外投資。對企業(yè)外部價值鏈的分析，首先，分析供應(yīng)商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈的聯(lián)系，有助于供應(yīng)商重建價值鏈，以節(jié)約產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而降低企業(yè)的采購成本；與供應(yīng)商談判，通過降

6、低采購價格來降低采購成本；采用最經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系方式，實現(xiàn)供應(yīng)商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的合理聯(lián)系；考慮更換供應(yīng)商以尋求最低的采購成本；通過價值鏈系統(tǒng)的后向整合，供應(yīng)商被合并以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。其次，對買方價值鏈及其與企業(yè)價值鏈的聯(lián)系進(jìn)行分析，有助于買方改善價值鏈，節(jié)約運營成本，從而降低最終消費者的購買成本；從維護(hù)產(chǎn)品最終消費者利益的角度出發(fā)，調(diào)整購買者的盈利能力；采用最經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系方式，實現(xiàn)買方價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的合理聯(lián)系；考慮更換買家以找到最低的分銷成本；通過價值鏈系統(tǒng)的前向整合，購并者被合并以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。第三，是競爭對手的價值鏈分析。通過分析競爭對手的價值鏈，并將其與該企業(yè)的

7、價值鏈分析結(jié)果進(jìn)行比較，可以明確企業(yè)的相對成本地位，即與競爭對手相比，企業(yè)處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)常利用從競爭對手價值鏈分析中獲得的信息進(jìn)行成本標(biāo)桿管理，以消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。成本基準(zhǔn)研究的核心是比較企業(yè)價值鏈中基本價值活動的優(yōu)缺點，如何購買原材料，如何培訓(xùn)員工，如何安排生產(chǎn)流程，如何處理企業(yè)分銷，以及如何控制新產(chǎn)品開發(fā)的速度和質(zhì)量。標(biāo)桿管理的目的是了解實施企業(yè)價值活動的最佳方式，并將其應(yīng)用到企業(yè)的價值鏈中，從而降低成本，提高成本競爭力。最后，行業(yè)價值鏈分析，任何企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈的一個或多個環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)價值鏈中的企業(yè)一般可分

8、為三大鏈：上游企業(yè)(供應(yīng)商)、運營企業(yè)、主要競爭對手和下游企業(yè)(買方)。產(chǎn)業(yè)價值鏈分析是從建立成本競爭優(yōu)勢的角度，列出某一企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和競爭對手，分析主要供應(yīng)商、買方和競爭對手的價值鏈，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。案例分析：沃爾瑪和寶潔的關(guān)系發(fā)生了變化(兩個勁舞團(tuán)一起跳舞)，P&G和沃爾瑪是兩個強有力的談判對手。寶潔公司：寶潔公司抓住交易，利用廣泛的消費者調(diào)查為其品牌爭取更多的貨架空間。在零售商開發(fā)銷售點系統(tǒng)自己掌握數(shù)據(jù)之前，他們不能質(zhì)疑P&G的調(diào)查結(jié)果。沃爾瑪：從沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜?，它要求供?yīng)商提供最低的銷售價格、額外的服務(wù)和更寬松的發(fā)布時間。沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆沃爾頓：這是為了讓我們的采購和

9、他們的業(yè)務(wù)贏或輸。他們請來公司的前十名高管，花了兩天時間起草了一份未來的共同愿景。三個月內(nèi)，他們成立了一個由兩家公司不同部門成員組成的12人團(tuán)隊，目的是將愿景轉(zhuǎn)化為行動計劃。這個由12名成員組成的團(tuán)隊仔細(xì)研究了如何利用信息技術(shù)來增加雙方的運營收入和降低成本。因此，一套成熟高效的客戶反應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)運而生，從敵對關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。該系統(tǒng)允許P&G管理某個沃爾瑪產(chǎn)品(例如，幫寶適尿布)的庫存。通過衛(wèi)星，P&G可以接收到每個沃爾瑪商店的價格、庫存和銷售量等連續(xù)信息。P&G可以參與沃爾瑪?shù)膸蛯氝m銷售，決定貨架數(shù)量和所需產(chǎn)品數(shù)量。然后自動交付電子發(fā)票和訂單產(chǎn)品的電子轉(zhuǎn)賬，使這一交易周期趨于完善，縮短了從訂單

10、到交付的過程，使沃爾瑪能夠在消費者購買幫寶適后向P&G支付貨款，這是一種雙贏的合作關(guān)系，為消費者建立了較高的價值，使消費者更容易以較低的價格購買自己喜歡的P&G產(chǎn)品。通過合作，兩家巨頭消除了在下訂單、開賬單和付款過程中不必要的行為；它減少了紙上作業(yè)和出錯的機會。這種不下訂單的訂單系統(tǒng)允許P&G根據(jù)需求生產(chǎn)，而不是在生產(chǎn)后補貨。沃爾瑪可以減少幫寶適的庫存和缺貨概率。通過合作，雙方將把雙贏變成降低成本、增加經(jīng)營收入的雙贏。目前，沃爾瑪是P&G最大的客戶，基于相互依賴，年購買量達(dá)到70億美元，超過P&G全球營業(yè)收入的17%。兩大巨頭在相互依存的基礎(chǔ)上發(fā)展了伙伴關(guān)系：沃爾瑪需要P&G品牌，而P&G需要沃爾瑪接近顧客。沃爾瑪必須