主題：抗拒的挑戰(zhàn) 七個(gè)致命過失、關(guān)鍵在個(gè)人 善用小贏、如何組織集體 ....ppt

1、主題：抗拒的挑戰(zhàn) 七個(gè)致命過失、關(guān)鍵在個(gè)人 善用小贏、如何組織集體行為 96.1.2,指導(dǎo)教授：林梅琴 博士 研 究 生：林建中 雷博名 羅素玲,壹、七個(gè)致命過失、關(guān)鍵在個(gè)人 成功不墜 最適者再生 第八、九章 p.256, p.282,七個(gè)致命過失 觀察到經(jīng)理人經(jīng)常犯的一些錯(cuò)誤，我稱為轉(zhuǎn)型承諾的七個(gè)致命過失，因?yàn)槠渲腥魏我粋€(gè)過失都可能扼殺轉(zhuǎn)型。 七個(gè)致命過失，陳述的七大陷阱，領(lǐng)導(dǎo)人比較可能避免落入陷阱。 關(guān)鍵在個(gè)人，幫助領(lǐng)導(dǎo)人深思承諾的個(gè)人意義。 領(lǐng)導(dǎo)人避免落入的七大陷阱。 一、這些錯(cuò)誤中，大多數(shù)是投入的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)人不該採取、卻採取的行動(dòng)； 其它則是疏陋的錯(cuò)誤 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該採取、但未能採取的行動(dòng)。

2、 二、七個(gè)致命過失並非獨(dú)立發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)人可能而且有時(shí)確實(shí)同時(shí)犯數(shù)個(gè)錯(cuò)誤，造成令人失望的結(jié)果。,七個(gè)致命過失 過失一：重複過去奏效的方法,延攬?jiān)?jīng)領(lǐng)導(dǎo)別家公司成功轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)人，可能還有一套經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)測試的領(lǐng)導(dǎo)手冊。 一、艾米里歐取代史賓德勒擔(dān)任蘋果電腦執(zhí)行長為例 二、艾爾敦賴普曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)百合鬱金香、克朗齊勒巴 齊、舒潔紙業(yè)順利轉(zhuǎn)型，並創(chuàng)造可觀的股東價(jià)值。當(dāng)他把一再奏效的法寶應(yīng)用在日光公司卻不成功。 三、凱瑪百貨從沃爾瑪百貨找來的總裁削減價(jià)格，和沃爾瑪進(jìn)行硬碰硬的肉搏戰(zhàn)，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。 四、葛斯納入主IBM，先花時(shí)間傾聽客戶、員工及產(chǎn)業(yè)專家的意見，以了解IBM到底需要什麼？最後提出整合解決方案，和他過去

3、在零食餅乾大廠納貝斯科領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型所作的承諾完全不同。,七個(gè)致命過失 過失二：忽略盤算財(cái)務(wù)數(shù)字,一、安隆公司從一家美國州際天然氣疏運(yùn)公司轉(zhuǎn)型成為能源交易業(yè)龍頭，成功地抓住新開放能源市場的機(jī)會(huì)。從策略定位與組織變革的角度來看，安龍的轉(zhuǎn)型成就斐然。 二、安隆的故事非常複雜，不過，未能思考轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)面，顯然是一個(gè)很重要因素。 三、忽略計(jì)算轉(zhuǎn)型成本及確保所需資金來源，這是一個(gè)常見的陷阱。 四、應(yīng)該認(rèn)知轉(zhuǎn)型不只是對組織策略的挑戰(zhàn)，還會(huì)面對棘手的財(cái)務(wù)議題。 五、轉(zhuǎn)型需要一位像鬥牛犬般的財(cái)務(wù)長，挑釁地提出嚴(yán)苛的財(cái)務(wù)問題，抓牢必要的資金。,七個(gè)致命過失 過失三：不重視細(xì)節(jié),一、領(lǐng)導(dǎo)人常犯的一個(gè)過失是選擇了一個(gè)著力

4、點(diǎn)，打好樁，然後就鬆懈了，未能重視新規(guī)劃現(xiàn)有架構(gòu)、資源、流程、關(guān)係與價(jià)值。 二、阿根廷的高級(jí)棉公司，老闆不重視可以實(shí)現(xiàn)其大膽承諾所需的日常決策新的要求對公司的生產(chǎn)與供應(yīng)戀流程造成壓力。 三、美國的保險(xiǎn)公司，新執(zhí)行長不處理最基本薪酬軟體與制度的改革薪酬制度的轉(zhuǎn)變需要新的制度與措施。 四、領(lǐng)導(dǎo)人必須專注於創(chuàng)始行動(dòng)所導(dǎo)致的種種必要調(diào)整工作。將心力與時(shí)間太過投注在思考大局，卻忽略執(zhí)行細(xì)節(jié)，會(huì)阻礙轉(zhuǎn)型工作的進(jìn)展。,七個(gè)致命過失 過失四：把艱難的工作交給別人,一、勇於承諾之後，要迎接所面臨的挑戰(zhàn)，需要作出許多困難的決策，有些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)想委由他人執(zhí)行。 二、結(jié)果書中所舉的例子全部失敗，無情的事實(shí)之一是：經(jīng)理人

5、不能把困難的決策交給他人。 三、緬因州家族海產(chǎn)公司繞過批發(fā)商、要求員工遵循一套有系統(tǒng)的採購、獲利追蹤、送貨及存貨管理流程。 四、把艱難轉(zhuǎn)型工作交給他人，確實(shí)位領(lǐng)導(dǎo)人保留推託的空間，若領(lǐng)導(dǎo)人日後決定嚴(yán)肅看待轉(zhuǎn)型，將發(fā)現(xiàn)更難贏得部署信任。,七個(gè)致命過失 過失五：半調(diào)子,一、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人作出轉(zhuǎn)型承諾後，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)面臨許多障礙。葛納斯承諾IBM將為客戶提供解決方案後，暴露出IBM的組織限制，以及公司的產(chǎn)品與服務(wù)組合，離提供整合解決方案還有相當(dāng)距離。 二、一家德國大型銀行私人銀行部門經(jīng)理人的故事，可用以說明當(dāng)轉(zhuǎn)型和現(xiàn)存關(guān)係衝突時(shí)，轉(zhuǎn)型工作往往因此無疾而終。 三、領(lǐng)導(dǎo)人非常積極投資於新技術(shù)、或擴(kuò)充產(chǎn)能、或收購

6、行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)他的轉(zhuǎn)型承諾。對不符合未來發(fā)展途徑的事業(yè)卻延遲退出，延遲退出很可能會(huì)導(dǎo)致公司失血過多，最明顯的成本是財(cái)務(wù)資源，延遲行動(dòng)造成公司流失對實(shí)現(xiàn)新承諾而言非常重要的財(cái)務(wù)資源。,七個(gè)致命過失 過失五：半調(diào)子,四、由下而上的流程往往再公司其實(shí)應(yīng)該儘快出售或退出事業(yè)時(shí)，造成不力的延遲。 五、投資人或許不知道該投資於什麼事業(yè)，但相清楚該退出什麼事業(yè)。,七個(gè)致命過失 過失六：忽視核心價(jià)值 一、推動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)可能犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是和組織根深蒂固的價(jià)值背道而馳。 二、踐踏組織的核心價(jià)值，往往會(huì)引起員工、客戶、事業(yè)夥伴及業(yè)主反彈，若反彈力道夠猛，會(huì)把轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人彈出座椅。,七個(gè)致命過失 過失六：忽視核心價(jià)值,三、

7、安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所，謹(jǐn)守專業(yè)的正直篤實(shí)是該公司長期秉持的核心價(jià)值。 四、貝塔斯曼公司的後裔雷恩哈德毛罕長全長達(dá)數(shù)十載，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地維護(hù)創(chuàng)辦人的社會(huì)責(zé)任價(jià)值觀。,七個(gè)致命過失 過失七：執(zhí)著於過期的承諾 一、對企業(yè)而言，恆久的承諾可能是個(gè)危險(xiǎn)。我們已經(jīng)看到，為企業(yè)帶來早期成功的界定承諾，很可能歷經(jīng)時(shí)日而變得僵化，後來甚至變成組織的障礙，使組織未能有效因應(yīng)環(huán)境的改變。 二、轉(zhuǎn)型承諾就像界定承諾一樣，是有有效期限的，經(jīng)理人為擺脫組織的行動(dòng)貫性而作出大膽承諾也是有有效期限的。,七個(gè)致命過失 過失七：執(zhí)著於過期的承諾,三、菲佛對量產(chǎn)的明確承諾以及以量為基礎(chǔ)的績效評(píng)量指標(biāo)後來演變成僵化的配額心態(tài)。 四、康柏電

8、腦公司最中陷入行動(dòng)慣性陷阱，其電腦價(jià)格拼不過戴爾電腦，又無法仿效IBM提供整合的解決方案。 五、在快速變遷的產(chǎn)業(yè)中，緊守住一個(gè)已經(jīng)過期的轉(zhuǎn)型承諾特別危險(xiǎn)。,關(guān)鍵在個(gè)人幫助領(lǐng)導(dǎo)人深思承諾的個(gè)人意義,勇於承諾的領(lǐng)導(dǎo)人必須冒相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，要實(shí)現(xiàn)承諾，領(lǐng)導(dǎo)人必須有足夠韌性與意志力，克服組織過去的沉重負(fù)擔(dān)。 勇於承諾與堅(jiān)持轉(zhuǎn)型所需的決斷力，和意志力超乎職責(zé)的呼喚 若僅為職責(zé)所在，你大可維持現(xiàn)狀。,領(lǐng)導(dǎo)人列舉 接受承諾轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的一些理由,一、我不知道會(huì)這麼艱難。 不了解轉(zhuǎn)型是艱鉅挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，往往在工作漸趨困難 時(shí)半途而廢。這個(gè)理由可能最危險(xiǎn)。 二、我們已經(jīng)被逼到牆角了。 當(dāng)情況已經(jīng)演變成危機(jī)時(shí)，公司或許

9、已經(jīng)沒有什麼好選擇 三、這是揚(yáng)名立萬的機(jī)會(huì)。 轉(zhuǎn)型成功名聲跟著來。期望獲得讚揚(yáng)公開做出轉(zhuǎn)型承諾。 四、我知道答案。有些人做出轉(zhuǎn)型承諾，是深信自己知道 最佳方法。答案正確的話深具信心是好事，太過自信可能 忽略計(jì)畫夭折的訊號(hào)。 五、值得一戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)檎湟暪径蚂冻兄Z。,喬治貝利測驗(yàn)練習(xí) 我為什麼要投入這個(gè)重大的轉(zhuǎn)型工作？,一、若轉(zhuǎn)型成功。 列出當(dāng)你承諾轉(zhuǎn)型、且轉(zhuǎn)型成功的所有益處。 二、若轉(zhuǎn)型失敗。 想像你承諾轉(zhuǎn)型但失敗了。思考轉(zhuǎn)型失敗的成本。 三、若沒承諾。 想像你並未做出轉(zhuǎn)型承諾，回顧可能的後果。 做過練習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人，多半很驚訝的發(fā)現(xiàn)：如果自己 不做出轉(zhuǎn)型承諾，說不出還有誰會(huì)做。 這個(gè)練習(xí)凸顯

10、一點(diǎn)：當(dāng)公司陷入行動(dòng)慣性深淵時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)知道該做什麼及可做什麼，而且，往往只有他可以採取行動(dòng)。,你還在等什麼？,管理實(shí)務(wù)有時(shí)極其複雜，當(dāng)複雜的挑戰(zhàn)使你無所適從時(shí)，應(yīng)該先冷靜下來，簡化它。 一、應(yīng)該做什麼？ 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心深處都知道該做什麼。 二、是什麼阻礙了你？ 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人最大的阻礙其實(shí)是來自內(nèi)部。 三、你還在等什麼？ 若能重新來過，我會(huì)更早採取行動(dòng)。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏 是一種有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果。擬定立即 可行的步驟，時(shí)間一久，就可演變產(chǎn)生擴(kuò)散效果，不僅創(chuàng)造佳 績，有創(chuàng)造有助於進(jìn)一步改變現(xiàn)狀的環(huán)境。,1. 有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果

11、。 案例：彼得希望公司能多雇用少數(shù)族群之員工，他當(dāng)然可以公開其關(guān)切，讓它變成大議題，或直接改變雇用政策，但恐會(huì)引起同事之抗拒，因此決定案中進(jìn)行。 採取小贏策略：找尋可信賴之少數(shù)民族應(yīng)徵者，立刻雇用，並對他們說：你的任務(wù)之一，就是從少數(shù)族群中雇用更多新進(jìn)人員.。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏 是一種有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果。擬定立即 可行的步驟，時(shí)間一久，就可演變產(chǎn)生擴(kuò)散效果，不僅創(chuàng)造佳 績，有創(chuàng)造有助於進(jìn)一步改變現(xiàn)狀的環(huán)境。,1. 有限的可行方案，能產(chǎn)生具體可見的成果。 結(jié)果：初進(jìn)公司前2年，間接幫助少數(shù)民族員工約40人，10年後增至1500人，20年後，超過3500人

12、。,工作實(shí)例分享 起因：校長要求資訊組長，希望推動(dòng)全校教師班班有網(wǎng)頁，培養(yǎng)老師設(shè)計(jì)網(wǎng)頁的能力。 方法：1、強(qiáng)制要求班班有網(wǎng)站。2、推動(dòng)教師網(wǎng)頁比賽。 修德國小資訊組長採用小贏策略。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,2.創(chuàng)造小贏的定位。 描繪模糊願(yuàn)景：願(yuàn)景模糊，方能運(yùn)用彈性策略。作者懷疑彼得除了促進(jìn)社會(huì)公平. 搜尋生活細(xì)節(jié)，尋找機(jī)會(huì)：西方金融舉辦父母研習(xí)營，從傳統(tǒng)家庭更改為另類家庭，為日後公司福利政策鋪好了路。（微不足道，卻象徵大意義的小贏活動(dòng)。） 挑戰(zhàn)組織容忍度：小贏規(guī)模要小到何種程度才不會(huì)引起抗拒？以同性戀湯姆攜帶同性伴侶出席重要社交場合為例，人們實(shí)際容忍度，通常比想像的高。,貳、

13、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,2.創(chuàng)造小贏的定位。 運(yùn)用智慧尋找及發(fā)動(dòng)每一次戰(zhàn)役：個(gè)人精力、時(shí)間有限，小心謹(jǐn)慎處理每一次戰(zhàn)役。 為製造回饋及學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)小贏：把小贏當(dāng)作一種實(shí)驗(yàn)，幫助自己與他人學(xué)習(xí)。約翰希望服務(wù)的公司實(shí)行一種政策，就是晚餐時(shí)段不要打電話給員工，他主管同意，但不願(yuàn)意制訂為正式規(guī)範(fàn)。（舉例教師9點(diǎn)夢魘）,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,3.界定小贏的工具。 修正故事：小贏製造了問問題的機(jī)會(huì)，修正大家對事實(shí)認(rèn)知的故事，了解不一樣的世界。例如，瑪莎設(shè)計(jì)的彈性上班時(shí)間，讓大家開始質(zhì)疑過去制度的真實(shí)性，促使大家產(chǎn)生質(zhì)疑。 運(yùn)用語言創(chuàng)造意義：使用圈內(nèi)人熟悉即有正當(dāng)性的語言界定小

14、贏意義後，自然會(huì)被重視?，斏梢源笳剰椥陨习鄷r(shí)間的好處，它可以改善人事流動(dòng)率，增加工作績效。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,善用小贏,3.界定小贏的工具。 修正故事：小贏製造了問問題的機(jī)會(huì)，修正大家對事實(shí)認(rèn)知的故事，了解不一樣的世界。例如，瑪莎設(shè)計(jì)的彈性上班時(shí)間，讓大家開始質(zhì)疑過去制度的真實(shí)性，促使大家產(chǎn)生質(zhì)疑。 運(yùn)用語言創(chuàng)造意義：使用圈內(nèi)人熟悉即有正當(dāng)性的語言界定小贏意義後，自然會(huì)被重視?，斏梢源笳剰椥陨习鄷r(shí)間的好處，它可以改善人事流動(dòng)率，增加工作績效。 小贏並非組織內(nèi)唯一的策略，大贏當(dāng)然也很重要，但風(fēng)險(xiǎn)也較高，接下來由本組組員建中同學(xué)為大家介紹如何組織集體行為來追求大贏。,貳、善用小贏

15、、如何組織集體行為,如何組織集體行為 1.集體行動(dòng)的三個(gè)重要條件 出現(xiàn)急迫的政治性機(jī)會(huì)或威脅 有架構(gòu)可供成員組成一個(gè)團(tuán)體 形成集體的身份認(rèn)同、機(jī)會(huì)或威脅,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為 2.集體行動(dòng)的三個(gè)不同途徑 組織一個(gè)團(tuán)體，因應(yīng)共同威脅和機(jī)會(huì)。 案例：大衛(wèi)刻意動(dòng)員團(tuán)體，以因應(yīng)威脅和機(jī)會(huì)。 單獨(dú)行動(dòng)產(chǎn)生火花，點(diǎn)燃團(tuán)體的行動(dòng)。 案例：南茜採取個(gè)人行動(dòng)後，找到盟友再集體行動(dòng)。 形成一個(gè)團(tuán)體，對抗社會(huì)的冷漠。 案例：湯姆尋求社交性支持，逐漸形成團(tuán)體改革力量。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為 3.影響溫和改革者採行策略的因素： 需考量不同利害關(guān)係人的不同利益與身份認(rèn)同 可找出所有人的最大公約數(shù)（相同點(diǎn)），作為團(tuán)體的身份認(rèn)同與變革目標(biāo) ，並兼顧各團(tuán)體的不同經(jīng)驗(yàn)與感受。,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織集體行為 考量集體中的差異性需注意：,貳、善用小贏、如何組織集體行為,如何組織