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文檔簡(jiǎn)介
1、研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理張永杰,1,2,講師介紹:張永杰,1999年西安交通大學(xué)畢業(yè),獲碩士研究生學(xué)歷 先后任職于 華為技術(shù)有限公司 & 邁瑞 后一直從事研發(fā)管理領(lǐng)域的咨詢(xún)與培訓(xùn),前言,按照美國(guó)的經(jīng)驗(yàn),僅僅21.5%的進(jìn)入臨床試驗(yàn)的新藥項(xiàng)目最終能夠成功上市。而即便新藥能夠成功上市,其可能的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也很不確定。 美國(guó)學(xué)者HenryGrabowski等人通過(guò)對(duì)20世紀(jì)90年代上市的新藥的研究發(fā)現(xiàn),10%的新藥的總銷(xiāo)售額就占到全部新藥的總銷(xiāo)售額的50%左右。 在每10個(gè)成功上市的新藥中,只有一個(gè)能夠給企業(yè)帶來(lái)5倍于投資的回報(bào),而高達(dá)60%的成功上市新藥不能收回成本。,3,3,4,課程目錄,2.產(chǎn)品
2、開(kāi)發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,5,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握什么是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中有哪些主要的項(xiàng)目管理活動(dòng) 了解研發(fā)項(xiàng)目管理的基本知識(shí) 推薦讀物:培思的力量、PMBOK第五版 1、DCP;2、PDT; 3、結(jié)構(gòu)化流程;4、開(kāi)發(fā)工具與技術(shù); 5、技術(shù)管理;6、產(chǎn)品戰(zhàn)略;7、管道管理,三大分離,技術(shù)開(kāi)發(fā) VS 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 商業(yè)決策 VS 技術(shù)評(píng)審 產(chǎn)品線(xiàn) VS 資源線(xiàn) 部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的定位,6,7,研發(fā)流程與項(xiàng)目管理的定位分析,案例:CTO
3、的煩惱,各小組閱讀案例資料,并總結(jié)完成案例中的問(wèn)題(1520分鐘) 各小組選派一名代表分享討論成果! 識(shí)別問(wèn)題,8,9,產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?,10,什么是產(chǎn)品開(kāi)發(fā),產(chǎn)品與樣品的區(qū)別 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上,并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來(lái),然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 研發(fā)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng) VS 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)市場(chǎng)部驅(qū)動(dòng)研發(fā)部?,11,市場(chǎng)、研發(fā)、銷(xiāo)售的關(guān)系,12,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的理念,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為,確保市場(chǎng)成功/財(cái)務(wù)成功 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不只是把圖紙畫(huà)出來(lái)、把代碼寫(xiě)出來(lái),而是要對(duì)產(chǎn)品包進(jìn)行全方位的開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是開(kāi)發(fā)部的事,而是全公司的事情 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是端到端的流程(建立一個(gè)有效的開(kāi)發(fā)機(jī)制,為
4、企業(yè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)提供思路、途徑和組織保證),13,項(xiàng)目的定義,項(xiàng)目:為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作 例如: 開(kāi)發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件 設(shè)計(jì)新的電話(huà)機(jī) 實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng),資料來(lái)源:PMBOK,14,什么是項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去,以便達(dá)到項(xiàng)目的要求 具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)基本平衡: 范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量 具有不同要求和期望的投資者 已識(shí)別需求和潛在需求(期望),資料來(lái)源:PMBOKPDMA手冊(cè),15,項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂(lè)觀,由Standish Group Of West Yarmouth,MA調(diào)查顯示,低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致: 31的項(xiàng)目在尚未
5、完成前就被取消了 88的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度 平均超出的成本是原來(lái)預(yù)測(cè)的189 平均超出的時(shí)間是原來(lái)預(yù)測(cè)的222,16,影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的因素,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化 是否獲得領(lǐng)導(dǎo)(項(xiàng)目贊助人)的積極支持 項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定 是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道 是否建立了良好的、積極的工作氛圍 項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),17,項(xiàng)目管理的10大知識(shí)領(lǐng)域,項(xiàng)目管理領(lǐng)域,項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購(gòu)管理,項(xiàng)目干系人管理,18,5個(gè)過(guò)程組,19,課程
6、目錄,2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,20,學(xué)習(xí)目標(biāo): 業(yè)界產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾種構(gòu)成模式 職能型、項(xiàng)目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析 核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé) 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型 推薦讀物:西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂、 誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),21,職能型組織結(jié)構(gòu),如何避免推諉?,甚至互相看不上彼此,22,23,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),24,矩陣式組織結(jié)構(gòu),25,業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次,外圍組,核心組,CHAIRMEN,決策層:公司層面,決定產(chǎn)品
7、/項(xiàng)目投資策略,投資評(píng)審團(tuán)隊(duì),外圍組,核心組,LEADER,產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì),管理層:管理產(chǎn)品交付,外圍組,核心組,產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),執(zhí)行層:執(zhí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理,26,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色,不是名字,不等于職位 角色,是承擔(dān)一類(lèi)相同活動(dòng)的主體,強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述,相同角色的工作性質(zhì)、類(lèi)別完全相同,完成工作所需條件也基本一樣,如軟件工程師就是一個(gè)角色 同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色,同一角色可能有多個(gè)人來(lái)承擔(dān),27,跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)(示例),Together, we Everyone Achieve ore!,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中重要的角色解析,項(xiàng)目經(jīng)理 PQA PMO 用戶(hù)體驗(yàn) 訂單履行 客戶(hù)資料
8、 ,28,29,可裝配性案例,可裝配性案例,29,30,可裝配性案例,可裝配性案例(改進(jìn)后),30,31,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)(一),領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組: 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì) 召集PDT核心組,將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員 PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策 與管理層進(jìn)行溝通: 作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾,并確保所需要資源的到位 及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況,管理整個(gè)項(xiàng)目小組: 確保財(cái)務(wù)、開(kāi)發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷(xiāo)和銷(xiāo)售計(jì)劃互相耦合 組織制定WBS,并指導(dǎo)各功能部門(mén)的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS 制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)
9、劃,確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說(shuō)明書(shū)執(zhí)行各類(lèi)活動(dòng) 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 管理和控制整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的變更,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)(二),32,32,項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型,資料來(lái)源:銀湖計(jì)劃,33,34,某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn),1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力,對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、游戲規(guī)則有充分的了解。 2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心,具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、策劃能力,其中策劃能力,包括工作和活動(dòng)的策劃能力;此外,還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群,具有開(kāi)拓性。 3、具有高尚的品德和正義感,產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。 4、具有很高的3Q,善于溝通和處理沖突: IQ智商 EQ情商 AQ逆商,逆境中的
10、承受能力。 5、具有高效的工作方法,是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理 6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí),善于運(yùn)用外來(lái)壓力。,35,項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng),體系驅(qū)動(dòng)與牽引 周邊部門(mén)鍛煉,提高全流程意識(shí)和技能 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)(內(nèi)部、外部) 自我批評(píng)總結(jié),改正錯(cuò)誤(批評(píng)與自我批評(píng)) 資源池集中培養(yǎng)(挑選、培養(yǎng)、考核),36,核心小組成員的角色及義務(wù),小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專(zhuān)家 主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題 在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門(mén) 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào) 對(duì)功能部門(mén)的交付負(fù)責(zé) 小組與職能部門(mén)的溝通橋梁 向職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況 應(yīng)用職能部門(mén)的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外
11、圍小組的活動(dòng),37,外圍小組成員的角色及義務(wù),具體活動(dòng)的責(zé)任主體 關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù) 獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作 主動(dòng)尋找所遇問(wèn)題的解決方案 對(duì)個(gè)人工作遇到的問(wèn)題進(jìn)行反饋 JUST DO IT 協(xié)助組員 參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng) 協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問(wèn)題定位 積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng) 注:特殊情況下,可能沒(méi)有外圍小組,38,職能部門(mén)經(jīng)理的角色及義務(wù),提供技術(shù)指導(dǎo) 定義職能部門(mén)的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享 發(fā)展并管理職能部門(mén) 建立優(yōu)異的職能部門(mén)團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門(mén)預(yù)算 雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) 領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)項(xiàng)目 支持PDT工作 確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的人員及資源 參
12、與設(shè)計(jì)及評(píng)審,分析項(xiàng)目管理干系人管理表,39,39,40,課程目錄,2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,41,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),流程設(shè)計(jì)方法論Design Flow 詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程袖珍卡 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動(dòng) 掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的設(shè)計(jì)和推行思路,42,為了管理好產(chǎn)品開(kāi)發(fā),產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程 結(jié)構(gòu)合理:自上而下的層次架構(gòu)中,上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些,越到下層越具體 定義清楚
13、:每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來(lái),所有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作,用什么方法去完成IPD動(dòng)畫(huà),為何要把開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化?,43,結(jié)構(gòu)化到什么程度合適?,44,1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ,流程總 體框架 規(guī)劃,具體 流程,流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡,45,開(kāi)發(fā)流程體系所處的位置(舉例),46,層次結(jié)構(gòu) 階段(Pocket Card) 步驟(如:軟件開(kāi)發(fā)) 任務(wù)和活動(dòng)(如:概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)) 詳細(xì)的開(kāi)發(fā)指南(指導(dǎo)書(shū)、模板、表單、CHECKLIST(經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性),結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的層次,4
14、7,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn),企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品,更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤!,48,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆,術(shù)語(yǔ)和定義不一致(測(cè)試報(bào)告) 過(guò)多的澄清會(huì)議 中層管理人員太多(文山會(huì)海) 進(jìn)度表不準(zhǔn)確(所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解) 無(wú)法估計(jì)出資源需求 小組與小組之間的計(jì)劃不銜接(對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解),49,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆(續(xù)),過(guò)量的任務(wù)間的相互依賴(lài)(低成本工作拖高成本工作的后腿) 對(duì)職責(zé)理解不夠 注意力集中在“救火”上(卷起袖子解決問(wèn)題) 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)“統(tǒng)一方法” 浪費(fèi)在沒(méi)有附加值的工作上的時(shí)間(協(xié)調(diào)、重做),清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理 明確的階段劃分可控制 明
15、確的階段交付可衡量 統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)定義易溝通 明確的角色職責(zé)易分工 明確的績(jī)效指標(biāo)易評(píng)價(jià),優(yōu)秀開(kāi)發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn),50,51,開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩(shī)”,Design Flow 利益相關(guān)人 角色,而不是部門(mén)和崗位 活動(dòng)名稱(chēng):動(dòng)賓結(jié)構(gòu),52,咨詢(xún)項(xiàng)目示意圖,53,咨詢(xún)項(xiàng)目示意圖,54,課程目錄,2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)與需求管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,55,為何強(qiáng)調(diào)立項(xiàng)階段?,業(yè)界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司 第一年,立項(xiàng)階段,方案
16、階段,開(kāi)發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,周,案例公司 第二年,案例公司 第五年,立項(xiàng)階段,方案階段,開(kāi)發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,立項(xiàng)階段,方案階段,開(kāi)發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,立項(xiàng)階段,方案階段,開(kāi)發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,偏差的原因?,56,56,57,立項(xiàng)階段經(jīng)常聽(tīng)到的“聲音”,缺少行業(yè)信息收集制度,產(chǎn)品客戶(hù)使用、質(zhì)量信息收集、歸檔等,幾乎無(wú)資料可查; 市場(chǎng)調(diào)查不充分,未能從實(shí)際需求出發(fā); 經(jīng)濟(jì)效益分析不充分,在經(jīng)濟(jì)效益無(wú)優(yōu)勢(shì)的情況下也會(huì)支持開(kāi)發(fā); 開(kāi)發(fā)前期的質(zhì)量評(píng)估方式不合理或不足,導(dǎo)致開(kāi)發(fā)過(guò)程里質(zhì)量異常和成本異常較多,但過(guò)程糾錯(cuò)措施卻缺失; ,58,Project Charter P
17、MBOK 術(shù)語(yǔ) A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. 項(xiàng)目任務(wù)書(shū)是由高層管理者發(fā)布的一份正式
18、批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件,它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來(lái)實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。,項(xiàng)目任務(wù)書(shū)(charter),59,下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書(shū),勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔: 該產(chǎn)品的目的是什么,有哪些功能? 客戶(hù)群是什么? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí),他們的產(chǎn)品怎樣?; 在它的產(chǎn)品家族中定位何處? 產(chǎn)品成本和花銷(xiāo)目標(biāo)是多少? PDT成員有哪些? 關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義? ,立項(xiàng)時(shí)避免“師出無(wú)名”,項(xiàng)目名稱(chēng): 項(xiàng)目經(jīng)理: 部門(mén):,60,60,61,宣讀項(xiàng)目管理規(guī)程,真正理解客戶(hù)的意圖,62,客戶(hù)陳述需求描述,63,64,需求的動(dòng)態(tài)屬性,資料來(lái)源:PDMAHandBook,65,客戶(hù)需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能
19、、易用性、保證性、生命周期成本和社會(huì)接受程度八個(gè)方面(即$APPEALS)來(lái)了解客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求,并依此與業(yè)界主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析,確定細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品需求定位和競(jìng)爭(zhēng)策略。,不就是與客戶(hù)吃飯嗎?,客戶(hù)需求的評(píng)估方法,66,以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線(xiàn)為例,例:MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀,大屏幕9.4CRT顯示,中英文操作菜單, 雙屏顯示功能 旋轉(zhuǎn)鈕操作方式,方便、快捷、準(zhǔn)確 監(jiān)測(cè)參數(shù):心電、呼吸、無(wú)創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏 全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護(hù),可進(jìn)行心律失常分析、ST段分析及起搏分析,分析軟件豐富 72小時(shí)趨勢(shì)圖、表信息的存儲(chǔ)、回顧 優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能,適用于不同的臨床環(huán)境 內(nèi)置記錄儀,多
20、種記錄形式可選 聯(lián)網(wǎng)功能,可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠(yuǎn)望III共同組成中央監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),客戶(hù)$APPEALS要素(樣例),67,68,課程目錄,2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,69,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的四大商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)及每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審內(nèi)容和決策依據(jù) 講解業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)的構(gòu)成和內(nèi)容框架 商業(yè)決策評(píng)審的方法論 講解技術(shù)評(píng)審體系 了解技術(shù)評(píng)審在開(kāi)發(fā)流程中的位置及評(píng)審要素表,70,四級(jí)評(píng)審體系,商業(yè)決策評(píng)審 產(chǎn)
21、品級(jí)技術(shù)評(píng)審 模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審 日常質(zhì)量控制活動(dòng),71,為什么需要階段決策評(píng)審,來(lái)源:Winning at New Product,72,表1:在不同階段取消開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額(單位:千美元),決策遲緩的代價(jià),73,財(cái)務(wù),研發(fā),中試,制造,采購(gòu),銷(xiāo)售,市場(chǎng),客服,質(zhì)量,決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成,74,提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開(kāi)發(fā)資源,PAC的權(quán)力和責(zé)任,75,繼續(xù)! 如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn),產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。 停止 項(xiàng)目以有序的方式終止,包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉,然后資源被
22、重新安排。 重新定向 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃,或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致,所以很少發(fā)生重新定向。,業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論,76,決策會(huì)議如何開(kāi)?,演練與討論,確定各小組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn) 思考:各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素是什么?,77,78,技術(shù)評(píng)審的誤區(qū),技術(shù)評(píng)審會(huì)文化的轉(zhuǎn)變 技術(shù)評(píng)審專(zhuān)家的作用 項(xiàng)目經(jīng)理是否需要參加評(píng)審會(huì) PQA的作用,79,不合格的評(píng)審會(huì),80,不合格的評(píng)審會(huì),81,評(píng)審常見(jiàn)問(wèn)題,82,技術(shù)評(píng)審過(guò)程,評(píng)審計(jì)劃 (時(shí)間、 職責(zé)、 交付件 分工),評(píng)審要素表 自檢,評(píng)審材料 準(zhǔn)備 (報(bào)告初 稿或會(huì)
23、議 膠片),技術(shù)評(píng)審 會(huì)議,生成 或 優(yōu)化 評(píng)審報(bào)告,PM 審核報(bào)告,評(píng)審報(bào)告 發(fā)布,評(píng)審結(jié)論 執(zhí)行,技術(shù)評(píng)審 度量,評(píng)審報(bào)告 會(huì)簽,83,技術(shù)評(píng)審是為了阻礙項(xiàng)目嗎?,Go 沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問(wèn)題 Go with risk 遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn),但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng) Redirect 遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng),必須首先解決,84,課程目錄,2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,85,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),研發(fā)
24、管理者如何做好時(shí)間管理 四級(jí)計(jì)劃體系和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù) 如何避免計(jì)劃模板和流程“兩張皮”,86,Deadline is deadline !,87,四級(jí)計(jì)劃體系,一周,二周,三周,四周,計(jì)劃制訂的原則,由上往下制訂,由下往上修改 在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系 在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門(mén)充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來(lái)制訂產(chǎn)品的計(jì)劃,88,88,名詞解釋,WBS:工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure)是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 PBS、OBS、RBS、工作量、工期,89,89,WBS示例(1-3),90,90,W
25、BS示例(2-3),91,91,WBS示例(3-3),92,92,93,討論:研發(fā)管理人員的時(shí)間管理,討論:研發(fā)管理人員以上四個(gè)象限都有哪些工作?,94,案例:王經(jīng)理的工作計(jì)劃,討論:領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限? 案例:項(xiàng)目經(jīng)理王經(jīng)理明天的工作計(jì)劃,95,計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定?,概念,方案,開(kāi)發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,啟動(dòng) 項(xiàng)目,制定概念階段詳細(xì)計(jì)劃,制定項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃 制定計(jì)劃階段3/4級(jí)計(jì)劃,優(yōu)化項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃 制定項(xiàng)目3/4級(jí)計(jì)劃,由項(xiàng)目本身的特征決定,項(xiàng)目的計(jì)劃也是一個(gè)不斷清晰、不斷細(xì)化的過(guò)程,一般會(huì)在23個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定不同階段和層次的計(jì)劃。,96,規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法,類(lèi)比比較法 專(zhuān)家
26、法(Wideband Delphi) 三點(diǎn)法(Pert Sizing) 推測(cè)法,97,三點(diǎn)法(Pert Sizing),估計(jì)結(jié)果 ,樂(lè)觀工期 4 最可能工期 悲觀工期,6,標(biāo)準(zhǔn)偏差 ,悲觀工期 樂(lè)觀工期,6,注:標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動(dòng)的工期范圍。例如,在計(jì)算了PERT之后,任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期,+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。,活動(dòng)工期估算,你每天上班路上需要的時(shí)間: 最快的情況:30分鐘 一般的情況:45分鐘 最壞的情況:2小時(shí)30分鐘 用經(jīng)驗(yàn)公式法計(jì)算如果9:00上班,你應(yīng)該幾點(diǎn)出來(lái)?,98,99,業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn),類(lèi)比比較是工期估計(jì)首要方法 專(zhuān)家法是第2通用方法 考慮偶發(fā),增加1025余量 持續(xù)使
27、用1種適合方法,越用越準(zhǔn) 最終形成公司的研發(fā)能力度量知識(shí)庫(kù),100,項(xiàng)目管理過(guò)程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目,101,項(xiàng)目資源使用曲線(xiàn),102,進(jìn)度計(jì)劃形式一:PERT圖,103,Gantt圖,又稱(chēng)橫道圖、條形圖,是對(duì)任務(wù)的一種羅列,標(biāo)明任務(wù)名稱(chēng)、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱(chēng)等,可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀,并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系;Gantt圖仍沒(méi)有PERT圖直觀,但羅列問(wèn)題任務(wù)可較多。,進(jìn)度計(jì)劃形式二:甘特圖,104,關(guān)鍵路徑(CP)練習(xí),105,案例研討,路易十四把你抓為俘虜,要求你替他做一個(gè)計(jì)劃,為他的城堡添加三個(gè)新地牢。小的地牢很難設(shè)計(jì)(最快要12周),但是容易建成(1周)。中等的地牢是典型的,設(shè)計(jì)(5周),施工(6周)。大的地牢容易設(shè)計(jì)(1周),但是很難建造(9周),你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師。你的設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建造師不會(huì)設(shè)計(jì)。 如果給路易建三個(gè)城堡(大中小各一個(gè))地牢,最短工期是多少?,106,網(wǎng)絡(luò)圖,107,可行的方案甘特圖,108,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況 項(xiàng)目組人員及考核總結(jié) 產(chǎn)品質(zhì)量及開(kāi)發(fā)方法 文檔質(zhì)量的完成情況 獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn) 其它,109,課程目錄,2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,4.研發(fā)
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