新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理PPT學(xué)習(xí)課件

1、研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理張永杰,1,2,講師介紹：張永杰,1999年西安交通大學(xué)畢業(yè)，獲碩士研究生學(xué)歷 先后任職于 華為技術(shù)有限公司 & 邁瑞 后一直從事研發(fā)管理領(lǐng)域的咨詢與培訓(xùn),前言,按照美國的經(jīng)驗(yàn)，僅僅21.5%的進(jìn)入臨床試驗(yàn)的新藥項(xiàng)目最終能夠成功上市。而即便新藥能夠成功上市，其可能的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也很不確定。 美國學(xué)者HenryGrabowski等人通過對20世紀(jì)90年代上市的新藥的研究發(fā)現(xiàn)，10%的新藥的總銷售額就占到全部新藥的總銷售額的50%左右。 在每10個(gè)成功上市的新藥中，只有一個(gè)能夠給企業(yè)帶來5倍于投資的回報(bào)，而高達(dá)60%的成功上市新藥不能收回成本。,3,3,4,課程目錄,2.產(chǎn)品

2、開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,5,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項(xiàng)目管理活動 了解研發(fā)項(xiàng)目管理的基本知識 推薦讀物：培思的力量、PMBOK第五版 1、DCP；2、PDT； 3、結(jié)構(gòu)化流程；4、開發(fā)工具與技術(shù)； 5、技術(shù)管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理,三大分離,技術(shù)開發(fā) VS 產(chǎn)品開發(fā) 商業(yè)決策 VS 技術(shù)評審 產(chǎn)品線 VS 資源線 部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的定位,6,7,研發(fā)流程與項(xiàng)目管理的定位分析,案例：CTO

3、的煩惱,各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題（1520分鐘） 各小組選派一名代表分享討論成果！ 識別問題,8,9,產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,10,什么是產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品與樣品的區(qū)別 產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品 研發(fā)驅(qū)動市場 VS 市場驅(qū)動研發(fā)市場部驅(qū)動研發(fā)部？,11,市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系,12,產(chǎn)品開發(fā)的理念,產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財(cái)務(wù)成功 產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對產(chǎn)品包進(jìn)行全方位的開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情 產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個(gè)有效的開發(fā)機(jī)制，為

4、企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）,13,項(xiàng)目的定義,項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作 例如： 開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件 設(shè)計(jì)新的電話機(jī) 實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng),資料來源：PMBOK,14,什么是項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求 具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡： 范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量 具有不同要求和期望的投資者 已識別需求和潛在需求（期望）,資料來源：PMBOKPDMA手冊,15,項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂觀,由Standish Group Of West Yarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致： 31的項(xiàng)目在尚未

5、完成前就被取消了 88的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度 平均超出的成本是原來預(yù)測的189 平均超出的時(shí)間是原來預(yù)測的222,16,影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確 產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化 是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持 項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定 是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道 是否建立了良好的、積極的工作氛圍 項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),17,項(xiàng)目管理的10大知識領(lǐng)域,項(xiàng)目管理領(lǐng)域,項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購管理,項(xiàng)目干系人管理,18,5個(gè)過程組,19,課程

6、目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,20,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾種構(gòu)成模式 職能型、項(xiàng)目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析 核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé) 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型 推薦讀物：西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂、 誰說大象不能跳舞,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),21,職能型組織結(jié)構(gòu)，如何避免推諉？,甚至互相看不上彼此,22,23,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),24,矩陣式組織結(jié)構(gòu),25,業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次,外圍組,核心組,CHAIRMEN,決策層：公司層面，決定產(chǎn)品

7、/項(xiàng)目投資策略,投資評審團(tuán)隊(duì),外圍組,核心組,LEADER,產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì),管理層：管理產(chǎn)品交付,外圍組,核心組,產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,26,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色,不是名字，不等于職位 角色，是承擔(dān)一類相同活動的主體，強(qiáng)調(diào)對職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色 同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān),27,跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）,Together, we Everyone Achieve ore!,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中重要的角色解析,項(xiàng)目經(jīng)理 PQA PMO 用戶體驗(yàn) 訂單履行 客戶資料

8、 ,28,29,可裝配性案例,可裝配性案例,29,30,可裝配性案例,可裝配性案例（改進(jìn)后）,30,31,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（一）,領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組： 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì) 召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員 PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策 與管理層進(jìn)行溝通： 作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位 及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況,管理整個(gè)項(xiàng)目小組： 確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計(jì)劃互相耦合 組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS 制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)

9、劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 管理和控制整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的變更,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（二）,32,32,項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型,資料來源：銀湖計(jì)劃,33,34,某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn),1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。 2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動的人群，具有開拓性。 3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。 4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突： IQ智商 EQ情商 AQ逆商，逆境中的

10、承受能力。 5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理 6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識，善于運(yùn)用外來壓力。,35,項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng),體系驅(qū)動與牽引 周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部） 自我批評總結(jié)，改正錯誤（批評與自我批評） 資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）,36,核心小組成員的角色及義務(wù),小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家 主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題 在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào) 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 小組與職能部門的溝通橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外

11、圍小組的活動,37,外圍小組成員的角色及義務(wù),具體活動的責(zé)任主體 關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù) 獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作 主動尋找所遇問題的解決方案 對個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋 JUST DO IT 協(xié)助組員 參與相關(guān)方案討論、評審等活動 協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位 積極支援關(guān)鍵路徑上的活動 注：特殊情況下，可能沒有外圍小組,38,職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),提供技術(shù)指導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目 支持PDT工作 確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源 參

12、與設(shè)計(jì)及評審,分析項(xiàng)目管理干系人管理表,39,39,40,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,41,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),流程設(shè)計(jì)方法論Design Flow 詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動 掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計(jì)和推行思路,42,為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程 結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體 定義清楚

13、：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成IPD動畫,為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？,43,結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？,44,1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ,流程總 體框架 規(guī)劃,具體 流程,流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡,45,開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）,46,層次結(jié)構(gòu) 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)） 任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)） 詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動性、前瞻性）,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次,4

14、7,產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn),企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤！,48,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆,術(shù)語和定義不一致（測試報(bào)告） 過多的澄清會議 中層管理人員太多（文山會海） 進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解） 無法估計(jì)出資源需求 小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）,49,需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）,過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿） 對職責(zé)理解不夠 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法” 浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）,清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理 明確的階段劃分可控制 明

15、確的階段交付可衡量 統(tǒng)一的術(shù)語定義易溝通 明確的角色職責(zé)易分工 明確的績效指標(biāo)易評價(jià),優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn),50,51,開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”,Design Flow 利益相關(guān)人 角色，而不是部門和崗位 活動名稱：動賓結(jié)構(gòu),52,咨詢項(xiàng)目示意圖,53,咨詢項(xiàng)目示意圖,54,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)與需求管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,55,為何強(qiáng)調(diào)立項(xiàng)階段？,業(yè)界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司 第一年,立項(xiàng)階段,方案

16、階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,周,案例公司 第二年,案例公司 第五年,立項(xiàng)階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,立項(xiàng)階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,立項(xiàng)階段,方案階段,開發(fā)階段,驗(yàn)證階段,發(fā)布階段,偏差的原因？,56,56,57,立項(xiàng)階段經(jīng)常聽到的“聲音”,缺少行業(yè)信息收集制度，產(chǎn)品客戶使用、質(zhì)量信息收集、歸檔等，幾乎無資料可查； 市場調(diào)查不充分，未能從實(shí)際需求出發(fā)； 經(jīng)濟(jì)效益分析不充分，在經(jīng)濟(jì)效益無優(yōu)勢的情況下也會支持開發(fā)； 開發(fā)前期的質(zhì)量評估方式不合理或不足，導(dǎo)致開發(fā)過程里質(zhì)量異常和成本異常較多，但過程糾錯措施卻缺失； ,58,Project Charter P

17、MBOK 術(shù)語 A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. 項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式

18、批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動。,項(xiàng)目任務(wù)書（charter）,59,下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書,勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔： 該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？ 客戶群是什么？ 競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？； 在它的產(chǎn)品家族中定位何處？ 產(chǎn)品成本和花銷目標(biāo)是多少？ PDT成員有哪些？ 關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義？ ,立項(xiàng)時(shí)避免“師出無名”,項(xiàng)目名稱： 項(xiàng)目經(jīng)理： 部門：,60,60,61,宣讀項(xiàng)目管理規(guī)程,真正理解客戶的意圖,62,客戶陳述需求描述,63,64,需求的動態(tài)屬性,資料來源：PDMAHandBook,65,客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能

19、、易用性、保證性、生命周期成本和社會接受程度八個(gè)方面（即$APPEALS）來了解客戶對產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對手進(jìn)行對比分析，確定細(xì)分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。,不就是與客戶吃飯嗎？,客戶需求的評估方法,66,以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例,例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀,大屏幕9.4CRT顯示，中英文操作菜單, 雙屏顯示功能 旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方便、快捷、準(zhǔn)確 監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏 全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護(hù)，可進(jìn)行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富 72小時(shí)趨勢圖、表信息的存儲、回顧 優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境 內(nèi)置記錄儀，多

20、種記錄形式可選 聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠(yuǎn)望III共同組成中央監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),客戶$APPEALS要素（樣例）,67,68,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,69,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評審點(diǎn)及每個(gè)決策評審點(diǎn)的評審內(nèi)容和決策依據(jù) 講解業(yè)務(wù)計(jì)劃書的構(gòu)成和內(nèi)容框架 商業(yè)決策評審的方法論 講解技術(shù)評審體系 了解技術(shù)評審在開發(fā)流程中的位置及評審要素表,70,四級評審體系,商業(yè)決策評審 產(chǎn)

21、品級技術(shù)評審 模塊級技術(shù)評審 日常質(zhì)量控制活動,71,為什么需要階段決策評審,來源：Winning at New Product,72,表1：在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）,決策遲緩的代價(jià),73,財(cái)務(wù),研發(fā),中試,制造,采購,銷售,市場,客服,質(zhì)量,決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成,74,提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源,PAC的權(quán)力和責(zé)任,75,繼續(xù)! 如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。 停止 項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被

22、重新安排。 重新定向 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。,業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論,76,決策會議如何開？,演練與討論,確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn) 思考：各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評審要素是什么？,77,78,技術(shù)評審的誤區(qū),技術(shù)評審會文化的轉(zhuǎn)變 技術(shù)評審專家的作用 項(xiàng)目經(jīng)理是否需要參加評審會 PQA的作用,79,不合格的評審會,80,不合格的評審會,81,評審常見問題,82,技術(shù)評審過程,評審計(jì)劃 （時(shí)間、 職責(zé)、 交付件 分工）,評審要素表 自檢,評審材料 準(zhǔn)備 （報(bào)告初 稿或會

23、議 膠片）,技術(shù)評審 會議,生成 或 優(yōu)化 評審報(bào)告,PM 審核報(bào)告,評審報(bào)告 發(fā)布,評審結(jié)論 執(zhí)行,技術(shù)評審 度量,評審報(bào)告 會簽,83,技術(shù)評審是為了阻礙項(xiàng)目嗎？,Go 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題 Go with risk 遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動的啟動 Redirect 遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決,84,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理,1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析,5.研發(fā)項(xiàng)目的評審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,85,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),研發(fā)

24、管理者如何做好時(shí)間管理 四級計(jì)劃體系和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫 如何避免計(jì)劃模板和流程“兩張皮”,86,Deadline is deadline !,87,四級計(jì)劃體系,一周,二周,三周,四周,計(jì)劃制訂的原則,由上往下制訂，由下往上修改 在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系 在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂產(chǎn)品的計(jì)劃,88,88,名詞解釋,WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 PBS、OBS、RBS、工作量、工期,89,89,WBS示例（1-3）,90,90,W

25、BS示例（2-3）,91,91,WBS示例（3-3）,92,92,93,討論：研發(fā)管理人員的時(shí)間管理,討論：研發(fā)管理人員以上四個(gè)象限都有哪些工作？,94,案例：王經(jīng)理的工作計(jì)劃,討論：領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？ 案例：項(xiàng)目經(jīng)理王經(jīng)理明天的工作計(jì)劃,95,計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？,概念,方案,開發(fā),驗(yàn)證,發(fā)布,啟動 項(xiàng)目,制定概念階段詳細(xì)計(jì)劃,制定項(xiàng)目1/2級計(jì)劃 制定計(jì)劃階段3/4級計(jì)劃,優(yōu)化項(xiàng)目1/2級計(jì)劃 制定項(xiàng)目3/4級計(jì)劃,由項(xiàng)目本身的特征決定，項(xiàng)目的計(jì)劃也是一個(gè)不斷清晰、不斷細(xì)化的過程，一般會在23個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定不同階段和層次的計(jì)劃。,96,規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法,類比比較法 專家

26、法（Wideband Delphi） 三點(diǎn)法（Pert Sizing） 推測法,97,三點(diǎn)法（Pert Sizing）,估計(jì)結(jié)果 ,樂觀工期 4 最可能工期 悲觀工期,6,標(biāo)準(zhǔn)偏差 ,悲觀工期 樂觀工期,6,注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。,活動工期估算,你每天上班路上需要的時(shí)間： 最快的情況：30分鐘 一般的情況：45分鐘 最壞的情況：2小時(shí)30分鐘 用經(jīng)驗(yàn)公式法計(jì)算如果9：00上班，你應(yīng)該幾點(diǎn)出來？,98,99,業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn),類比比較是工期估計(jì)首要方法 專家法是第2通用方法 考慮偶發(fā)，增加1025余量 持續(xù)使

27、用1種適合方法，越用越準(zhǔn) 最終形成公司的研發(fā)能力度量知識庫,100,項(xiàng)目管理過程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目,101,項(xiàng)目資源使用曲線,102,進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖,103,Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度計(jì)劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。,進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖,104,關(guān)鍵路徑（CP）練習(xí),105,案例研討,路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個(gè)計(jì)劃，為他的城堡添加三個(gè)新地牢。小的地牢很難設(shè)計(jì)（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，設(shè)計(jì)（5周），施工（6周）。大的地牢容易設(shè)計(jì)（1周），但是很難建造（9周），你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師。你的設(shè)計(jì)師不會建造而建造師不會設(shè)計(jì)。 如果給路易建三個(gè)城堡（大中小各一個(gè)）地牢，最短工期是多少？,106,網(wǎng)絡(luò)圖,107,可行的方案甘特圖,108,項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),項(xiàng)目進(jìn)展整體狀況 項(xiàng)目組人員及考核總結(jié) 產(chǎn)品質(zhì)量及開發(fā)方法 文檔質(zhì)量的完成情況 獲得經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn) 其它,109,課程目錄,2.產(chǎn)品開發(fā) 的組織與團(tuán)隊(duì),5.研發(fā)項(xiàng)目的評審體系,6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制,3.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程,7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理,4.研發(fā)