某電子集團母子公司管理診斷報告研討(ppt 60頁).PPT

1、汕頭超聲電子股份有限公司母子公司管理診斷報告,北大縱橫管理咨詢有限公司 2001年8月,一期咨詢報告之一,秘密,說 明,董事直接參與經(jīng)營，監(jiān)督與執(zhí)行角色重合，同時股份公司總部沒有其他必要控制手段，導(dǎo)致對子公司的監(jiān)督管理出現(xiàn)斷層； 董事及高管各崗位責(zé)任不明確，而且兼職太多，不利于職責(zé)的發(fā)揮； 對經(jīng)營層的激勵制度不透明、 不明確、不完善、不統(tǒng)一，不利于公司的長期健康發(fā)展； 下屬公司各自為政，難以實現(xiàn)資源共享，沒有發(fā)揮股份公司的整體優(yōu)勢。,本報告重點關(guān)注的四大問題:,導(dǎo)讀,建議,母子（分）公司 管理,職能分析,組織結(jié)構(gòu),概 述,從公司的發(fā)展歷程看，多元化發(fā)展戰(zhàn)略、核心團隊的敬業(yè)精神和改革創(chuàng)新使超聲電

2、子不斷取得成功,公司發(fā)展歷程,辦事認真負責(zé)； 很少計較個人得失； 以公司利益為重； 具有較強歸屬感、責(zé)任感； 具有良好的合作精神,破除陳舊觀念，引進新的經(jīng)營理念、機制和先進技術(shù)：創(chuàng)辦合資企業(yè),改制上市，建立現(xiàn)代企業(yè)制度：把握機會,成功改制上市,全方位改革、改組，解決國有企業(yè)的深層次問題：對下屬企業(yè)進行重組整頓：合并、關(guān)閉、限期扭虧,1995年,1985年,1997年,體制與管理創(chuàng)新三級跳,公司綜合實力,核心團隊敬業(yè)精神,超聲儀器,印制板,超聲儀器,印制板,超聲儀器,1991年,顯示器,以成功上市為標志的股份公司的成立，進一步壯大了超聲電子的實力,隨著股份公司1997年成功上市，公司綜合實力得到

3、很大加強，總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入等得到迅速增長,股份公司,對公司的發(fā)展起到了功不可末的作用,股份公司,上市融資,投資組建四川超聲印制板公司,投資6億元籌建印制板二廠,投資組建深圳華豐電器公司,投資覆銅板生產(chǎn)線,研究顯示器生產(chǎn)線的技術(shù)改造,如何 定位,今天，隨著股份公司總部職能的弱化，使我們對其定位的現(xiàn)狀產(chǎn)生了疑問？,發(fā)展部主要從事日常雜務(wù),證券部只有一人，職責(zé)難以充分發(fā)揮,內(nèi)審室只有一人，且主要做財務(wù)工作,財務(wù)部只是從事記賬和財務(wù)報表匯總,博士后工作站也是作用有限,人力資源職能基本沒有,總經(jīng)理很少精力用于股份公司,進一步弱化其職能，還是？,股份公司仍然是未來發(fā)展的平臺，其功能需要強化,產(chǎn)權(quán)管理部

4、門,融資、投資、資產(chǎn)管理等，重點是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和資本市場運作。,咨詢機構(gòu),對股份公司提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門。,經(jīng)營管理部門,子/分公司，獨立核算、以經(jīng)濟效益為基本目標、在股份公司統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營，對下屬企業(yè)進行分類管理，負責(zé)某一部分資源橫向整合。,職能管理 部門,對子/分公司實施綜合管理，如財務(wù)管理、人事管理等，對公司資源進行日常管理，分類負責(zé)財經(jīng)資源、人力資源和信息資源的計劃、調(diào)配和優(yōu)化，負責(zé)某一類資源垂直計劃。,部門,主要職責(zé),為下屬公司提供的價值,實行多元化戰(zhàn)略，確定明確的發(fā)展方向，防范經(jīng)營風(fēng)險,對相關(guān)部門給與指導(dǎo)、支持，降低運作費用。

5、通過各單位的協(xié)同，降低員工就業(yè)風(fēng)險,保證自主經(jīng)營的前提下，通過資源整合降低成本,根據(jù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營狀況資金支持，降低其融資成本,因此，隨著公司規(guī)模的擴大，需要不斷提高管理水平，充分發(fā)揮股份公司的職能，提升整體業(yè)績,為各下屬公司指明明確的發(fā)展方向，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)； 通過強化企業(yè)文化等調(diào)動員工積極性； 統(tǒng)一調(diào)配資源，實現(xiàn)資源與信息共享； 優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)整體效益最大化,對管理提出更高要求,數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷,公司規(guī)模擴大，人員數(shù)量、考核激勵、技術(shù)、產(chǎn)品種類、組織結(jié)構(gòu)等方面越來越復(fù)雜,信息資源分散， 母子/分公司 之間、下屬 公司之間 信息交流少， 共享程度差,市場、銷售等 方面下屬公司 各

6、成體系， 資源（如渠道）難以 共享,股份公司戰(zhàn)略職能沒有充分發(fā)揮， 對下屬公司的指導(dǎo) 能力弱,下屬企業(yè)之間各自為政，難以實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),然而，股份公司職能的弱化導(dǎo)致難以實現(xiàn)各成員單位間的協(xié)同效應(yīng),不能充分掌握各 單位設(shè)備利用信息， 調(diào)劑余缺，避免一方 設(shè)備閑置，而另一方重復(fù) 購進的雙重浪費,沒有集中采購，不能享受大批量 采購所獲得的價格 優(yōu)惠利益,各公司管理水平 參差不齊，而管理 人才流動難度大,經(jīng)營風(fēng)險意識差,很難了解子公司具體情況,薪酬制度影響了人才的引進,而且，目前對下屬公司的管理方式不利于風(fēng)險防范,信息屏蔽 各自為政 失控風(fēng)險 59歲現(xiàn)象,對下屬公司的管理是充分信任，充分放

7、權(quán)；而缺乏監(jiān)督控制，平靜的表面掩蓋了諸多風(fēng)險（高管訪談匯總）,相互協(xié)作差,追求本團體利益最大化,道德風(fēng)險,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,代理問題,監(jiān)督與控制體系,考核與激勵體系,自律與物質(zhì)誘惑的選擇,潛在風(fēng)險,董事受股東委托，代表股東利益，負責(zé)對經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益 經(jīng)理層代表本團體利益，追求更大的經(jīng)營活動所帶來的收益,風(fēng)險的防范依賴于有關(guān)人員的自覺,超聲電子目前狀況： 公司董事直接參與經(jīng)營，“自己監(jiān)督自己” 對經(jīng)營層的考核激勵制度不完善、不明確、不透明，“自己給自己定工資” 經(jīng)營層職責(zé)沒有明確描述，“干好了有功，不干或干不好都沒關(guān)系” “只有獎，沒有懲”,董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護所有者

8、的利益 由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本； 由于代理成本的有限性，便會存在道德風(fēng)險,總部掌握信息太少，難以對下屬公司進行指導(dǎo),信息不對稱,公司章程規(guī)定，兼任高管的董事不得超過公司董事總數(shù)的1/2,導(dǎo)讀,建議,母子（分）公司 管理,職能分析,組織結(jié)構(gòu),概 述,從股份公司組織結(jié)構(gòu)及匯報關(guān)系看，權(quán)力系統(tǒng)不規(guī)范,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,內(nèi)審室主任,證券部,發(fā)展部,辦公室主任,內(nèi)審室,辦公室,博士后工作站,財務(wù)部經(jīng)理,財務(wù)部,董事會秘書,股東大會,監(jiān)事會,PCB公司,儀器公司,覆銅板廠,LCD公司,董事長,總經(jīng)理,子公司董事會,子公司董事會監(jiān)督職能發(fā)揮不足，影響了對子公司的控制能力,董事

9、參與經(jīng)營，監(jiān)督權(quán)的行使失去意義； 沒有完善的匯報制度，多數(shù)是事后控制，事中控制少。,超聲電子（集團）公司,股份公司,超聲印制板,超聲顯示器,75%,75%,四川印制板,62%,深圳華豐,55%,占總股本62.36%,子公司股東大會,子公司經(jīng)理層,子公司董事會,委托代理,委托代理,母公司,所有權(quán),控制權(quán),經(jīng)營權(quán),控制,監(jiān)督,監(jiān)督,法人治理結(jié)構(gòu),強調(diào)子公司獨立性，對派出董事管理能力弱，導(dǎo)致對子公司控制不夠,子公司監(jiān)事會,監(jiān)督,對子公司經(jīng)營層缺乏有效監(jiān)督管理手段,監(jiān)督管理的主要方式： 子公司董事會 股份公司與子公司的契約：股份公司章程授權(quán)，子公司董事會委托 子公司監(jiān)事會,子公司為了回避股份公司的監(jiān)督

10、管理，保證其獨立性，總是強調(diào)只能由子公司董事會對其管理，母公司各部門無權(quán)直接對子公司進行監(jiān)督管理。 實際上，股份公司各部門很大一部分職能，正是獲取各方面信息，為子公司董事會提供參謀支持，且代為履行部分對子公司管理的職責(zé),現(xiàn)狀： 對子公司的管理主要通過派駐董事直接參與經(jīng)營活動來實現(xiàn)。董事與經(jīng)營者合二為一，而且沒有子公司監(jiān)事會或母子公司的契約等其他監(jiān)督方式，實際上是自己監(jiān)督自己,對子公司的監(jiān)督出現(xiàn)斷層,內(nèi)部審計職能定位不明：由監(jiān)事會主席負責(zé)，受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),董事會,總經(jīng)理,內(nèi)審室主任,內(nèi)審室,股東大會,監(jiān)事會,監(jiān)事會負責(zé)監(jiān)督董事會、經(jīng)營層，獨立行使監(jiān)督職能，向股東大會匯報工作,內(nèi)審室職責(zé)由總經(jīng)理確

11、定，內(nèi)審室主任由監(jiān)事會主席兼任，向總經(jīng)理匯報工作,如果內(nèi)審室受總經(jīng)理委托，對公司的經(jīng)營活動進行內(nèi)部審計，則不應(yīng)由監(jiān)事會主席擔(dān)任內(nèi)審室主任；如果內(nèi)審室受監(jiān)事會委托行使職能，則應(yīng)直接由監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)。,公司章程規(guī)定，內(nèi)審室向董事會負責(zé)并報告工作，而公司程序文件GOB-009中又規(guī)定,內(nèi)審室向監(jiān)事會負責(zé)并報告工作，但在組織結(jié)構(gòu)圖中，內(nèi)審室又是受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的職能部門,分管是什么意思，說不清楚，那就看著辦吧,副總經(jīng)理沒有具體的崗位職責(zé)描述，只是籠統(tǒng)的分工，但實踐中又互有交叉，好在大家合作還不錯,高管的崗位職責(zé)：“心中有數(shù)”,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,內(nèi)審室主任,證券部,發(fā)展部,辦公室

12、主任,內(nèi)審室,辦公室,博士后工作站,財務(wù)部經(jīng)理,財務(wù)部,董事會秘書,股東大會,監(jiān)事會,PCB公司,儀器公司,覆銅板廠,LCD公司,董事長,總經(jīng)理,子公司董事會,副總經(jīng)理兼任下屬公司總經(jīng)理，卻基本由副總代為履行職責(zé),總公司職能 部門負責(zé)人,股份公司 副總經(jīng)理,股份公 司董事長,子公司 總經(jīng)理,分公司 總經(jīng)理,監(jiān)事會 主席,內(nèi)審室 主任,股份公 司總經(jīng)理,集團副 總經(jīng)理,集團 總經(jīng)理,在中國的上市公司中，兼職現(xiàn)象是存在 的，但是像超聲這樣廣泛的兼職并不多見,目前，復(fù)雜的兼職關(guān)系成為股份公司的一大特色,從公司的歷史發(fā)展來看，兼職起到過一定的積極作用,印制板公司-85年剛成立時的一個 普通合資公司(資

13、金不足,技術(shù)力量弱),目前,產(chǎn)品60%以上出口歐美,年創(chuàng)匯逾4000 萬美元，銷售收入占股份公司的90%,利潤占80%,當(dāng)時,許多國有企業(yè)辦合資公司都辦不 好,很重要的一個原因是那些合資公司 都只是大院大所里的一個小部分,他們 沒有自主能力,很快就被母公司拖垮了 而印制板公司由于有前董事長的兼職, 得到了很好的保護,才能真正按獨立法 人的現(xiàn)代企業(yè)制度運作.才有今天的成績.,兼 職,隨著公司的不斷發(fā)展，兼職的弊端開始凸現(xiàn)出來,原來的優(yōu)勢正逐步成為劣勢，現(xiàn)在需要保護的已不再是原來的印制板公司，現(xiàn)在需要考慮的是整個股份公司的全局和未來發(fā)展,董事長兼任子公司總經(jīng)理,但實際上很少過問顯示器的日常經(jīng)營,這

14、樣既會影響下屬的工作積極性(升遷空間受限),又會帶來考評關(guān)系的混亂(總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)董事長),在公司章程中對總經(jīng)理的職責(zé)有詳細的描述,但實際上,總經(jīng)理絕大多數(shù)時間不在總部辦公,其主要精力也都集中于印制板公司,更象是在履行一個子公司總經(jīng)理的角色,超聲儀器公司總經(jīng)理由股份公司副總兼任，而目前超聲儀器公司內(nèi)幾乎所有的工作均由分公司的副經(jīng)理負責(zé)，兼任的股份公司副總沒有起到相應(yīng)的作用。,這種分工方式不利于股份公司總部職能的發(fā)揮,高管各兼一個下屬單位總經(jīng)理： 會首先注重本團體利益，難以從全局出發(fā)考慮總公司的經(jīng)營活動，導(dǎo)致股份公司沒有實際意義上的總經(jīng)理、副總經(jīng)理； 不易劃分責(zé)任，管理層次混亂 身兼數(shù)職，不便于考核

15、 顧此失彼，崗位職責(zé)不能發(fā)揮,數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,顯示器,CCTC,董事長,覆銅板,儀器,多數(shù)員工認為管理層兼職的現(xiàn)象不利于正常工作的開展。其中有1/3的員工認為會導(dǎo)致管理層次混亂，有1/4認為容易導(dǎo)致什么都管，什么都管不好，顧此失彼,兼職發(fā)揮作用的分析模型：超人或失職,兩個崗位可以被兼任,每個崗位工作量不飽滿，通過兼職能勝任工作,設(shè)置不合理,董事長、總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理等崗位兼職分析,沒有充分履行崗位職責(zé),失職,設(shè)置合理,每個崗位工作量飽滿,結(jié)果,取消或合并,具有超人的能力,崗位虛設(shè)：合并,分析模型應(yīng)用前提條件： 公司處于相對穩(wěn)定的發(fā)展時期 不考慮政府

16、命令、內(nèi)部政治等非市場因素,假設(shè),能否勝任兩個崗位,能,否,老國有企業(yè)的激勵機制制約了兼職問題的解決,股份公司存在老國有企業(yè)激勵機制的弊端： 低工資、不能嚴格按照工作業(yè)績進行激勵,兼職問題的解決,利益的再分配,涉及,取消兼職，既得利益降低,對高管的激勵機制成為制約解決兼職問題的重要因素,總之，“集而不團”的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)集團的資源分散,經(jīng)營和監(jiān)督職能不分,兼職導(dǎo)致難以形成合力,母子公司關(guān)系沒有理順,組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范,削減股份公司的整體價值,高管職責(zé)不清,總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄“父母”，追求獨立的生

17、存和發(fā)展空間。,“集而不團”的現(xiàn)象,股份公司“空殼化”，高管忙于個人兼職的公司,導(dǎo)讀,建議,母子（分）公司 管理,職能分析,組織結(jié)構(gòu),概 述,作為母公司的重要職能，制訂發(fā)展計劃的力量薄弱,股份公司難以提出明確任務(wù)，只是根據(jù)下邊報上來的計劃（主要包括產(chǎn)量、成本、品質(zhì)、銷售額）進行簡單調(diào)整后再發(fā)下去,計劃的現(xiàn)狀,思想重視不夠 掌握信息不充分 人力資源投入不足,原因,導(dǎo)致缺乏整體長遠規(guī)劃,公司戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,經(jīng)營運作戰(zhàn)略,雙向影響,雙向影響,責(zé)任在生產(chǎn)工 廠的管理者, 及 更低層次的主管,責(zé)任在業(yè)務(wù)單 元或分公司內(nèi) 主要職能的領(lǐng)導(dǎo),責(zé)任在業(yè)務(wù) 層次的總經(jīng)理,責(zé)任在公司 層次的管理者,目前的

18、公司戰(zhàn)略只是下屬公司上報計劃的簡單相加，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的地位過于突出。沒有從全局出發(fā)站到一個戰(zhàn)略高度，為公司未來發(fā)展確定方向.,雙向影響,只有形式上的戰(zhàn)略發(fā)展和投資職能，而且沒有實際發(fā)揮,投資項目分析研究 投資方案策劃 投資項目運作管理 投資項目評估與反饋 子公司投資的審批 參股企業(yè)管理,戰(zhàn)略發(fā)展和投資職能,目前執(zhí)行情況及問題,制定與修訂公司戰(zhàn)略 收集分析宏觀經(jīng)濟政策法規(guī) 組織外部戰(zhàn)略咨詢 追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè) 的經(jīng)營模式和管理服務(wù),主要工作是外引內(nèi)聯(lián): 對下屬企業(yè)上報的生產(chǎn)發(fā)展計劃進 行審批并下達,但沒有相應(yīng)的考核; 統(tǒng)計資料的收集,各級科技成果的整 理申報.沒有發(fā)揮其戰(zhàn)略發(fā)展職能.,這一職能的

19、執(zhí)行幾乎是空白 甚至象HDI PCB這樣關(guān)系公司 全局的重大投資項目,也見不 到股份公司相關(guān)職能部門的參與. 更沒有對下屬企業(yè)投資的審批.,數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷,制訂發(fā)展計劃能力不足,難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略以及對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,從而也難以為下屬公司確定發(fā)展方向,“邊走邊看，沒有明確的目標、方向” 一般員工基本不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略（如右圖所示），不利于戰(zhàn)略實施,不能根據(jù)各公司的具體情況進行戰(zhàn)略分解，制訂可操作的發(fā)展計劃,各公司發(fā)展計劃中的指標只是根據(jù)上年數(shù)據(jù)簡單估算，缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的全面細致分析 沒有編制預(yù)算，協(xié)調(diào)資金的使用，保證目標的實現(xiàn)；也不利于計劃控制,財務(wù)職能,企 業(yè) 經(jīng) 營

20、 運 作,財務(wù),審計,稅務(wù),會計,投資,預(yù)算,宏觀經(jīng)濟預(yù)測,金融市場預(yù)測,公司資金供需預(yù)測,.,資金籌措計劃,投資計劃,資金需要量計劃,利潤計劃,.,調(diào)查投資環(huán)境,制定投資報告,分析投資效益,投資事項處理,.,匯總報表,記帳職能,調(diào)整內(nèi)部利潤,考核經(jīng)濟效益,.,稅法分析掌握,交納稅金,稅務(wù)效益分析,稅務(wù)事項處理,.,財務(wù)審計,預(yù)算審計,投資審計,會計審計,.,稅務(wù)審計,注： 表示現(xiàn)行財務(wù)職能,費用計劃,財務(wù)管理各職能具備的職責(zé),資金 管理,資金 調(diào)度,財務(wù)職能是資源分配時最主要的職能股份公司財務(wù)職能的重點是財務(wù)資源整合和調(diào)配,審計 工作: 嚴格 執(zhí)行 公司 的審 計制 度保 證財 務(wù)信 息的

21、真實 客觀,財務(wù)管理 預(yù)決算管 理，資金 管理和調(diào) 度，會計， 融資管理， 成本費用 價格管理， 內(nèi)部轉(zhuǎn)移 價格的制 定和管理， 預(yù)警分析,稅務(wù) 和計 劃管 理: 負責(zé) 公司 稅務(wù) 籌劃 合理 避稅 組織 公司 整體 經(jīng)營 計劃 制定,財務(wù)職能嚴重缺位,缺乏人力資源部門設(shè)置，辦公室有限的人事職能未能得到充分發(fā)揮,人力資源職責(zé),公司總部人力資源的管理,存在問題,總公司對人力資源需求沒有統(tǒng)一 規(guī)劃,下屬公司上報人力資源 需求,總公司只進行形式上的審批,只是檔案關(guān)系人事關(guān)系勞動合同等 簡單的事務(wù)性工作,對于人力資源管理 效果無明確責(zé)任,缺乏相關(guān)專業(yè)人才 不能給決策者提供有價值的參謀建議,企業(yè)的競爭最

22、終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝,下屬公司人力資源管理自主性很強， 總部沒有起到指導(dǎo)作用，更沒有發(fā)揮對下屬公司重要管理人員的考核職能,對下屬公司提供人力資源管理的指導(dǎo) 下屬公司董事資格認定、提名與考核 下屬公司高管人員、財務(wù)負責(zé)人考核,制定公司整體人力資源規(guī)劃 制定公司統(tǒng)一的人力資源政策,對高管的物質(zhì)激勵與公司的發(fā)展不匹配,2000年總資產(chǎn)140440萬元,銷 售收入62517萬元,利潤總額 12167萬元,出口創(chuàng)匯4130萬 美元,與1997年相比,分別 增長88%、139%、53%、212%,企業(yè)高層管理 者應(yīng)有的收入,絕大多數(shù)高管人員 對自己的報酬不滿

23、,上海榮正投資咨詢公司對1094家上市公 司的研究顯示,高管平均年薪最高的是建 筑業(yè)和信息技術(shù)業(yè)分別為162914.40元和 120733.40元，金融業(yè)以108250元緊隨其 后,最低的是采掘業(yè)，為53445.17元。,資料來源:中國上市公司高管持股及薪酬狀況綜合研究報告 超聲電子股份有限公司年年度報告,與此形成鮮明對比的是,無論是所屬行 業(yè),還是經(jīng)營業(yè)績都很好的超聲電子高 管的年薪4-5萬有4人,3-4萬有3人甚至 都比不上平均最低的采掘業(yè)的水平.,家國家重點企業(yè) 國家級高新技術(shù)企業(yè) 國家科技興貿(mào)出口重點企業(yè),而且對經(jīng)理層的激勵方式不利于調(diào)動積極性,公司已經(jīng)采用過多種激勵手段，但由于激勵制

24、度不健全、不透明、不統(tǒng)一，實施隨意性強，導(dǎo)致： 員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的激勵效果 由于沒有明確規(guī)定，容易產(chǎn)生不平衡,2/3股份公司副總以上人員認為影響不大；下屬公司副總沒有人認為會有很大影響。,薪酬與崗位脫鉤：工作業(yè)績與回報不直接相關(guān)，起不到激發(fā)工作積極性的作用,自己給自己定工資：走向激勵的極端，使公司失去控制能力,數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷,工資的增長遠遠落后于企業(yè)增長速度，影響了工作積極性,制度、政策不完善，執(zhí)行不堅決，“保密工資”會成為“暗箱操作”的借口,根據(jù)問卷調(diào)查，只有不到三成員工認為保密工資制具有正面影響。其中，一般員工多數(shù)認為其負面影響大于正面影響；而管

25、理層多數(shù)認為其正面影響大,超過40%的員工感到晉升沒有明確考核標準； 只有35%的員工認為公司的規(guī)章制度能夠嚴格執(zhí)行,公司管理制度不完善，使“暗箱操作”具備了條件,工資體系公開化，體現(xiàn)公平,數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷,母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制,總部職能部門需要下屬公司協(xié)作時往往得不到支持,下屬公司之間溝通交流少，相互協(xié)作差，“形同路人”,規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮,橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差，即沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通渠道不暢,員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認同感，會為了自己部門或團隊的利益而忽略組織整體的好處，或不愿意與其他部門妥協(xié),利益保障：通過實行內(nèi)

26、部轉(zhuǎn)移價格方式,制度保障：完善各項規(guī)章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業(yè)務(wù)服從制度,企業(yè)文化統(tǒng)一：通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氛圍，增強凝聚力,缺乏,導(dǎo)致,結(jié)果,表現(xiàn),導(dǎo)讀,建議,母子（分）公司 管理,職能分析,組織結(jié)構(gòu),概 述,對子公司的分權(quán)狀況導(dǎo)致控制難度加大,最高層管理人員必須保持某些職權(quán)，至少是足以對計劃和下屬人員的業(yè)績審查的職權(quán),必須保持足夠的權(quán)力以保證授權(quán)予下屬人員時，他能按照授權(quán)所希望的方式和目的來使用這個職權(quán),過于分權(quán)會導(dǎo)致： 代理成本加大：不按照公司價值最大化來決策，可能會按照經(jīng)營層人員價值最大化做出決策 增加協(xié)調(diào)成本：兩個組織各自獨立做出決策，有可能導(dǎo)致資源重復(fù)浪費 對

27、集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實現(xiàn)信息共享,控制難度加大，控制成本增加,對子公司的分權(quán)狀況： 財務(wù)：只是匯總財務(wù)報表，缺乏有效指導(dǎo)、監(jiān)督、控制 人事：由于涉及利益關(guān)系，對高管調(diào)動、任免能力弱 信息：對經(jīng)營層充分信任，子公司董事會基本沒有履行監(jiān)督職能,缺乏市場占有率、銷售增長率等長期性指標,會努力工作，不需要進行嚴格考核,自覺代替考核，任務(wù)的下達失去意義,對子公司的考核指標,考核主要目的： 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，為被考核者指明努力方向，確定奮斗目標 考核結(jié)果為子公司總經(jīng)理及子公司整體績效工資的核算提供依據(jù) 為晉級、升遷、獎懲等提供依據(jù) 確定人才開發(fā)政策，改善原有教育培訓(xùn)工作,難以實

28、現(xiàn),對子公司考核方式及目的,對子公司經(jīng)理人員的努力成果沒有客觀全面考核評價,主要是計劃中的產(chǎn)量、成本、品質(zhì)、銷售額等基本生產(chǎn)與銷售方面的指標,主要基于上報的數(shù)據(jù)進行考核。而目的只是對經(jīng)營績效做大致了解,分權(quán)而沒有明確責(zé)任，自我約束能持續(xù)多久？,現(xiàn)在對子公司的管理方式 更傾向于柔性管理，弱化了剛性管理,責(zé)任與權(quán)力是一對孿生物，下放權(quán)力的同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,賦予子公司一定權(quán)力，卻沒有嚴格責(zé)任要求及考核，管理更多是出于一種信任,既要明確責(zé)任，還要規(guī)定相應(yīng)利用人、物、財以及信息等資源的權(quán)力。權(quán)力范圍小于工作要求，會導(dǎo)致責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成；而如果權(quán)力過大，雖能保證任務(wù)的完成，但會導(dǎo)致不負責(zé)任的濫

29、用，甚至?xí)＜罢麄€系統(tǒng)的運行,理由是用人不疑，疑人不用的風(fēng)格及以人為本的經(jīng)營理念,通過感情好、自覺、合作意識強、具有奉獻精神進行管理,通過制度化、規(guī)范化管理，做到責(zé)權(quán)明確，責(zé)權(quán)一致,責(zé)權(quán)一致,表示訪談匯總內(nèi)容,同樣，股份公司對分公司放任式管理，難以實施有效的控制,股份公司保有對分公司的重大決策、信用擔(dān)保方面的控制權(quán)力，對于重大財務(wù)事項、重大合同的簽定、工資總額、不良資產(chǎn)清理/處置方面的審批權(quán)力下放各分公司，也沒有相應(yīng)的監(jiān)督控制措施來保證這些權(quán)力下放后分公司能夠正確運用。,目前的現(xiàn)狀,對責(zé)任中心控制,控制結(jié)構(gòu),內(nèi)部組織機構(gòu),總部控制對象,分公司經(jīng)理層,人事控制 的關(guān)鍵點,選派任命分公司部門以上負

30、責(zé)人,經(jīng)營業(yè)務(wù)控制,下達計劃,責(zé)任中心定位,利潤中心,法律地位,非法人,那么，如何實現(xiàn)對下屬公司的監(jiān)督控制呢？,母公司：決策控制,下屬公司：決策管理,監(jiān)督控制權(quán)； 獎勵和解雇經(jīng)營層的權(quán)力,決策管理權(quán)； 同時具有監(jiān)督下層職員的權(quán)力,控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權(quán)化管理。分權(quán)程度越高，控制越有必要,對下屬公司的監(jiān)督控制主要表現(xiàn)在業(yè)績、人事、權(quán)限、信息四個方面。 總體來看，股份公司沒有完善的控制體系，對下屬公司的管理依賴于經(jīng)營層的自覺而缺乏監(jiān)督控制,審定并監(jiān)督?jīng)Q策,開始并執(zhí)行決策,針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制一：信息控制,定期述職：分/子公司總經(jīng)理向董事會和母公司總經(jīng)理定期述職

31、定期匯報和上報：分/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和其他職能部門定期匯報和上報 對分/子公司進行定期內(nèi)外部審計,表示沒有,急需加強,需要加強,表示不足,表示較完善,針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制二：權(quán)限控制,表示沒有,急需加強,需要加強,表示不足,表示較明確,針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制三：業(yè)績控制,表示沒有,急需加強,需要加強,表示不足,表示較完善,針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制,表示沒有,急需加強,需要加強,表示不足,表示較完善,導(dǎo)讀,建議,母子（分）公司 管理,職能分析,組織結(jié)構(gòu),概 述,制訂股份公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標,市場地位 研發(fā) 生產(chǎn)能力 財

32、務(wù)資源 收益指標 管理者的業(yè)績和培養(yǎng) 員工的業(yè)績和態(tài)度 社會責(zé)任,確定下屬公司的年度發(fā)展目標,各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略,公司總體發(fā)展戰(zhàn)略,強化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭能力，創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢,優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能， 調(diào)整組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略實施,進行績效考評的基礎(chǔ),以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點，為各公司經(jīng)營活動確定方向,以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司權(quán)力系統(tǒng),通過工作分析和崗位評價，進行合理分工,明確崗位具體職責(zé)，做到責(zé)權(quán)明確、責(zé)權(quán)一致,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)真正分離：逐步減少直接參與經(jīng)營的董事的數(shù)量，監(jiān)督和執(zhí)行分開,減少兼職現(xiàn)象，明確職責(zé)，強化匯報和監(jiān)督關(guān)系,加強財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營業(yè)績等方面控制,充分發(fā)

33、揮董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督職能,加強人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營層人才招聘、培訓(xùn)、考核與激勵等工作,根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問題,構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺：通過Intranet，實現(xiàn)管理制度傳達、員工經(jīng)驗交流、工作匯報、企業(yè)文化宣傳等功能,加強財務(wù)控制這一命脈,財務(wù)資源的統(tǒng)一配置 資金的集中調(diào)度 預(yù)決算管理 對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理 關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排,目前公司財務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員，需要通過招聘或培訓(xùn)等方式提高素質(zhì)，使之滿足上述財務(wù)控制的需要 加強財務(wù)人才梯隊建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔,

34、使各業(yè)務(wù)單位獲得財務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來提高業(yè)績,財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是公司總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié),財務(wù)控制的途徑,財務(wù)控制的目標,急需解決的問題,拓寬人才引進渠道，加強內(nèi)部人才流動，使用人機制充滿活力,基于公司法、公司章程，對經(jīng)理層人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等作出明確規(guī)定。人員聘用逐步擺脫行政干預(yù)，通過市場途徑解決人員聘用問題,拓寬管理層人員“能下”的渠道，營造“能上”的環(huán)境和條件，建立起能上能下、能進能出、具有生機與活力的用人機制,股份公司內(nèi)部統(tǒng)一人力資源的聘用、管理和調(diào)配，使人才發(fā)揮出最大價值?？梢圆捎渺`活的薪酬制度促進內(nèi)部人才流動,豐富招聘渠道，可采用的

35、方式包括： 內(nèi)部招聘：競聘 外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場,管理分/子公司的關(guān)鍵：分/子公司經(jīng)理業(yè)績指標確定、監(jiān)督、考核和激勵,設(shè)計主要考核指標 決定主要考核指標的權(quán)重 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標并量化目標 商議及簽定合同,根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲,設(shè)計并實施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制,各分/子公司定期向總經(jīng)理/子公司董事會匯報實際業(yè)績達成狀況 制定提高和改善業(yè)績的方案,1、確定績效考核指標,2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制,3、考核績效 的完成情況,4、根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲,健全對下屬公司業(yè)績評價系統(tǒng)：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實,根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合

36、長短期利益、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標,增加收入； 降低成本； 提高生產(chǎn)率； 加強資產(chǎn)的利用和減少風(fēng)險,股東如何看我們,產(chǎn)品和服務(wù)因素：功能、質(zhì)量和價格； 同客戶的關(guān)系：客戶購貨時提供高質(zhì)量服務(wù)，建立良好的私人關(guān)系； 形象和聲譽,用戶如何看我們,新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力； 員工滿意程度、繼續(xù)為公司效力；生產(chǎn)效率； 雇員是否掌握多種技能、能否獲得戰(zhàn)略意義的信息；個體同總體戰(zhàn)略的結(jié)合,我們在發(fā)展?jié)摿Φ呐嘤矫孀龅迷鯓?保持領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)； QM：成品率、返工率、退貨率； 生產(chǎn)周期； 成本：采購、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制； 工藝能力,我們自己擅長什么,戰(zhàn)略和遠景,財務(wù)方面,內(nèi)部經(jīng)

37、營方面,客戶方面,發(fā)展后勁方面,對印制板公司的績效評價主要指標,利潤； 利潤率； 銷售增長率； 現(xiàn)金流量； 凈資產(chǎn)回報率,獲得新客戶數(shù)； 老客戶流失率； 客戶滿意程度； 客戶投訴率 市場份額,新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力； 員工滿意程度； 員工的態(tài)度和能力； 每位員工創(chuàng)造的收入,成品率； 退貨率； 生產(chǎn)周期； 按時完成訂單率； 單位產(chǎn)品成本； 客戶定制生產(chǎn)能力,戰(zhàn)略和遠景,財務(wù)方面,內(nèi)部經(jīng)營方面,客戶方面,發(fā)展后勁方面,對顯示器公司的績效評價主要指標,銷售額； 銷售增長率,新開發(fā)客戶數(shù)； 用戶滿意程度； 客戶投訴數(shù)； 市場份額及增長率,改進技術(shù)指標的比率； 員工滿意程度； 員工態(tài)度和能力； 每位員工創(chuàng)造的收入,成品率； 退貨率； 生產(chǎn)周期； 完成訂單及時率； 客戶定制生產(chǎn)能力,戰(zhàn)略和遠景,財務(wù)方面,內(nèi)部