人力資源管理教程.ppt

1、人力資源管理教案,第一章 人力資源管理導(dǎo)論,本章重點： 使學(xué)生掌握人力資源管理的基本內(nèi)涵，樹立人力資源管理的理念與戰(zhàn)略思想。 本章難點： 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化的匹配關(guān)系。,第一節(jié) 人力資源的基本概念,一、人力資源的涵義：人力資源最一般的含義是智力正常的人都是人力資源。這是從原始潛在、最廣義的意義上使用人力資源。國內(nèi)外管理界對人力資源的定義說法很多，并無一致的看法。人力資源可以從宏觀和微觀兩個層面上來分析。,1、人力資源的宏觀定義 人力資源指能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。 2、人力資源的微觀意義 人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成其組織目

2、標(biāo)的成員能力的總和。,二、人力資源的特點 1、人力資源的生物性 2、人力資源的能動性 3、人力資源的動態(tài)性 4、人力資源的智力性 5、人力資源的再生性 6、人力資源的社會性,三、人力資源管理的概念及其作用 1、人力資源管理的概念：指對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。 2、人力資源管理的作用：對經(jīng)濟發(fā)展的作用、對保證企業(yè)獲得最大化利益的作用,四、人力資源管理的基本理念 1、 X理論 “ 經(jīng)濟人” 假設(shè)： 員工的主要工作動機是尋求經(jīng)濟利益 工作本身對員工而言是一件苦差事 其工作態(tài)度消極、被動、不自覺 管理方法：嚴(yán)密的制度，嚴(yán)格的監(jiān)控，嚴(yán)厲的獎懲 案例：什邡卷煙廠請農(nóng)民監(jiān)督煙廠工人，嚴(yán)

3、密的獎懲與管理，制止工人拿煙回家。,X理論代表人：泰勒的科學(xué)管理，但遭到工會的反對，反映到國會。工會要求泰勒講課，能否說服他們，泰勒講了四個基本原則。第一，從培養(yǎng)運動員得到啟發(fā)，每一個工作都有最佳人選；第二，任何一項工作，對人員都要進行系統(tǒng)培訓(xùn)；第三，任何一項工作都必須是規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；第四，任何一項工作都必須是管理者與員工的合作，類似于教練與運動員關(guān)系，要提供指導(dǎo)、支持和幫助。,經(jīng)典論證：用一個經(jīng)典案例支持以上四個原則，一個煉鋼廠做實驗，由兩個工人用不同重量的鏟子鏟煤，對比生產(chǎn)量如下 鏟子重量 生產(chǎn)量 32磅 29磅 27磅 25磅 23磅 21磅 由此得出結(jié)論：使用25磅的鏟子是最

4、佳工具，使生產(chǎn)量最高,案例2：在每人換衣服的柜子里，與第二天早上放進卡片，白色卡片表示完成較好，有60%的獎金，黃色卡片表示剛好完成任務(wù)，紅色卡片表示沒有完成工作量。 但X理論受到了挑戰(zhàn)，是心理學(xué)家馬斯洛，一個根本不懂管理的一個人，提出了需要層次論，最高層次的需求是自我實現(xiàn)，是無限量的，即發(fā)展為Y理論。,2、Y理論 “ 自我實現(xiàn)人”假設(shè) 員工的主要工作動機是尋求自我實現(xiàn) 工作對員工是一件好事 員工的工作態(tài)度是積極、主動、自覺 管理方法： 為職工創(chuàng)造自我實現(xiàn)的條件和機會 以內(nèi)在激勵為主，外在激勵為輔,內(nèi)在激勵概念：來自工作本身的刺激與鼓勵，指工作內(nèi)在，不是指精神內(nèi)在 外在激勵概念：來自工作以外的

5、刺激與鼓勵，發(fā)獎金、獎狀等都是外在激勵,那么什么是內(nèi)在激勵呢？那就要引出赫茲伯格的雙因論 引入赫茲伯格的雙因論 赫茲伯格雙因論 用關(guān)鍵事件調(diào)查法，對一個企業(yè)的調(diào)查滿意和不滿意的因素,由以上討論得出結(jié)論：（1）只有右邊8類因素能夠使員工產(chǎn)生工作滿意感，能夠調(diào)動員工的工作積極性，因此稱為激勵因素。（2）左邊5類因素，不能真正調(diào)動員工的積極性，不能真正使員工產(chǎn)生滿意感，但這5類因素也很重要，如果處理不好，會使員工產(chǎn)生不滿意感，會對右邊因素產(chǎn)生不利影響，這幾個因素也稱為保健因素。（3）管理人員走入一個誤區(qū)認(rèn)為用保健因素調(diào)動員工積極性，效果不好，只要員工沒有不滿，就不要把精力和財力放在這個方面，而應(yīng)該把

6、激勵因素下功夫做好。（4）左邊稱為外在激勵，右邊稱為內(nèi)在激勵，企業(yè)要多使用內(nèi)在激勵，最好的管理是兩者結(jié)合起來，不要走極端。,練習(xí)：做一個創(chuàng)造力測試練習(xí) 實際上是目標(biāo)激勵練習(xí)，陳老師只有一次失手，就是TCL銷售人員測試 目標(biāo)激勵結(jié)論：（1）目標(biāo)定的有挑戰(zhàn)性，有較大的激勵性（2）具體的目標(biāo)有激勵性（3）具有及時反饋的信息有激勵性（4）目標(biāo)由上級制定是最好，目標(biāo)的制定程序是自上而下，下級自己制定目標(biāo)有偏低性。,可以用問卷調(diào)查，讓群眾對領(lǐng)導(dǎo)打分，如果人際導(dǎo)向得分4分，工作導(dǎo)向得分2分，那么領(lǐng)導(dǎo)是高人際低工作的人，反之是低人際、高工作的人。如果希望領(lǐng)導(dǎo)是雙高領(lǐng)導(dǎo)，其實，這是錯誤的。權(quán)變管理理論認(rèn)為四種都

7、好，四種都不好，關(guān)鍵要看管理對象。,案例練習(xí)：白秦銘的跳槽 案例分析：小白的需求發(fā)生了變化，初期僅僅是找一份工作，沒有實踐經(jīng)驗，對工資要求用固定收入，減少風(fēng)險；隨著經(jīng)驗的積累，銷量的增加，自然要求采用傭金制，因此應(yīng)了解員工的需求有多方面的，應(yīng)采用權(quán)變管理。如果企業(yè)采用傭金制，當(dāng)市場發(fā)生改變時，會造成公司人員流動更大，使企業(yè)的向心力減小，造成負面影響，缺少對企業(yè)的認(rèn)同感。傭金制還會造成員工不團結(jié)，關(guān)系緊張等不利因素。,案例1：重慶龍虎房產(chǎn)公司（認(rèn)為全員銷售），不實行傭金制 案例2：成都置信房產(chǎn)實行傭金制，用股權(quán)留住員工 案例3：昂立也不實行傭金制，采用固定工資加獎金 案例4：人保用強大的企業(yè)文化

8、留住人才，用業(yè)務(wù)紐帶留住人才，強調(diào)競爭，也有歸宿感。,4、日本管理與Z理論 原來指日本管理為J（Japan）管理，美國管理為A（Amercian）管理，最后取名為區(qū)別于X、Y理論的Z理論即日本企業(yè)管理。Z理論認(rèn)為 “ 大家庭人”假設(shè)：把員工當(dāng)成家庭成員來對待，員工的積極性、凝聚力最高。 管理特點：強調(diào)忠誠敬業(yè)，一生在企業(yè)工作，不跳槽。 忠誠：日本企業(yè)員工自動加班,例：日本一銀行職工，連續(xù)出差一個多月，領(lǐng)導(dǎo)要求其準(zhǔn)時下班，結(jié)果其母親還埋怨回家太早。中國與日本企業(yè)的區(qū)別；中國為什么搞不好國有企業(yè)？中國的鐵飯碗是100%，而日本企業(yè)是2/3是真正固定的，35%是固定的（這一部分人是帝國大學(xué)的學(xué)生，而

9、名牌大學(xué)的學(xué)生來源于名牌中學(xué)，名牌中學(xué)來自名牌幼兒園，名牌幼兒園必須經(jīng)過嚴(yán)格考核），65%是臨時工、外國工、女工。這種文化差異是日本的幕府文化上千年的歷史延續(xù)下來的，造成了集體感。而中國的歷史不具備，但在二十世紀(jì)末日本式管理走下坡路，是因為傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)為知識經(jīng)濟，日本的產(chǎn)業(yè)以傳統(tǒng)為主，已不適應(yīng)現(xiàn)有的經(jīng)濟模式。, 信任 團隊 終身就職 全面發(fā)展 整體關(guān)系,作業(yè)一： 案例分析 “ 人民捷運航空公司” 1、分析人民捷運公司三大戰(zhàn)略的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和具體措施。 2、公司在快速發(fā)展中存在什么問題？是何原因？如何解決,第二節(jié) 人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的作用,一、人力資源是決定經(jīng)濟增長的關(guān)鍵P2-3 二、人力資源是

10、第一資源 三、人力資源質(zhì)量是國家經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵 四、人力資源開發(fā)是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟增長的最重要因素P3-5,第三節(jié) 人力資源管理的內(nèi)容和職能,一、人力資源管理的主要內(nèi)容 1、人力資源計劃 2、招聘與選擇 3、人力資源開發(fā) 4、績效評價 5、激勵 6、報酬 7、安全與健康 8、員工流動與下崗再就業(yè) 9、勞動關(guān)系 二、人力資源管理的職能P9 1、獲取 2、整合 3、保持與激勵 4、控制與調(diào)整 5、開發(fā) 三、從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的演進歷史 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源的區(qū)別,例：其實人才合理流動對個人有好處，對單位也有好處，可以輸入新思想、新觀念。如高校的師資來源，西方如哈佛大學(xué)不

11、留本校學(xué)生，可形成開放的系統(tǒng)。又如東方氣輪機廠，是一個三線單位，流動率1%2%，人員幾乎不流動，人力資源沒有得到最佳配置，只有流動才能使人才資源得到更好的匹配。,但是流動太大了，就走入了極端，海南一個廠工作兩年都算老員工，一般流動率為10%15%是最佳的，要幫助該企業(yè)降低流動率。流動率因行業(yè)而異，寧波的臺灣企業(yè)認(rèn)為5%，旅 游、飯店為30%40%是合理的。置信實業(yè)把績效考核作為控制人才流動率在10%15%，流動不影響結(jié)構(gòu)的改變，核心層的流動不大。倍特生產(chǎn)部門流動率15%，而銷售部門為25%。,如果所有的企業(yè)都在提一個問題，就是企業(yè)的流動率都大，那么這個人才流失現(xiàn)象是不是問題；這樣就不是問題。因

12、為人才在流動，一個企業(yè)的人才走了，又會有新的人才進來，這樣人才就流動起來，人才資源達到了最佳配置。,案例：GE的機構(gòu)改革。見書，強調(diào)自主管理（但在中國實行是不現(xiàn)實的，因為中國人的素質(zhì)還達不到），發(fā)揮個人主觀能動性。但只有5個管理層，是否存在晉升機會，他們有很多人員都到其他公司做CEO。因為他們的人力資源規(guī)劃是建立在整個社會的框架中，是一個開放式的人力資源管理。 傳統(tǒng)的三個觀念：螺絲釘精神、種子精神、齒輪精神，這三種精神強調(diào)奉獻精神，但又強調(diào)盲目服從精神，現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)員工的價值，強調(diào)自主實現(xiàn)精神與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。,第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略,一、人力資源戰(zhàn)略的重要性 1、外部環(huán)境的變化（1）經(jīng)

13、濟環(huán)境（2）組織發(fā)展（3）人力資源競爭（4）社會發(fā)展變化 2、人力資源管理的變化（1）管理中的變化（2）管理模式變化（3）管理方式變化,二、人力資源戰(zhàn)略的制定程序與方法 1、人力資源戰(zhàn)略制定的程序（1）內(nèi)外環(huán)境分析（2）戰(zhàn)略制定（3）戰(zhàn)略實施（4）戰(zhàn)略評估 2、人力資源戰(zhàn)略制定的方法（1）目標(biāo)分解法（2）目標(biāo)匯總法,三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 1、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在追求長遠目標(biāo)時，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應(yīng)。戰(zhàn)略管理有四個主要任務(wù)：1）制定目標(biāo)；2）規(guī)劃達到目標(biāo)的行動方案；3）推行戰(zhàn)略，將方案付諸實行；4）收取回饋資訊去監(jiān)察行動的進展，進行戰(zhàn)略性控制。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一

14、般分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。,2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有： 1）企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略； l 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 l 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 l市場焦點戰(zhàn)略 2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 l 成長戰(zhàn)略 l 維持戰(zhàn)略 l 收縮戰(zhàn)略 l 重組戰(zhàn)略,3）企業(yè)文化戰(zhàn)略 日本企業(yè)、民營企業(yè) 靈活性 家庭式企業(yè)文化 發(fā)展式企業(yè)文化 內(nèi)向性 外向性 官僚式企業(yè)文化 市場式企業(yè)文化 穩(wěn)定性 最典型的是國有企業(yè) 最典型的是IT行業(yè),3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析 人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，用以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，所以必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合，才能發(fā)揮最大效用。,1）美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：

15、 l 誘引戰(zhàn)略：主要是通主過豐厚的新酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。工資標(biāo)準(zhǔn)：最高是外企、其次國企，最低是民營 l 投資戰(zhàn)略：主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。 注重對員工的培訓(xùn)、發(fā)展，注重對人力的開發(fā)、培養(yǎng)、發(fā)展 l 參與戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權(quán)利，使員工在工作中有自主權(quán)，充分發(fā)揮員工的自主性，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。員工作為股東參與管理。此戰(zhàn)略多見于日本企業(yè) l 情感戰(zhàn)略：用感情培養(yǎng)員工的忠誠度。最成功的是劉備,2）史戴斯和頓菲的研究 人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革

16、的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略： l 發(fā)展式戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)處于一個不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時，為適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)采取漸進變革式和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。其主要特點是：注重發(fā)展個人和團隊、盡量從內(nèi)部進行招聘、大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃、運用內(nèi)在激勵多于外在激勵、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展、強調(diào)企業(yè)整體文化、重視績效管理,任務(wù)式戰(zhàn)略：這種企業(yè)面對的局部改革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對本單位的效益負責(zé)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，其主要特點是：非常重視業(yè)績和績效管理、強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查、注重物質(zhì)獎勵、,家長式戰(zhàn)略：主要用于避

17、免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)。其主要特點是：集中控制人事的管理、強調(diào)程序、先例和一致性、進行組織和方法研究、硬性的內(nèi)部任免制度、強調(diào)操作和督導(dǎo)、人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲和協(xié)議,轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機時，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒有時間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)部分員工的利益而不可能得到員工的普及支持，企業(yè)只能采取強制高壓式和指令式的管理，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織機構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。與這種徹底變革相配合的是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。其主要特點是：進行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革、調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進行必要的裁員

18、，縮減開支、從外部招聘管理骨干、對管理人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”、打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化。, 變革程度 管理方式 人力資源戰(zhàn)略 基本穩(wěn)定 指令式管理為主 家長式 循序漸進 咨詢式管理為主 發(fā)展式 局部改革 指令式管理為主 任務(wù)式 總體改革 指令式與高壓式管理并用 轉(zhuǎn)型式,4、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的配合 1）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合 基本經(jīng)營戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 低成本低價格經(jīng)營戰(zhàn)略 官僚式企業(yè)文化 誘引戰(zhàn)略 獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略 發(fā)展式企業(yè)文化 投資戰(zhàn)略 高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略 家族式企業(yè)文化 參與戰(zhàn)略,2）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合 l

19、集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合 l 縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合 l 多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合 案例：福臨汽車配件股份有限公司,第二章 人力資源規(guī)劃,本章重點：使學(xué)生掌握人力資源規(guī)劃的程序和供需預(yù)測的方法 本章難點：馬爾可夫分析法預(yù)測人力資源的需求趨勢,第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)涵,一、人力資源規(guī)劃的概念：見教材P33 企業(yè)要做的規(guī)劃是多種多樣的，既要做全公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（包括明確宗旨、建立目標(biāo)、評價優(yōu)劣勢、確立結(jié)構(gòu)、制定戰(zhàn)略和制定方案等等），也要做戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃，同時更要做人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與公司的其他規(guī)劃是并列平行的，但在某種意

20、義上講人力資源規(guī)劃具有更加重要的意義，因為人是企業(yè)中活的資源、最寶貴也是最重要的資源。 一、人力資源規(guī)劃的作用：見教材P34 二、人力資源規(guī)劃的原則：見教材P36,第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本程序,一、調(diào)查分析準(zhǔn)備階段：通過調(diào)查，提供人力資源信息，包括：人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓(xùn)、教育等情況。這些信息可從員工的檔案及有關(guān)記錄中查出。 二、預(yù)測階段：在預(yù)測過程中，選擇做預(yù)測的的人十分關(guān)鍵，因為預(yù)測的準(zhǔn)確與否和預(yù)測者的管理判斷力關(guān)系重大。一般來說，商業(yè)因素是影響員工需要內(nèi)型、數(shù)量的重要變量，預(yù)測者要會分離這些因素，并且要會收集歷史資料去做預(yù)測的基礎(chǔ)。,三、制

21、定規(guī)劃階段： 四、規(guī)劃實施、評估與反饋階段：對人力資源規(guī)劃進行評估時，一定要客觀、公正和準(zhǔn)確；同時要進行成本效益分析以及審核規(guī)劃的有效性，因為經(jīng)濟上沒有效益的規(guī)劃是失敗的；最后要注意在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層管理人員的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，只有多數(shù)人贊同的規(guī)劃才是好規(guī)劃。,第一節(jié) 人力資源供需分析和預(yù)測,一、 人力資源需求預(yù)測 人力資源需求調(diào)查：人力資源需求預(yù)測和產(chǎn)品或服務(wù)需求的預(yù)測同等重要，錯誤的預(yù)測能造成巨額的成本浪費。預(yù)測的內(nèi)容包括要達到企業(yè)目標(biāo)所需的員工數(shù)目和類別，預(yù)測的方法多樣。在進行預(yù)測時，要考慮三個重要因素，即企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略、生產(chǎn)力或效率的變化，及工作設(shè)計或結(jié)

22、構(gòu)的改變。很多時候，因為所要考慮的因素復(fù)雜多變，進行預(yù)測時就不得不用代替法或者放棄部分的預(yù)測工作，因而所得出的結(jié)果往往不是絕對正確的結(jié)果。正因為如此，人力資源需求預(yù)測是一門藝術(shù)多于科學(xué)的技術(shù)。企業(yè)必須根據(jù)其本身的情況選取較合適的方法。,2、人力資源需求預(yù)測的方法：（第1、2種方法屬于經(jīng)驗化的主觀判斷法，第3、4、5種方法屬于定量分析預(yù)測法） （1）經(jīng)驗推斷法：先推斷企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，然后就產(chǎn)品或服務(wù)的特性、所需技術(shù)、行政支援等，將需求轉(zhuǎn)化為工作量預(yù)算，再按數(shù)量比率轉(zhuǎn)為人力需求。經(jīng)驗推斷法較適用于短期預(yù)測，長期預(yù)測因較復(fù)雜，較宜采用定量分析預(yù)測法。,（2）團體預(yù)測法：此法是集結(jié)多數(shù)專家和管理

23、者的推斷而作出的規(guī)劃，主要方法有德爾菲法和名義團體法。德爾菲法：此法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預(yù)測的問題，并將之細分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面收集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預(yù)測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預(yù)測，如此反復(fù)數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預(yù)測的幅度。名義團體法：此法是讓專家在一起討論，讓他們先進行腦力激蕩以便將所有意見列出，再逐一分析這些意見，并排列出意見的實際性和優(yōu)先次序。,團體

24、預(yù)測法的好處是能集思廣益，又因為管理者參與分析和決策的程度較高，對決策的投入感和承擔(dān)也會較強。只是兩種方式的團體預(yù)測法都很費時和昂貴，企業(yè)應(yīng)考慮其實際需要和能力而決定是否需要采取這種方法。,（3）總體預(yù)測法：這個模式同時計算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下： (L agg+G)1x EN= Y,其中E N代表N年后預(yù)測勞動力的數(shù)值 L代表目前企業(yè)活動的總值 G代表企業(yè)活動在N年后的成長總值 X代表N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率（假如增加5%，則X=1.05） Y代表目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值 agg代表總體的數(shù)字 這種方法假定企業(yè)的經(jīng)營活動和雇傭人數(shù)有正比例關(guān)系，類似的方法有各種生產(chǎn)功能模

25、式，這些模式均以生產(chǎn)量作為預(yù)測的主要變項因素。,例：一間工廠現(xiàn)年的銷售額（L）為60 000 000元，預(yù)計5年后是80 000 000元，即增長（G）20 000 000元，預(yù)計每年生產(chǎn)效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)值按經(jīng)驗和工作設(shè)計推算為60 000 000元的銷售額用60人，即每1000 000元用1人（Y=1000 000），依此推算，5年后需用人數(shù)為： （60 000 000+20 000 000 ）*1/1.05 E5= - 1 000 000 =76.19 77（人）,（4）工作負荷法。即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）的每人的工作

26、負荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。例見書P47 （5）趨勢預(yù)測法。這是比較簡單的方法，預(yù)測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預(yù)測未來上午數(shù)值。這種方法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。 （6）多元回歸預(yù)測法。見教材P65,一、 人力資源供給預(yù)測 當(dāng)企業(yè)預(yù)測了人力資源需求后，就要決定這些需求有無供給，及在何時、何地 要獲得供給。在進行人力資源供給分析時，管理者必須考慮內(nèi)在勞動市場和外在勞動

27、市場兩項因素。一般來說，管理者會分析已有的勞力供給，倘若內(nèi)在市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市場。有時，管理者會因為希望改變企業(yè)文化或需要引進某些專業(yè)人才而決定向外招聘。,（一）內(nèi)部人力資源供給分析預(yù)測 1、 技能清單 2、 人員替代法,如上圖所示，人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺，而該職位下的每個員工均是潛在的供給者。人員替代法以員工的績效作為預(yù)測的依據(jù)，當(dāng)某位員工的績效過低時，組織將采取辭退或調(diào)離的方法；而當(dāng)員工的績效很高時，他將被提升替代他上級的工作。這兩種情況均會產(chǎn)生職位空缺，某工作則由其下屬替代。通過人員替代圖我們可以清楚的看到組織內(nèi)人力資源的供給與需求情況，這為

28、人力資源規(guī)劃提供了依據(jù)。 3、馬爾科夫分析法：本章重點 具體見教材P7172,（二）外部人力資源供給分析預(yù)測 招聘和錄用新員工對企業(yè)是比不可少的，無論是由于生產(chǎn)規(guī)模的擴大，勞動力的自然減員，還是管理者因為希望改變企業(yè)文化，或需要引進某些專業(yè)人才，都必須在外部勞動力市場招聘，因而企業(yè)必須進行外部人力資源的供給預(yù)測分析。,分析外部勞動力市場，主要在了解企業(yè)外部人力資源狀況所提供的機會和造成的威脅。對于組織外部人力資源供給預(yù)測，以下因素需要予以考慮： 1、 人口總量與人力資源率。它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量越大，人力資源率越高，則人力資源供給就越充裕。 2、本地區(qū)人力資源的總體

29、構(gòu)成。它決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。 3、本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平。它決定了對外地勞動力的吸引能力。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟水平越發(fā)達則對外地勞動力的吸引力就越大，則當(dāng)?shù)氐膭趧恿┙o也就越充分。,4、本地區(qū)的教育水平。特別是政府與組織對培訓(xùn)和再教育的投入，它直接影響人力資源的供給的質(zhì)量。 1、 本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。 本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給。,1、 本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力。一般來說，沿海地帶對非本地勞動力的吸引較大。 2、

30、本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。它對本地區(qū)勞動力的供給同樣有很大影響。 3、 本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會影響本地區(qū)對本組織人力資源的需求。 另外還有許多本地區(qū)以外的因素對當(dāng)?shù)厝肆Y源供給有影響。如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）、國家教育狀況、國家勞動法規(guī)等,練習(xí)：1、馬爾科夫分析 試用馬爾科夫分析法對某公司業(yè)務(wù)部明年供給情況進行預(yù)測，請在下表內(nèi)根據(jù)各種人員現(xiàn)有人數(shù)和每年平均變動概率，計算和填寫出各種人員的變動數(shù)和需補充的人數(shù),第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制與控制,第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制與控制 一、 人力資源規(guī)劃的編制 人力資源規(guī)劃是一個連續(xù)的規(guī)劃過程，它主

31、要包括兩個部分：基礎(chǔ)性的人力資源規(guī)劃（總規(guī)劃），業(yè)務(wù)性的人力資源行動計劃。,1、 基礎(chǔ)性人力資源規(guī)劃：包括以下幾個方面： （1） 與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的說明； （2） 有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及其有關(guān)說明； （3） 內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測，外部人力資源情況與預(yù)測 人力資源凈需求。人力資源凈需求可在人力資源需求預(yù)測與人力資源（內(nèi)部）供給預(yù)測的基礎(chǔ)上求得，同時還應(yīng)考慮到新進人員的損耗。見MBA教材P48,1、 業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃 （1） 招聘計劃包括： 需要的人員的類別、數(shù)目、時間 特殊人力的供應(yīng)問題與處理方法 從何處、如何招聘 擬訂錄用條件。這是招聘計劃的關(guān)鍵

32、。條件有：工作地點、業(yè)務(wù)種類、工資、勞動時間、生活福利等。 成立招聘小組 為招聘而作廣告與財務(wù)準(zhǔn)備。 制定招聘進度表。進度表包括：開始日期，招聘地點，選定并訓(xùn)練招聘人員，確定招聘準(zhǔn)則,（1） 升遷計劃。由于招聘對現(xiàn)有人員及士氣均有一定程度的負影響，所以升遷計劃是人力資源規(guī)劃中很重要的一項。包括： 現(xiàn)有員工能否升遷； 現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否適合升遷； 過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式； 過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式的評價，以及它對員工進取心、組織管理方針政策的影響。,（1） 人員裁減計劃 （2） 員工培訓(xùn)計劃包括： 所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時間、方式、地點； 現(xiàn)有員工的再次培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)費用的估算 （

33、3） 管理與組織發(fā)展計劃 （4） 人力資源保留計劃 （5） 生產(chǎn)率提高計劃 以上計劃是相互影響、相互作用的。因此，各項計劃必須考慮到綜合平衡的問題。,一、 人力資源規(guī)劃的應(yīng)用與控制 1、 人力資源信息系統(tǒng) 人力資源供應(yīng)控制,第三章 職務(wù)分析與職務(wù)描述,本章重點：使學(xué)生掌握工作分析的方法和基本程序 本章難點：職務(wù)描述書的編寫,第一節(jié) 工作分析的基本概念與術(shù)語,一、職務(wù)分析的含義 職務(wù)分析又稱工作分析，是全面了解一項職務(wù)的管理活動,也是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。,二、職務(wù)分析的意義：職務(wù)分析是企業(yè)人力資源管理五大要素（獲取、整合

34、、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)）中起核心作用的要素，是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，只有做好了職務(wù)分析與工作設(shè)計，才能據(jù)此完成以下的工作： l使整個企業(yè)有明確的職責(zé)和工作范圍。 l招聘、選拔使用所需的人員。 l制定職工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃。 l設(shè)計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。 l制定考核標(biāo)準(zhǔn)，正確開展績效評估工作。 l設(shè)計、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 l制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。,三、職務(wù)分析的基本術(shù)語 1、工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。 2、工作任務(wù)：為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以有一個或多個工作要素組成。 3、工作責(zé)任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。如：打字員的

35、責(zé)任包括打字、校對、機器維修等任務(wù)。,4、職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職位與個體是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。職位通常也稱工作崗位。 5、職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位。職位不隨人員的變動而改變，當(dāng)某人的職務(wù)發(fā)生變化時，是指他所擔(dān)任的職位發(fā)生了變化，即組織賦予他的責(zé)任發(fā)生了變化，但他原來所擔(dān)任的職位依舊是存在的，并不因為他的離去而發(fā)生變化或消失。 6、職業(yè)：在不同組織、不同時間，從事相似活動的一系列工作的總稱。例如，教師、工人、工程師就是不同的職業(yè)。,第二節(jié) 工作分析的過程與方法,一、工作分析的過程 1、準(zhǔn)備階段 2、調(diào)查階段 3、分析階

36、段 4、完成階段,二、工作分析的方法 1、觀察法：運用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境等，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結(jié)。觀察法有其局限性，一方面只適宜于一些變化少而動作強的工作，另一方面，就是動作性強，觀察亦未能帶來重要的資料（如顯示工作的重要性）。因此觀察法宜與其他方法一起使用。該方法的優(yōu)點是，通過對工作的直接觀察，能使研究者更多、更深刻地了解工作要求。缺點是對腦力工作不適用。見教材P8182,2、訪談法：主要是由職務(wù)分析專家與被分析職務(wù)的任職者就該項職務(wù)進行面地面的談話，主要圍繞以下內(nèi)容進行：工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作的性質(zhì)和范圍

37、、所負責(zé)任、所需的知識與技能等等。通過訪談可以得到有關(guān)該職務(wù)的以下信息：企業(yè)設(shè)置帶職務(wù)的理由、對該職務(wù)進行報酬的根據(jù)、該職務(wù)的最終工作成果以及如何評價、該職務(wù)的主要工作職責(zé)以及任職條件等等。該方法的優(yōu)點：一是同時可獲得標(biāo)準(zhǔn)化工作和非標(biāo)準(zhǔn)化工作的信息；二是既可以獲得體力工作的信息，也可獲得腦力工作的信息；該方法的不足之處在于：一方面工作分析者需要有較高的談話技巧，同時耗時較多，成本較高，另一方面，由于工作者不肯合作和工作分析者問一些含糊不清的問題，往往導(dǎo)致收集到的信息失真。,3、問卷調(diào)查法：當(dāng)職務(wù)分析牽涉到分布較廣的大量員工時，問卷調(diào)查法是最有效率的方法。問卷調(diào)查法是由員工對有關(guān)工作內(nèi)容、工作行

38、為、工作特征和工作人員特征的重要性和頻次做出描述或打分，然后對結(jié)果進行統(tǒng)計與分析，找出共同的有代表性的回答，并據(jù)此寫出職務(wù)描述，再反饋該職務(wù)工作者的意見，進行補充和修改。該方法的優(yōu)點：一是收集工作分析信息快，被試者可以在工作之余填寫調(diào)查表，避免耽誤生產(chǎn)時間；二是調(diào)查面較其他方法廣，可以對所有工作者進行調(diào)查；三是用問卷法調(diào)查所得的結(jié)果可以數(shù)量化，并由計算機處理，因而可以進行多種方式、多種用途的分析。該方法的缺點是：設(shè)計調(diào)查表耗時多，費用也高；如果不能得到被調(diào)查者的積極配合，會影響調(diào)查結(jié)果的真實性。,4、PAQ法：問卷調(diào)查法對于員工來說是簡單易用的方法，但要設(shè)計一份有效的問卷卻很難，為避免遺漏一些

39、重要的年資料，問卷的內(nèi)容必須詳盡和全面。管理者可選擇使用一些預(yù)制好的問卷。如美國普渡大學(xué)的職位分析問卷（Position Analysis Questionnaire）,簡稱為PAQ.見教材P8687,5、功能性職務(wù)分析法（FJA）：在美國的企業(yè)人事管理中，常用到功能性職務(wù)分析法（FJA）。這套方法由美國勞工部制定，可供我國有關(guān)部門參考。它以員工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡 的職責(zé)為核心，列出了需加以收集與分析的信息類別，規(guī)定了職務(wù)分析的內(nèi)容。按照這套方法，職務(wù)分析應(yīng)包括對該職務(wù)的工作特點和擔(dān)任該職務(wù)的員工特點進行分析。,6、資料分析法：從降低工作分析成本的角度出發(fā)，在收集信息的時候，我們首先應(yīng)當(dāng)盡量

40、利用現(xiàn)有的資料，如內(nèi)部資料的崗位責(zé)任制、員工手冊、人事檔案（工作總結(jié)）、操作規(guī)程、維修說明書、使用指南、ISO9000認(rèn)證作業(yè)統(tǒng)計以及人事檔案等等，外部資料可利用行業(yè)協(xié)會的界定。,7、關(guān)鍵事件記錄法：指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關(guān)鍵事件記錄包括以下幾個方面：1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；2）員工特別有效或多余的行為；3）關(guān)鍵行為的后果；4）員工自己能否支配或控制上述后果。該方法的優(yōu)點是，能直接描述人們在工作中的具體活動，因此，可以揭示工作的動態(tài)性。缺點在于，收集、歸納事例并且進行分類要耗費大量的時間。,8、實驗法：指主試控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。例 如裝

41、卸工裝卸車上的貨物，一般是4人合作，30分鐘可以裝滿一輛10噸的貨車。在實驗中，先由兩個人合作，再由3個人合作，最后由5個人合作，任務(wù)都是裝滿一輛十噸的貨車，看結(jié)果各用了多少分鐘，哪一個組合效率最高。其中，合作的人數(shù)是自變量，裝貨的時間是因變量。 上述職務(wù)分析方法，并不是孤立存在的，可以結(jié)合起來使用，以取得豐富的信息，并提高所收集信息的信度與效度。,第三節(jié) 職務(wù)描述書的編寫,一、職務(wù)描述書的內(nèi)容 1、職務(wù)概要：概括本職務(wù)的特征及主要工作范圍； 2、責(zé)任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務(wù)、所使用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔(dān)的責(zé)任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等； 3、機器、設(shè)備及工具。

42、列出工作中用到的所有機器、設(shè)備及輔助性工具等； 4、工作條件與環(huán)境：羅列有關(guān)的工作條件，如可能遇到的危險、工作場所布局等。 5、任職條件：即職務(wù)規(guī)范，指出擔(dān)任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經(jīng)驗、相關(guān)培訓(xùn)、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。,二、對職務(wù)描述書編寫的要求 職務(wù)描述書在企業(yè)管理中的地位極為重要，不但可以幫助任職人員了解其工作，明確其責(zé)任范圍，還可為管理者的某些重要決策提供參考。一份好的職務(wù)描述書具備以下特點： 1、 清晰 2、 集體 3、 簡短扼要 例見教材P95,案例討論：工作職責(zé)分歧 教材P100 練習(xí)：請到賓館或餐飲企業(yè)選擇一位工作人員作為

43、職務(wù)分析訪談對象，對其工作行為調(diào)查分析，并模擬編寫一份職務(wù)描述書。,第四章 人員招聘、培訓(xùn)與開發(fā),本章重點：使學(xué)生掌握人員招聘時的測評方法和員工培訓(xùn)方法 本章難點：員工職業(yè)生涯設(shè)計,第一節(jié) 招聘的作用與程序 一、招聘的意義：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段必須要有合格的人才作為支撐，市場的競爭歸根到底是人才的競爭。而員工流動的問題是當(dāng)代企業(yè)面臨的共性問題。因此員工招聘工作是企業(yè)人力資源管理經(jīng)常性的工作。西蒙曾指出，大量統(tǒng)計資料表明員工離職率最準(zhǔn)確的預(yù)測指標(biāo)是國家經(jīng)濟狀況。工作充裕時員工流動比例就高，工作稀缺時員工流動率就低。一個企業(yè)要想永遠留住自己所需要的人才是不現(xiàn)實的，也不是人力資源管理手段所能控

44、制的，再加上企業(yè)內(nèi)部正常的人員退休、人員辭退及人員調(diào)動，使得人員招聘工作成為企業(yè)人力資源管理經(jīng)常性的工作。,招聘是一項復(fù)雜的工作，如果盲目招聘，員工隊伍的素質(zhì)則無法保證，造成經(jīng)濟損失的可能性很大。會造成重置成本（包括獲取成本、開發(fā)成本、保健費用、離職成本）的增加?？梢?，招聘工作是企業(yè)獲取人力資源的第一環(huán)節(jié)，其意義重大，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：見書P93,二、員工招聘的程序：1、根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，開展人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測。確定人員的凈需求量，并制定人員選拔、錄用政策，在企業(yè)的中期經(jīng)營規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下制定出不同時期不同人員的補充計劃、調(diào)配計劃、晉升計劃。2、依據(jù)工作說明書，確認(rèn)職缺

45、的任職資格及招聘選拔的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此再確定招聘甄選的技術(shù)。3、擬定具體招聘計劃，上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。4、人力資源部開展招聘的宣傳廣告及其他準(zhǔn)備工作。5、審查求職申請表，進行初次篩選。6、面試或筆試。7、錄用人員體檢及背景調(diào)查。8、試用9、錄用決定，簽訂勞動合同。,三、企業(yè)在員工招聘工作中必須符合以下要求： 1）符合國家的有關(guān)法律、政策。 2）確保錄用人員的質(zhì)量。 3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。 4）公平原則。 案例：1、加拿大招聘經(jīng)理，種族歧視。 2、北京一商場招聘本市城區(qū)員工，導(dǎo)致偽造假身份證。,第二節(jié) 人才招聘,1、招聘的渠道：人員招聘的渠道一般分為兩大類即組織內(nèi)部招聘與 組織

46、外部招聘。具體見書P95,內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)劣比較,2、招聘的方法：企業(yè)在招聘員工時所采用的方法主要有兩大類，即面試法和測評法。 1）面試法：通過供需雙方正式交談，以使組織能夠客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機等信息，應(yīng)聘者能夠了解到組織的更全面信息。面試的類型從達到的效果來分為初步面試、診斷面試；從參與面試的人員分為個別面試、小組面試、集體面試；從組織形式分為壓力面試（一般用于招聘銷售人員、公關(guān)人員、高級管理人員）、BD面試、能力面試。,2）測評法：也叫測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾，增加招聘者的公平競爭，驗證應(yīng)聘者的能力與潛力，剔

47、除應(yīng)聘者資料和面試中的一些“虛假信息”，提高錄用決策的正確性?，F(xiàn)代測評方法源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。如職業(yè)傾向測評、價值與需要測評、工作態(tài)度測評、自信度測評、心態(tài)測評等等。見教材P122135 練習(xí)：1、職業(yè)風(fēng)格調(diào)查 見案例書P3942 2、自信心調(diào)查 3、個性診斷調(diào)查表 見案例書P3639,第三節(jié) 招聘評估,招聘評估是招聘過程中重要的環(huán)節(jié)之一，招聘評估包括：一是招聘結(jié)果的成效評估，如成本與效益評估，錄用員工數(shù)量與質(zhì)量的評估；另一類是招聘方法的成效評估，如信度與效度評估。,一、招聘結(jié)果的評估 1、成本效益評估：主要對招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等進行評價。評估方法如下： 1）招聘成本。招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。招聘總成本即是人力資源的獲取成本，它由兩個部分組成。一部分是直接成本，它包括：招聘費用、選拔費用、錄用費用等；另一部分是