某著名國企集團化管理方案(ppt 39頁).PPT

1、某大型投資控股公司集團管理改進 工作研討 IBM咨詢業(yè)務部,1.該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標 2.IBM業(yè)務咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法,內(nèi)容：,該控股是由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段,戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。,金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔保、典當?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運營平臺,五大

2、戰(zhàn)略主業(yè),基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè),公用事業(yè)和能源供應領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司,生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等,休閑、度假、娛樂會展、體育、培訓、咨詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓、工業(yè)旅游等行業(yè),該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達到上述戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn),集團管理的挑戰(zhàn),集團總部對下屬板塊應如何合理劃分職責，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？,考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,如何真

3、正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？,如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標下？,根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務策略，有效管理自己的業(yè)務流程，提升管理效率,正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責劃分 在明確的職責劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務充分授權(quán)，放手經(jīng)營,內(nèi) 容,財務報告與分析,資金管理模式,內(nèi)部控制體系,集團財務管理模式,預算與業(yè)績評價體系,財務職能定位,是定位在集團的統(tǒng)一財務管理平臺還是業(yè)務單元各自為政,最佳實踐表明預算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用,如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會

4、計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務分析提供決策支持,財務部門應當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務單元財務職責如何劃分？,是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點,如何保證整個集團在業(yè)務和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險,確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn),作為大型非相關(guān)多元化集團，財務管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財務管理面臨如下的挑戰(zhàn),作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進,投資是泰達控股的主要拓展業(yè)務功能，是實現(xiàn)集團

5、戰(zhàn)略的主要業(yè)務手段,資產(chǎn)管理是泰達控股的主要運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務手段,投資項目如何符合戰(zhàn)略需要，達到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投資效果,如何挖掘資產(chǎn)潛力進而盤活集團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán),重要性,挑 戰(zhàn),應對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應的財務管理和投資管理體系,集團總體管控模式,集團管理層面: 財務管理體系,集團業(yè)務層面: 投資管理體系,正確選定管理模式，并進行詳細的職責劃分,實現(xiàn)集團內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展,以財務管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹

6、戰(zhàn)略實現(xiàn),完善投資決策和后評估體系,確保發(fā)現(xiàn)機會,保證效果和后續(xù)評估,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn),現(xiàn)代化國際化進程,綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團良好的績效，并控制風險和規(guī)范管理，需要在以下方面進行提升,投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化,財務管理體系優(yōu)化和規(guī)范,集團管控模式與職責劃分,明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責和權(quán)限，便于實現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性,建立合理的財務管理體系，通過業(yè)務計劃、預算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領(lǐng)導下高效、步調(diào)一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應,結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的

7、投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系,管理重點,內(nèi) 容,通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達到的目標,1,建立高效嚴密、分權(quán)合理的管控體系和相應組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團各層面的積極性,完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運作風險和成本，提高效率,2,3,愿景,具體目標 業(yè)務，財務,公司戰(zhàn)略,總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團管理模式，組織， 崗位責任,業(yè)務運作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財務，績效，人力資源,信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級,企業(yè)業(yè)務管理框架,資料來源：IBM方法論,完善以財務管理為核心的管理

8、流程和報告體系，提高決策效率和準確率，并為決策提供充足支持,內(nèi)容：,1.該公司進行集團管理改進和IT規(guī)劃的必要性和目標 2.IBM業(yè)務咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法,根據(jù)IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達到以上目標，需要系統(tǒng)地對集團管理內(nèi)容進行考慮,組織是業(yè)務和管理流程高效運行的基礎(chǔ),戰(zhàn)略,信息技術(shù),組織,流程,業(yè)務整合,驅(qū)動因素,戰(zhàn)略對組織、業(yè)務管理流程、信息技術(shù)應用等起指導作用,合理、高效的業(yè)務和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段,信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進

9、主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機構(gòu)繁復，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財務核算不清，帳務混亂，為決策提供的信息少 財務控制不力，內(nèi)部浪費嚴重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 ,管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積極性 通過戰(zhàn)略、預算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利

10、用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平,對于集團公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團發(fā)展目標，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認為只有通過對組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務流程優(yōu)化才能達到戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進,具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效,任務1 集團管控模式和職責劃分,任務2 集團財務管理和績效管理,任務3 集團投資與資產(chǎn)管理,改進內(nèi)容和任務,目標及作用,根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務特點，確定集團管控模式 在管控模式下，明確集團和各業(yè)務單元職能定位

11、 明確集團與各業(yè)務單元之間的權(quán)責劃分,明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務單元定位和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務單元間的責任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性 確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務拓展提供支持和平臺,確定集團財務管理模式和職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預算管理、財務分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程 建立對下屬企業(yè)的財務績效考評體系,建立起集中、有效地財務管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團決策和業(yè)務運作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體,界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管

12、理、投資后評估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系,對整個投資的生命周期進行全過程有效管理，提高投資的準確率、效率，減少投資失敗； 加強投資后評估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值,任務1 集團管控模式和職責劃分：首先應明確集團的管理模式的目標框架，確保集團管理和領(lǐng)導的規(guī)范與順暢,集團,財務/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務運營,管理模式,功能和人員配置,業(yè)務單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務單元/利潤中心,經(jīng)營單元,財務/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、

13、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 財務預算和控制 集團戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制,財務/資產(chǎn) 集團規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理,下屬業(yè)務單元,核心功能,集團收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺管理 各業(yè)務單元的增長,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務單元有不同的職能要求,不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,管理模式,服務,中央部門,類型,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化

14、配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長,管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務重點,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重,集團領(lǐng)導的專業(yè)化程度,集團分權(quán)制度,集團領(lǐng)導的管理要求,財務控股,戰(zhàn)略管理控股,運營管理控股,控股形式,影響因素,純財務,保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營,低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營,高,集權(quán),根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,業(yè)務單元自行決定,報總部備案,報總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施,

15、業(yè)務單元負責相應業(yè)務的計劃和預算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部 總部在年初/計劃提出時審批相應的計劃和預算 在計劃和預算內(nèi)，業(yè)務單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計劃和預算的部分，需報總部審批,業(yè)務單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應的工作計劃，并自行分解落實實施 同時對于相應的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應部門并在該部門備案,總部負責相應的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務單元討論、報批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應的政策和規(guī)程，業(yè)務單元負責執(zhí)行 總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督,業(yè)務單元權(quán)限,高,低,同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職責劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導,

16、集團總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務單元是否有價值增值作用？,企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務單元的有效聯(lián)系？,各分支機構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？,如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？,集團管理模式是否清晰合理,任務2 集團財務管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財務、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式,實現(xiàn)以價值管理為核心的財務轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標,一整套的、集成的管理體系,衡量(Measurement),價值管理：資金流、風險、持續(xù)性發(fā)展,激勵 (Motivation)

17、,目標 (Mindset),管理體系 (Management Sys),所有員工的目標同一,以回報衡量為決策依據(jù),管理人決策與投資者利益達成一致,價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（2）集成的公司管理體系（3）從價值出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。,我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務來實現(xiàn)，核心是財務和績效管理,集團公司總部,子公司2,子公司。,子公司n,子公司。,子公司1,在多級公司架構(gòu)下，應通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化，以最大限

18、度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息,公司總部,分支機構(gòu)/分支業(yè)務單元,共享數(shù)據(jù)倉庫,整合 的計劃與 業(yè)績管理,整合 的計劃與 業(yè)績管理,投資項目審批與 監(jiān)控,項目建設(shè)過程監(jiān)控,分公司/業(yè)務單元,行動計劃 財務計劃 業(yè)務計劃,財務預算 滾動預測,戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務計劃,投融資計劃 財務預算 滾動預測,戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務計劃,投融資計劃 財務預算 滾動預測,結(jié)算與調(diào)度中心,內(nèi)部審計,IBM公司業(yè)務咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務信息),四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務計劃為主線，預算為工具，業(yè)

19、績考核是驅(qū)動保證,經(jīng)營活動,資本支出預算,經(jīng)營預算,銷售收入預算,損益表負債表預算,采購成本預算,制訂,匯總,審核 / 推行,費用預算,現(xiàn)金流量預算,目標分解,編制預算,業(yè)務計劃,銷售計劃,IT計劃,基建投資計劃,人力資源計劃,經(jīng)營目標,市場份額,投資回報,資本支出,物流服務能力,人力資源,物流和采購計劃,技改計劃,籌資計劃,信息支持,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃財務模擬,行業(yè),市場,對手,戰(zhàn)略目標 制定,外部環(huán)境假設(shè),供應商,客戶,公司整體戰(zhàn)略,業(yè)務單位戰(zhàn)略,財務管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施,在集團性企業(yè)管理中，完善的財

20、務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導進行決策的重要信息依據(jù),戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動因素，選擇報告和分析領(lǐng)域，以及評估指標,對報告和分析領(lǐng)域指派負責角色包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評估角色,建立可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能,實施可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng),保證管理流程的一致、配合、和完整,結(jié)果,越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率,資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步

21、強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財務公司的管理模式。,同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風險評估體系,示 例,審計計劃,審計實施和后續(xù)審計,審計需求,年度計劃,批準計劃,行動計劃,業(yè)務部門需求,二級審計計劃,審計計劃要素,季度計劃,實施審計,處理決定,處理決定,后續(xù),執(zhí)行報告,監(jiān)控網(wǎng)絡(luò),專項審計授權(quán),實施審計,專項審 計需求,詳細審計計劃,常規(guī)審計授權(quán),審計報告,調(diào)整后的財務和績效考核數(shù)據(jù),人事考核,業(yè)務分析 與評價,戰(zhàn)略與業(yè)務計劃,重大事項處理議案,年度流程,季度流程,回饋與修正,示 例,以及運行良好的內(nèi)部審計流程,集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹

22、實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面是經(jīng)營責任合同，而在各業(yè)務單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標體系,以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施,價值驅(qū)動因素,戰(zhàn)略,業(yè)務驅(qū)動指標,戰(zhàn)略規(guī)則,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵考核指標,經(jīng)濟價值模型,平衡記分卡,二者統(tǒng)一,目標計劃,測試與分析,在正確的水平上,*,價值驅(qū)動因素,戰(zhàn)略計劃,預算指標,考核指標數(shù),財務指標,財務職能定位與財務組織框架設(shè)計,戰(zhàn)略、業(yè)務計劃、預算管理體系設(shè)計,資金管理體系設(shè)計,績效管理體系設(shè)計,根據(jù)集團業(yè)務特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計劃和預測的方法,定義財務管理的思路和

23、整體模式 明確各級財務管理部門的職責定位 財務部門關(guān)鍵崗位職責設(shè)計,設(shè)計集團各層級的業(yè)務計劃和預算管理、報告與分析的完整的流程和方法,集團公司及其下屬公司、股份公司財務績效評價指標,理順公司總部和下屬公司之間在各財務管理流程的職責 明確不同層級公司之間的財務管理邊界以及同級公司財務與其它職能的管理邊界,建立完整的價值管理和預算管理的流程，引入先進的管理方法和內(nèi)容,建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責、組織、流程和資金預測與管理方法,確定關(guān)鍵的財務績效指標來支持預算管理和業(yè)績管理,財務分析和報告體系設(shè)計,分析財務分析和報告的需求，設(shè)計財務報告分析的維度和流程,明確集團財務分析和報告

24、的需求，并通過流程和維度設(shè)計進行支持,內(nèi)部審計體系設(shè)計,規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計的組織、職責和程序,定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責和程序,財務管理在各層面的工作目標和成果總結(jié),任務3 集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系,作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進,在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務和非財務的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內(nèi)，引導出最終的投資選擇的決策。,

25、合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素,投資預算委員會,投資管理部 總經(jīng)理,投資管理部 項目經(jīng)理,資金計劃經(jīng)理,劃撥結(jié)算經(jīng)理,核算員,業(yè)務計劃層,復核員,業(yè)務運作層,資金配合層,會計核算層,股份公司投資預算委員會，對董事會負責，負責監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應行動對策。,董事會,股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負

26、責公司總部對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負責制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負責組織實施。,股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目的日常管理工作。,股份公司財務部決策支持分部，負責在項目投資的立項、可行性調(diào)研以及評審等階段進行經(jīng)濟可行性復核，提供決策支持信息。,股份公司財務部資金管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。,股份公司財務部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。,股份公司財務部會計核算分部，負責項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務處理。,股份公司財務部會計核算分部，負責對項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務處理進行復核。,投資與項目支持經(jīng)理,股東大會,財務決策支持層,股份公司股東大會。負責最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有最高決策權(quán)。,示 例,綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論）,集團總體管控模式,設(shè)計符合集團整體戰(zhàn)略的總體管控模式 集團與下屬公司職權(quán)劃分 集團組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整,集團管理核心： 財務與績效管理,業(yè)務計劃和預算管理 財務分析和報告體系 資金管理 內(nèi)部審計 績效管理,1,2.1,集團總部業(yè)務: 投資與資產(chǎn)