企業(yè)信息化-SCM(OK)

1、企業(yè)信息化-SCM,2,內(nèi)容提要,供應鏈管理引論 供應鏈系統(tǒng)設計 供應鏈管理下的生產(chǎn)計劃 供應鏈管理下的庫存管理 5 SCOR參考模型,3,1 供應鏈管理引論,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生 1.2 供應鏈基本概念 1.3 供應鏈管理概述 1.4 實施供應鏈管理的意義,4,一、21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,消費需求的變化 個性化 及時化 平民化 便利化 資源獲取的難度，競爭加劇 制造全球化與貿(mào)易自由化 市場環(huán)境的變化,信息社會、網(wǎng)絡時代的到來 社會利益的壓力，如環(huán)保要求,5,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式 1. 傳統(tǒng)運作管理的主要模式,流水線 管理簡化,優(yōu)點： 低

2、成本 高產(chǎn)量 簡化管理 提高質(zhì)量,缺點： 非柔性 高資本風險 不關注顧客 工人不滿意 掩蓋成本的增加,6,市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景 生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線 管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構，管理跨度小、層次多 管理思想：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主 競爭模式：以規(guī)模求效益 信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng) 企業(yè)與社會的關系：以企業(yè)為中心 企業(yè)與企業(yè)的關系：企業(yè)間是純粹的競爭關系,2. 傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,7,在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資

3、源。 在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的：,“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式 (Vertical Integration),1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,8,縱向集成(Vertical Integration)模式 如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)； 或者，當產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事部分零部件的直接生產(chǎn)。 生產(chǎn)集成化程度涉及兩個方面的選擇 構成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程

4、是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè); 本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。 這決定著對制造(服務)資源的整合程度,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,9,增加企業(yè)投資負擔 承擔喪失市場時機的風險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手 增大企業(yè)的行業(yè)風險 電子商務集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來 電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費。,管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變,3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,10,三、競爭因素的變化導致管理模式的轉(zhuǎn)變 競

5、爭因素的變化,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,11,競爭因素與消費水平的關系,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,12,典型的生產(chǎn)方式,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,13,觀察大量生產(chǎn),減少浪費,從制造系統(tǒng)中全面減少浪費 -關注用戶 -授權給員工 -采用一些方法以達到零缺陷 -全面預防維護以減少設備錯誤 -減少準備時間,達到批量為1 -采用準時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存 -流水線型的工廠結(jié)構 -與供應商建立良好的關系,日本的貢獻,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,14,從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。 許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)

6、展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Integration 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉(zhuǎn)化 從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化 供應鏈管理“橫向一體化”的代表,管理模式的轉(zhuǎn)變,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,15,四、擴展企業(yè) 擴展企業(yè)的定義 擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。 擴展企業(yè)的理論模型 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型 擴展企業(yè)的X模型,1.

7、1 供應鏈管理的產(chǎn)生,16,傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,17,擴展企業(yè)的X模型,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,18,擴展企業(yè)的目標 縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設周期 提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭 采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念 形成更為有效的組織和系統(tǒng) 擴展企業(yè)的特征 核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。 擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。 為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支

8、持跨組織的商業(yè)活動。,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,19,供應鏈管理思想的出現(xiàn) 供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體 供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程， 從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。 供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理 “供應”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系)， 供應戰(zhàn)略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。 供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。 供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。,五、供應鏈管理模式的

9、產(chǎn)生與發(fā)展,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,20,企業(yè)運作管理模式的變革供應鏈管理產(chǎn)生,20世紀80年代,20世紀90年代,2000年,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,21,供應鏈管理思想產(chǎn)生的必然性,巨大壓力,無限動力,1.1 供應鏈管理的產(chǎn)生,22,1.2 供應鏈基本概念,供應鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構。 *注：國內(nèi)有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/Dema

10、nd Chain,一、供應鏈的概念,23,供應鏈結(jié)構示意圖 供應商 制造商 倉儲和配送中心 客戶,1.2 供應鏈基本概念,24,供應鏈示例(IBM歐洲公司),制造,制造,制造,制造,制造,制造,制造,訂貨計劃,企業(yè)計劃,生產(chǎn)計劃,MRP,集中采購,生產(chǎn)計劃,直接銷售,地方分銷中心,銷售 渠道,用戶,訂單,市場調(diào)查 與分析,預測,供應商 信息,庫存 在制品,1.2 供應鏈基本概念,25,二、供應鏈的結(jié)構模型,供應鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構,1.2 供應鏈基本概念,26,案例：HP打印機供應鏈 HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類； Desk

11、jet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月； 為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量； 采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存； 其它不確定性因素，如供應商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務流程等。,1.2 供應鏈基本概念,27, 總機裝配(通用打印機) （FAT）,案例：HP打印機供應鏈,在溫哥華完成,效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元,1.2 供應鏈基本概念,28,三、供應鏈的類型 穩(wěn)定的供應鏈和動

12、態(tài)的供應鏈 穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求 動態(tài)的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜需求 平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈 供應鏈容量與用戶需求的關系 有效性供應鏈和反應性供應鏈 有效性供應鏈體現(xiàn)物理功能、低成本 反應性供應鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應用戶需求,1.2 供應鏈基本概念,29,1.2 供應鏈基本概念,30,四、供應鏈的特征 復雜性 節(jié)點企業(yè)多 類型不一 多國企業(yè) 跨度問題 動態(tài)性 節(jié)點企業(yè)變動 企業(yè)戰(zhàn)略 市場需求 面向用戶需求 用戶拉動 交叉性 眾多供應鏈交叉結(jié)構,1.2 供應鏈基本概念,31,1.3 供應鏈管理概述,供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的

13、業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。 供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。,一、供應鏈管理的概念 (Supply Chain Management),32,供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的： 對供應方運作的管理 對需求方運作的管理 物料管理 是一個比供應鏈管理更狹義的術語 物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理， 采購管理 庫存管理 運作計劃與控制 分銷管理等。,1.3 供應鏈管理概述,

14、33,1.3 供應鏈管理概述,34,集成化供應鏈管理,同步化、集成化生產(chǎn)計劃,基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡 （信息共享）,各種技術支持,回流,二、供應鏈管理涉及的內(nèi)容,1.3 供應鏈管理概述,35,1.3 供應鏈管理概述,36,來源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Ma

15、nagement 9, No.2, 1998,供應鏈管理流程結(jié)構,1.3 供應鏈管理概述,37,供應鏈管理的理念 強調(diào)核心競爭力 資源外用(Outsourcing) 合作性競爭(Win-Win) 以顧客滿意度為目標的服務化管理 物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成 借助信息技術實現(xiàn)管理目標 延遲策略(Postponement) 更加關注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要,三、供應鏈管理的特點,1.3 供應鏈管理概述,38,供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別： 傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”， 供應鏈是“從需求市場到供應市場”。 供應鏈管理的概念是

16、一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應鏈應是集成系統(tǒng)。,1.3 供應鏈管理概述,39,雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。 日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)” 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈,企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭,供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起,1.3 供應鏈管理概述,40

17、,1.4 實施供應鏈管理的意義,庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。 物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大,物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);,一、實施供應鏈管理的必要性,41,二

18、、訂貨量在供應鏈上被逐級放大(Bullwhip),Bullwhip效應產(chǎn)生的原因 需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大 訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單 價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應 短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹),1.4 實施供應鏈管理的意義,42,三、物流與企業(yè)競爭力 物流成本占總成本的40%, 生產(chǎn)成本只有10% 物流時間為90%,而制造時間僅為10% 資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2,成本,時間,資料來源: 國務院發(fā)展研究中心，1999,1.4 實施供應鏈管理的意義,43,降低成本 庫存下降10-15% 減少削價處理的損失40-

19、50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務水平 改進交付可靠性99-99.9% 縮短交付時間10-20% 加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60% 增加市場占有率 成為受歡迎的業(yè)務伙伴,四、實施供應鏈管理的效益,1.4 實施供應鏈管理的意義,44,2 供應鏈系統(tǒng)的設計,2.1 供應鏈結(jié)構模型 2.2 供應鏈運作的框架 2.3 供應鏈設計思想與原則 2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,45,2.1 供應鏈結(jié)構模型,直鏈模式 鏈狀模型 I 鏈狀模型 II 供應鏈的方向 供應鏈的級,46,2.1 供應鏈結(jié)構模型,網(wǎng)鏈模式 入點(源)和出點(匯) 子網(wǎng),47,2.2 供應鏈運作的框架,A6 集

20、成績效評價,顧 客,供 應 商,A2 有效物流,A3 需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃,A1顧客化延遲,A5供應商伙伴關系,A4 精細生產(chǎn),技術能力：B1集成化信息系統(tǒng) B2 先進技術 B3 產(chǎn)品設計系統(tǒng),組織能力：C1集成供應鏈管理 C2 團隊工作 C3 敏捷組織結(jié)構,流程運作能力,供應鏈運作結(jié)構模型,48,2.2 供應鏈運作的框架,49,2.2 供應鏈運作的框架,集成化供應鏈管理模式,作業(yè)回路,策略回路,性能評價回路,50,2.3 供應鏈設計思想與原則,一、了解供應鏈以前存在的問題及改進方向,不能掌握顧客真正需求,不停生產(chǎn) 滯銷產(chǎn)品,以顧客需求為基礎的全面最佳,從客戶著眼 用客戶的眼睛看 創(chuàng)造新的利益

21、平等的合伙關系,51,2.3 供應鏈設計思想與原則,二、實施供應鏈管理需要解決的問題 供應鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 缺乏對用戶服務的明確定義 信息系統(tǒng)效率低 庫存控制策略過于簡單 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào) 運輸渠道分析不夠 庫存成本評價不正確 組織間的障礙 產(chǎn)品/流程設計不完整 沒有度量供應鏈的績效的標準 供應鏈不完整,52,2.3 供應鏈設計思想與原則,三、供應鏈設計的指導思想 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。 按市場面進行物流網(wǎng)絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。 根據(jù)市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。 產(chǎn)品差異化盡量靠

22、近用戶，并通過供應鏈實現(xiàn)快速響應。 對供應資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務的成本。 實施整個供應鏈系統(tǒng)的技術開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產(chǎn)品流、服務流、信息流。 采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。,53,2.3 供應鏈設計思想與原則,采購 采購數(shù)量不要多變 靈活的運輸時間 品種簡單 大批量采購 制造 產(chǎn)品壽命周期長 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本,倉儲 低庫存 減少運輸成本 快速補貨的能力 用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價格,四、供應鏈系統(tǒng)的目標沖突,54,2.3 供應鏈設計思想與原則,五、供應鏈管理設計的三個層次 供應鏈管理的戰(zhàn)略計劃

23、合作伙伴的選擇 供應鏈/物流網(wǎng)絡的設計 每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計 供應鏈管理的戰(zhàn)術計劃 庫存策略 配送渠道 運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇 供應鏈管理運作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計劃 同步生產(chǎn)、準時物流(Just-in-Time) 車輛送貨路線,55,2.3 供應鏈設計思想與原則,六、供應鏈設計的原則 自頂向下的設計和自底向上相結(jié)合的設計原則 自頂向下：從全局到局部分解與協(xié)調(diào)原則 自底向上：從局部到整體集成優(yōu)化原則 簡潔性原則：合作伙伴少而精，精細供應鏈 集優(yōu)原則：互補性原則，強-強聯(lián)合實現(xiàn)資源外用 協(xié)調(diào)性原則：有序協(xié)調(diào)實現(xiàn)整體功能，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 動態(tài)性原則：不確定性因素影響，動態(tài)重組 創(chuàng)新性原則：從顧

24、客需求出發(fā)進行流程重組;改進完善,徹底變革 戰(zhàn)略性原則：整體性減少不確定因素的影響，謀求長遠性發(fā)展,56,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,一、供應鏈系統(tǒng)構建的策略 在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選 尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力 利用集團公司的內(nèi)部聯(lián)系構建供應鏈 借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈 以產(chǎn)品結(jié)構為媒介構建供應鏈 通過實施新的物流管理技術(如VMI、TPL)構建供應鏈 通過價值鏈分析(Value Chain Analysis)構建供應鏈,57,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,供應鏈上游(供應商)設計舉例 某企業(yè)生產(chǎn)的

25、機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較評價結(jié)果，共分為三個級別評價供應成本和排序： 第一級：僅按零件價格排序; 第二級：按價格+質(zhì)量水平排序; 第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。,58,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,按價格和質(zhì)量成本的績效排序 按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序 每周零件需求數(shù)量的標準差 =80

26、 安全庫存 (a=95%，Za=1.64) 訂貨批量庫存(批量的一半)、預防缺陷庫存 零件的庫存費用按庫存價值的25%計算,59,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： 在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。,60,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,二供應鏈系統(tǒng)構建流程,61,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,三、基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略 競爭方式差異很大的產(chǎn)品類型 功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品 創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品 有效性供應鏈和反應性供應鏈策略 功能性產(chǎn)品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標在于降低成本，

27、采取有效性供應鏈； 創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際利潤損失大，目標在于快速響應市場需求變化，采取反應性供應鏈。,62,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,兩種不同供應鏈策略,63,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,四、供應鏈網(wǎng)絡設計 網(wǎng)絡結(jié)構問題 確定產(chǎn)品從供貨點到需求點流動的結(jié)構 包括決定使用什么設施、設施數(shù)量、設施位置、分派給各設施產(chǎn)品和客戶、設施之間應使用什么運輸服務、如何進行服務。 空間設計問題 決定各種設施(如工廠、倉庫和零售點)的平面地理位置 確定各種設施的數(shù)量、規(guī)模和位置 在客戶服務要求和成本(生產(chǎn)/采購成本、庫存維持成本、設施成本和運輸成本)之間尋求平衡。 設計的時間問題 以滿足客戶服務目標而

28、保持產(chǎn)品可得率問題 縮短生產(chǎn)/采購訂單的反應時間 在接近客戶的地方保有庫存可保證一定水平的產(chǎn)品可得率。,64,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,客戶響應時間與物流網(wǎng)絡中設施決策 快速響應客戶需求是競爭因素之一 快速響應客戶需求與供應鏈中節(jié)點設置的數(shù)量有關 在設施數(shù)量和成本中求得最佳,65,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,網(wǎng)絡構建與物流成本的關系,66,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,物流設施選址決策 單一設施選址 設有一系列點代表生產(chǎn)地和需求地， 各自有一定量貨物， 以一定的運輸費率運向待定地倉庫，或從倉庫運出， 那么倉庫位應于何處呢？,67,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,市場和供應地的坐標、貨物運輸量和運輸費率表 建立總運

29、輸成本函數(shù)TC di從位置待定的倉庫到i點的位置 X,Y位置待定的倉庫的坐標 求解得倉庫位置的精確重心坐標值：,68,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,多設施選址法 物流網(wǎng)絡中應該有多少個倉庫？這些倉庫應該有多大規(guī)模？應位于什么地點？ 哪些客戶指定由倉庫負責供應？各個工廠、供應商或港口應指定由哪些倉庫負責？ 各個倉庫中應該存放哪些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品應從工廠、供應商或港口直接運送到客戶手中？,69,舉例: 有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題：,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,引入配送中心可以大大減少分銷的復雜性,70,直接配送和分銷中心配送,直接轉(zhuǎn)運和存儲,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,71,多級的供應鏈系統(tǒng)設計舉例 假

30、設：單個產(chǎn)品兩個工廠P1和P2工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品兩個工廠的生產(chǎn)成本相同兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產(chǎn)品。,0,0,0,P1,2,P2,3,W1,3,W2,4,W2,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,72,方法一： 對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。 為各分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到。 總成本： 250000+1100000+250000+260000+5140000 = 1120000 方法二：

31、 對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。 對C1 ，成本最低的是P1 W1 C1 ， 對C2 和C3 ，成本最低的是P2 W2 C2 ，P2 W2 C3 ，但P2生產(chǎn)能力有限 P2 W2 運60000， P1 W2 運90000 總成本： 350000+260000+590000+1100000+250000 =920000,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,73,方法三：線性規(guī)劃優(yōu)化算法 目標函數(shù)：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; 需求約束：W11+W21= 50000; W12+W22=100

32、000; W13+W23= 50000; 供應約束：P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000; 分銷中心不存留產(chǎn)品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有變量大于等于零： P11P22 0; W11W23 0. 最優(yōu)解：總成本是：￥740000.00 比方法一節(jié)約34%，比方法二節(jié)約20%,2.4 供應鏈系統(tǒng)構建,74,3 供應鏈管理下的生產(chǎn)計劃,3.1 供應鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃 3.2 供應鏈管理下的提前期 3.3 供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型 3.4 QFD 3.5 SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造,7

33、5,3.1 供應鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃,一、傳統(tǒng)的企業(yè)計劃的局限性 以企業(yè)自身的物料需求為中心展開，受企業(yè)的資源能力約束 原材料和外協(xié)零部件的供應，缺乏與供應商的協(xié)調(diào) 企業(yè)計劃的制定沒有考慮供應商和分銷商的能力 不確定性對庫存和服務水平的影響 庫存控制難度大 二、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制和供應鏈管理思想的差距,76,三、供應鏈管理下的生產(chǎn)計劃的新特點 具有縱向和橫向的信息集成過程 縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成 橫向體現(xiàn)在業(yè)務外包、資源外用 豐富了能力平衡在計劃中的作用 生產(chǎn)任務和生產(chǎn)能力之間要尋求能力平衡 根據(jù)能力平衡的結(jié)果修正生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)計劃和投入產(chǎn)出計劃修正的依據(jù) 外包、外協(xié)決策的依據(jù)

34、 供應鏈上游企業(yè)愿意承擔的生產(chǎn)負荷為可用能力 計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制 生產(chǎn)計劃的信息流跨越企業(yè)邊界,3.1 供應鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃,77,3.2 供應鏈管理下的提前期,一、產(chǎn)品壽命周期越來越短 早期的機械式打字機的壽命周期是30年 電動式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為10年 電子式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為4年 文字處理計算機的產(chǎn)品壽命周期少于1年 二、對企業(yè)響應能力的要求越來越高 產(chǎn)品壽命周期長，企業(yè)有足夠的時間開發(fā)新的產(chǎn)品 現(xiàn)在留給企業(yè)的時間越來越少 從另一個角度講，對企業(yè)的響應能力要求越來越高 準時生產(chǎn)(JIT)的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競爭力,78,3.2 供應鏈管理下的提前期

35、,三、訂單完成周期(Order-to-delivery Cycle) 生產(chǎn)周期 從原材料投入生產(chǎn)起到制品完工為止所經(jīng)歷的日歷時間。 毛坯生產(chǎn)周期 零件的生產(chǎn)周期：零件的工序生產(chǎn)周期之和 部件裝配周期 產(chǎn)品裝配周期 訂貨周期(Order cycle time) 從接到用戶訂單起到交貨為止的時間。 交貨周期的可靠性比交貨周期的長短更重要 訂貨周期的構成：,79,3.2 供應鏈管理下的提前期,訂貨-交貨周期,80,3.2 供應鏈管理下的提前期,提前期的組成,81,3.2 供應鏈管理下的提前期,四、縮小提前期的差距 不斷縮小企業(yè)生產(chǎn)周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距，是一個企業(yè)不斷提高競爭力的基礎

36、，也是供應鏈管理追求的目標之一。,82,3.2 供應鏈管理下的提前期,增加價值和增加成本的時間構成,原材料儲存,產(chǎn)成品儲存,生產(chǎn),運輸,用戶交貨,地區(qū)倉儲,成本增加的時間 （促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）,價 值 增 加的 時 間,83,3.2 供應鏈管理下的提前期,消除或者減少不增加價值的活動,原材料儲存,產(chǎn)成品儲存,生產(chǎn),運輸,用戶交貨,地區(qū)倉儲,成本增加的時間 （促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）,價 值 增 加 時 間,84,3.2 供應鏈管理下的提前期,縮短交貨期的措施時間壓縮技術 生產(chǎn)管理與組織技術：流水線生產(chǎn)、并行工程、成組技術、全面質(zhì)量管理、看板管理、準時生產(chǎn)制、精

37、細生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、虛擬制造、敏捷制造等，提高工作質(zhì)量及生產(chǎn)效率； 計算機輔助企業(yè)管理技術：物料需求計劃(MRP)、資源需求計劃(MRP)、企業(yè)資源計劃(ERP) ，通過信息共享，達到敏捷性； 計算機輔助設計和加工技術：通過CAX縮短客戶定制時間。 壓縮時間的四個層次： 提高作業(yè)的工作效率，縮短加工時間、物流時間； 提高機器設備的柔性，縮短調(diào)整準備時間； 運用先進的設計技術，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期； 提高供應鏈整體柔性，縮短響應客戶需求的總周期。,85,3.2 供應鏈管理下的提前期,通過實施供應鏈管理信息共享，縮短時間,86,3.3 供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型,一、供應鏈管理中的制造商、供應商

38、、分銷商信息交換,需求方,向供應方,發(fā)來的瀏覽請求,發(fā)出的數(shù)據(jù),材料與人工設備消耗成本核算,銷售商(用戶)訂貨,用戶和訂貨信息下載,主生產(chǎn)計劃,物料需求計劃MRP,制造商生產(chǎn)與庫存信息處理,企業(yè)內(nèi)部瀏覽,生成原材料 外購件需求計劃,車間生產(chǎn) 作業(yè)計劃,完工產(chǎn)品入庫信息,在制品信息,向供應商發(fā)布采購需求信息處理,執(zhí)行,Internet,Internet,生產(chǎn)進度信息,Internet,粗能力計劃,BOM,庫存信息,能力平衡,87,3.3 供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型,企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時,企業(yè)內(nèi)部有三個信息流閉環(huán) 主生產(chǎn)計劃粗能力平衡主生產(chǎn)計劃 投入出產(chǎn)計劃能力需求分析(細能力平衡)投

39、入出產(chǎn)計劃 投入出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃生產(chǎn)進度狀態(tài)投入出產(chǎn)計劃 供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流 主生產(chǎn)計劃供應鏈企業(yè)粗能力平衡主生產(chǎn)計劃 主生產(chǎn)計劃外包工程計劃外包工程進度主生產(chǎn)計劃 外包工程計劃主生產(chǎn)計劃供應鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡外包工程計劃 投入出產(chǎn)計劃供應鏈企業(yè)能力需求分析(細能力平衡)投入出產(chǎn)計劃 投入出產(chǎn)計劃上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析投入出產(chǎn)計劃 投入出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃生產(chǎn)進度狀態(tài)投入出產(chǎn)計劃,88,3.3 供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型,Internet/EDI,外包,需求訂單Q(t),供應鏈信息集成平臺,產(chǎn)品能力/成本分析 （訂單分解）,外包生產(chǎn)計劃,外包制造工程,外包工程進度,外協(xié)件采購

40、計劃,外部資源,合作伙伴選擇,篩選訂單D(t),自制,是否轉(zhuǎn)包,二供應鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型,89,3.3 供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型,生產(chǎn)控制模式 訂貨決策與訂單分解控制,訂單： 購價Pc，交貨期Tc， 最高可接受購價Pcmax， 最遲交貨時間Dcmax,90,面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式,3.3 供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型,91,3.4 QFD,質(zhì)量屋 左墻：現(xiàn)在需求和潛在需求； 陽臺：需求指標之間的相關性； 天花板：實施技術的質(zhì)量特性Ecj； 屋頂：實施技術之間的相關性； 房間：需求指標與實施技術的關系矩陣； 右墻：質(zhì)量策劃； 地板：實施技術的經(jīng)濟性參數(shù)

41、。,92,3.4 QFD,QFD的四階段瀑布式展開,相關矩陣,93,3.5 SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造,延遲策略: 產(chǎn)品多樣化的點盡量后延。 后勤延遲 Logistic Postponement 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶。 拉動式延遲 Pull Postponement 根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工 類型延遲 Form Postponement 通過標準化延遲(減少)多樣化。,94,延遲制造的例子,3.5 SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造,95,一般的產(chǎn)品結(jié)構和生產(chǎn)流程模式 基于延遲策略的供應鏈,3.5 SCM下的生產(chǎn)組織新思想延遲制造,96,4 供應鏈管理下的庫存控

42、制,4.1 庫存管理的基本原理和方法 4.2 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題 4.3 連續(xù)補充庫存戰(zhàn)略 4.4 供應商管理庫存(VMI) 4.5 聯(lián)合庫存管理 4.6 多級庫存優(yōu)化與控制,97,4.1 庫存管理的基本原理和方法,單周期庫存：一次性訂貨 多周期庫存：重復性訂貨 獨立需求庫存 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。 需求量是不確定的，可通過預測的方法來估算。 相關需求庫存 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。 相關需求依附于獨立需求，可根據(jù)獨立需求精確地計算出來。,98,4.1 庫存管理的基本原理和方法,一、庫存控制的基本策略 庫存控制的目的： 服務水平最高：快速供

43、貨； 庫存費用最低： 持有成本+訂購成本+缺貨成本 在合理范圍內(nèi)達到滿意的服務水平 要解決的主要問題： 訂貨間隔期：多長時間檢查一次庫存量； 訂貨點問題：何時提出補充訂貨； 訂貨批量：每次訂貨量是多少。 庫存補給策略： (Q, R)策略 (R, S)策略 (t, S)策略 (t, R, S)策略,99,二、定期庫存控制(Periodic inventory control),發(fā)出訂貨,訂貨到達,目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期) 日需求量+安全庫存 定期檢查庫存水平并訂貨 訂貨量=目標庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存； 沒有規(guī)定訂貨點，關鍵是要確定訂貨間隔期和預定的庫存水平。,4.1 庫存管理的基

44、本原理和方法,100,三、定量訂貨控制(Perpetual inventory control),訂貨點R和訂貨批量Q固定不變； 連續(xù)地檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補充庫存； 關鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點R,發(fā)出訂貨,訂貨到達,4.1 庫存管理的基本原理和方法,101,1)經(jīng)濟訂貨批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假設： 需求是均勻的(單位時間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)； 不允許發(fā)生缺貨； 訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)； 交貨提前期為零，即瞬時交貨； 產(chǎn)品成本不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)； 訂貨費與訂貨

45、批量無關； 維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)。 基本參數(shù)： C購買的單位貨物的成本； D年總需求量； S每次訂貨費(與供應商的聯(lián)系費、采購人員旅差費等)； K單位貨物每年的存儲成本(K=Ck，k為資金費用率,元/件.年)； Q訂貨批量； TC年總成本；,4.1 庫存管理的基本原理和方法,102,訂購費 年訂貨費用,年總費用 TC =,存儲費 年存儲費用,4.1 庫存管理的基本原理和方法,103,2)訂貨點R：企業(yè)提出訂貨時的庫存量。 訂貨點=提前期L內(nèi)的需求期望值+安全庫存,設單位時間內(nèi)的需求量(均值)為D ，方差為 2 ，L為訂貨提前期，則 提前期L內(nèi)的需求期望值=DL ；方差= L 2 ； 服

46、務水平a下，標準正態(tài)分布檢驗值為Z，則,4.1 庫存管理的基本原理和方法,104,四、 ABC分類 基本思想： ABC分類采用的指導思想是20-80原則， 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， 實際上采用的是重點管理法的思想， 找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點管理和控制。 物料的分類： A類物料：占用了65%80%的價值的15%20%的物品； B類物料：占用了15%20%的價值的30%40%的物品； C類物料：占用了5%15%的價值的40%55%的物品。,4.1 庫存管理的基本原理和方法,105,4.2 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題,一、傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性 特點 單個企業(yè)的庫存

47、管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標 由使用者管理庫存 局限性 沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理思想落后 對用戶服務的理解與定義不恰當 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響,106,二、對庫存的再認識 要區(qū)別“庫存”和“存放/存儲”的不同含義 要把庫存看做采購-供應物流的集貨和配貨的作業(yè)場所 根據(jù)前方(如裝配線)的需求，準時配送到位 提高管理整個渠道庫存的水平 檢測上游供應商或下游分銷商的超儲或缺貨的情況 檢測報廢或過期情況 實施重置庫存等糾正措施,4.2 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題,107,三、準時

48、采購/供應策略(JIT采購/供應) 準時采購/供應的目的： 使企業(yè)能夠在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、獲取適當?shù)奈锪稀?準時采購/供應的特點： 與少數(shù)供應商和運輸商保持密切關系 信息在供應商與買方之間實現(xiàn)共享 頻繁進行小批量的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低 消除整個供應鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性 高質(zhì)量目標,4.2 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題,108,四、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動 實際需求與訂貨的差異,訂貨量,銷售量,時間,批量,4.2 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題,109,五、供應鏈中的不確定性與庫存 供應鏈中的不確定性 供應者不確定性 提前期的不確定 訂貨量的不確定 生產(chǎn)者不確

49、定性 生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性 計劃執(zhí)行的偏差 顧客不確定性 需求預測的偏差 供應鏈的不確定性與庫存的關系 銜接不確定性對庫存的影響 合作性問題物流過程中的庫存 運作不確定性對庫存的影響 組織內(nèi)部控制失效制造過程中的庫存,4.2 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題,110,六、快速反應戰(zhàn)略 供應商 盡可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù) 利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程 零售商 根據(jù)供應商的配送日程，制定定單 利益 零售商 降低庫存 供應商 提前期縮短 降低庫存 反應速度增大,4.2 供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題,111,將零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣谈鶕?jù)用戶庫存和銷售信息決定

50、商品的補給數(shù)量，提高交貨頻率，降低庫存水平。 零售商 擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物 將銷售信息交給供應商 制定所需服務水平和庫存水平 供應商 根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃 根據(jù)所需庫存水平，自動配送 不用顧客下訂單 利益 零售商 低庫存 無管理成本 供應商 有效的生產(chǎn) 低庫存 競爭者難進入,4.3 連續(xù)補充庫存戰(zhàn)略,112,4.4 供應商管理庫存(VMI),一、VMI管理系統(tǒng) 在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。 VMI (Vendor Managed Inventory)是一種在用戶和供應

51、商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。 買方不再擁有庫存，只制定服務水平 賣方完全控制庫存，直到銷售完補充庫存 相對于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。,113,4.4 供應商管理庫存(VMI),二、采用VMI的必要性 成本縮減：買方無庫存；賣方無牛鞭效應(低庫存)，長期穩(wěn)定的定單 服務改善 三、VMI管理系統(tǒng)的原則 合作性原則 由供應商監(jiān)控庫存變化 相互合作與信任 信息高度共享 雙贏互惠原則 V

52、MI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題 而是共同降低成本、提高贏利水平 目標一致性原則 雙方都明白各自的責任 觀念上達成一致的目標 連續(xù)改進原則 使供需雙方能共享利益和消除浪費,114,4.4 供應商管理庫存(VMI),四、VMI的實施方法 建立顧客情報信息系統(tǒng) 及時掌握需求變化 集成市場需求預測與分析的功能 建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng) 商品條碼(ID代碼) 商品分類的標準編碼 商品儲運的識別 建立供應商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議 訂單處理的業(yè)務流程 庫存控制參數(shù)(訂貨點、最低庫存水平) 庫存信息傳遞方式(EDI標準報文或Internet) 組織機構的變革 訂貨部負責用戶的庫存控制、庫存補給

53、和服務水平,115,4.5 聯(lián)合庫存管理,一、基本思想 傳統(tǒng)的銷售模式 聯(lián)合庫存管理思想,116,4.5 聯(lián)合庫存管理,聯(lián)合庫存管理(Joint Inventory Management)是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。 聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。 任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫

54、存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。,117,4.5 聯(lián)合庫存管理,傳統(tǒng)庫存管理方法 聯(lián)合庫存管理方法,118,4.5 聯(lián)合庫存管理,聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點 為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。 減少了供應鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。 庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據(jù)。 為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。 進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。,119,4.5 聯(lián)合庫存管理,二、聯(lián)合庫存管理的實施策略 建立供需協(xié)調(diào)管理機制 明確

55、各自的目標和責任 建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法 建立合作溝通的渠道 建立利益的分配和激勵機制 發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用 原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心采用MRPII 產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心采用DRP 建立快速響應系統(tǒng) 商品條碼化 內(nèi)部業(yè)務處理自動化 有效的企業(yè)間合作，消除供應鏈組織之間的障礙 發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用,120,4.6 多級庫存優(yōu)化與控制,庫存優(yōu)化的目標 成本 時間 明確庫存優(yōu)化的邊界 全局供應鏈 上游供應鏈 下游供應鏈 多級庫存優(yōu)化的效率問題 明確采用的庫存控制策略 周期性檢查策略 連續(xù)性檢查策略,121,4.6 多級庫存優(yōu)化與控制,多級庫存優(yōu)化與控制,122,4.6 多級庫存優(yōu)化與

56、控制,供應鏈的庫存成本結(jié)構 維持庫存費用(holding cost) 資金占用成本 創(chuàng)庫及設施折舊 稅收與保險 交易成本(transaction cost) 談判費用 準備訂單 商品檢驗 缺貨損失成本(shortage cost) 機會損失 違約罰金,123,4.6 多級庫存優(yōu)化與控制,庫存控制策略 供應鏈中心化庫存控制模型,124,4.6 多級庫存優(yōu)化與控制,非中心化的庫存控制策略 把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心 制造商成本中心 分銷商成本中心 零售商的成本中心 各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略,125,5 SCOR參考模型,5.1 SCOR的范圍 5.2 SCOR 包含

57、的流程3個Level 5.3 SCOR作用,126,SCOR 是基于五個不同的管理流程,供應商,客戶,客戶的客戶,供應商的 供應商,制造,交付,制造,采購,交付,采購,內(nèi)部或外部,內(nèi)部或外部,你的公司,采購,SCOR (供應鏈 運作 參考-模型) 是由一個獨立的、非盈利的組織-供應鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準 。供應鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建，開始包括69個自愿參加的公司。協(xié)會成員向所有對供應鏈管理理論和實踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。,5.1 SCOR的范圍,制造,交付,提供一個水平（交叉）和垂直（分層）的視圖,2,活

58、動,任務,流程元素,任務,活動,Communicate Results to 客戶,3,4,流程參考模型不同于典型的流程分解模型,流程分解模型是用來表示流程元素的一個詳細配置,1,SCOR提供一種供應鏈伙伴之間的溝通語言,LEVEL,包含：,流程,流程元素,設計成可（重）配置的,用于描繪多種類似流程的不同配置,集合一系列分層流程模型,128,#,LEVEL,圖解,注釋,1,2,3,4,配置LEVEL,(流程分類),流程元素LEVEL,(分解流程),計劃,交付,制造,采購,公司的供應鏈能在Level 2 的30個核心 “流程分類” 中從“配置-到- 訂單” 。通過選擇供應鏈配置，公司實施運作策略。,Level3 定義了公司在選擇的市場上成功競爭的能力，包括: 流程元素定義 流程元素信息輸入和輸出 流程績效尺度 最佳實踐, 能應用的地方 支持 最佳實踐的系統(tǒng)能力 系統(tǒng)/工具 在Level 3，公司 “微