項目組織策劃和進(jìn)度控制.ppt

1、項目組織、策劃和進(jìn)度控制,內(nèi)容提要,項目組織和人員職責(zé) 項目執(zhí)行策劃 項目計劃與控制,典型的EPC項目的項目組成員及其相互關(guān)系,項目經(jīng)理,設(shè)計經(jīng)理,采購經(jīng)理,施工經(jīng)理,質(zhì)量控制 工程師,設(shè)計專業(yè) 負(fù)責(zé)人,開車經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,費用控制 工程師,進(jìn)度控制 工程師,項目 工程師,項目 秘書,項目經(jīng)理的主要職責(zé),項目經(jīng)理是公司在一個項目中的授權(quán)代表, 代表公司行使該合同項下承包方的權(quán)利并承擔(dān)承包方的義務(wù)。 負(fù)責(zé)按合同規(guī)定的范圍、內(nèi)容和約定的工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和公司下達(dá)的費用預(yù)算等全面完成項目的任務(wù)，實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 按照公司的制度和授權(quán)，負(fù)責(zé)主持項目組的工作，組織實施對本項目的范圍、時間、費用、質(zhì)量、人力

2、資源、溝通、風(fēng)險、采購和綜合管理。 就所負(fù)責(zé)的項目向公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)并報告工作。 負(fù)責(zé)組建項目組，確定項目組的主要組成。 負(fù)責(zé)確定項目實施的基本工作方法和程序，組織編制項目計劃，明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，組織進(jìn)行工作分解和目標(biāo)分解，確保項目按合同要求完成。 負(fù)責(zé)組織擬定與業(yè)主以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)程序，建立與業(yè)主以及公司內(nèi)、外各協(xié)作部門和單位的協(xié)調(diào)關(guān)系。 適時做出項目管理決策，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工、開車以及質(zhì)量、財務(wù)管理等各項工作，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施進(jìn)行處理。,項目經(jīng)理的主要職責(zé),負(fù)責(zé)組織項目的費用/進(jìn)度綜合管理和控制，查審批準(zhǔn)項目執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，對工程進(jìn)度和費

3、用的實施情況進(jìn)行檢查，實行有效控制。 負(fù)責(zé)建立和完善項目組內(nèi)部及對外信息和溝通系統(tǒng)，包括會議和報告制度，保證信息交流暢通。 負(fù)責(zé)接收和簽發(fā)所有的來自業(yè)主、專利商、供應(yīng)商的信函和文件，并批準(zhǔn)分發(fā)。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)發(fā)布各專業(yè)產(chǎn)生的項目文件。 負(fù)責(zé)批準(zhǔn)本項目的供貨商/分包商名單、技術(shù)和商務(wù)評價報告以及最終選擇的供貨商、分包商。 負(fù)責(zé)依據(jù)總承包及分包合同，處理與業(yè)主及分包商的合同變更、糾紛、索賠、仲裁等事宜。 負(fù)責(zé)組織本項目機(jī)械完工和竣工驗收前后的工程交接、試車考核、財務(wù)結(jié)算等，包括工程正式驗收后機(jī)械質(zhì)保期的有關(guān)服務(wù)活動。 負(fù)責(zé)組織本項目的總結(jié)和文件、資料的整理歸檔。,設(shè)計經(jīng)理的主要職責(zé),設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)對本項目

4、的設(shè)計活動進(jìn)行管理，就其管理的設(shè)計向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)并報告工作。 負(fù)責(zé)組織審查本項目設(shè)計輸入的適用性、可靠性和完整性。 負(fù)責(zé)組織項目的設(shè)計班子，包括商定配備設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人。 根據(jù)項目質(zhì)量計劃對設(shè)計及與設(shè)計相關(guān)的質(zhì)量進(jìn)行控制；根據(jù)項目主進(jìn)度計劃對設(shè)計及與設(shè)計相關(guān)的進(jìn)度進(jìn)行控制；根據(jù)項目費用預(yù)算對設(shè)計及與設(shè)計相關(guān)的費用進(jìn)行控制。 組織編制本項目的設(shè)計計劃、設(shè)計開工報告、設(shè)計工程規(guī)定等文件，主持召開設(shè)計開工會議，提出設(shè)計指導(dǎo)思想、依據(jù)、原則、分工、要求和內(nèi)外協(xié)作關(guān)系等。,設(shè)計經(jīng)理的主要職責(zé),負(fù)責(zé)組織設(shè)計協(xié)調(diào)會議，協(xié)調(diào)有關(guān)專業(yè)或設(shè)計單位間的設(shè)計輸入、輸出和接口關(guān)系。 按照合同規(guī)定，負(fù)責(zé)組織將有關(guān)設(shè)計方案、

5、設(shè)計文件提交業(yè)主和其它相關(guān)方確認(rèn)或?qū)彶椤?主持有關(guān)工藝發(fā)表及管道儀表流程圖總平面布置及豎向、安全環(huán)保事宜、公用工程等設(shè)計、中間審核會議及相應(yīng)文件的發(fā)表。 負(fù)責(zé)組織設(shè)計人員適時提交采購技術(shù)文件，負(fù)責(zé)組織對供貨商報價的技術(shù)評審及評閱供貨商返回的有關(guān)圖紙和文件；組織有關(guān)專業(yè)人員參加采購供貨商協(xié)調(diào)會等。 負(fù)責(zé)組織工程施工前的設(shè)計復(fù)查、設(shè)計交底。,設(shè)計經(jīng)理的主要職責(zé),負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場處理制造、施工、試車過程中提出的設(shè)計問題。 組織設(shè)計人員參加本項目的試車、考核、驗收等，并組織各設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人 完成工程總結(jié)的設(shè)計部分。 當(dāng)工程結(jié)束時，對參加本工程的設(shè)計人員提出考核意見。 組織各設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人對項目設(shè)計階段的資

6、料、計算書等進(jìn)行整理、立卷和歸檔，并做人工時消耗統(tǒng)計。 組織編寫本項目的設(shè)計完工報告,采購經(jīng)理的主要職責(zé),采購經(jīng)理對本項目的采購活動進(jìn)行管理，就其管理的采購向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)并報告工作。對于單純采購項目，采購經(jīng)理一般由項目經(jīng)理兼任。 負(fù)責(zé)組織項目的采購班子，包括商定配備采購專業(yè)（采買、催交、檢驗、運輸?shù)龋┴?fù)責(zé)人員。 根據(jù)項目質(zhì)量計劃對采購及與采購相關(guān)的質(zhì)量進(jìn)行控制；根據(jù)項目主進(jìn)度計劃對采購及與采購相關(guān)的進(jìn)度進(jìn)行控制；根據(jù)項目費用預(yù)算對采購及與采購相關(guān)的費用進(jìn)行控制。 組織編制本項目的采購計劃、采購開工報告、采購統(tǒng)一規(guī)定等文件，主持召開采購開工會議，提出采購指導(dǎo)思想、依據(jù)、原則、分工、要求和內(nèi)外協(xié)作

7、關(guān)系等。 負(fù)責(zé)組織采購協(xié)調(diào)會議，協(xié)調(diào)有關(guān)采購專業(yè)之間以及采購與業(yè)主設(shè)計、施工之間的信息輸入、輸出和接口關(guān)系。 負(fù)責(zé)組織選擇本項目的合格供貨商，并報請項目經(jīng)理批準(zhǔn)，必要時報請業(yè)主認(rèn)可。 負(fù)責(zé)組織編制設(shè)備、材料詢價采購文件的商務(wù)部分，從采購角度核對設(shè)計人員提供的詢價采購文件技術(shù)部分的適用性、可靠性和完整性，將兩部分匯總為統(tǒng)一的詢價采購文件用于設(shè)備、材料的詢價采購。,采購經(jīng)理的主要職責(zé),負(fù)責(zé)組織對供貨商報價的商務(wù)評審和綜合評審。 負(fù)責(zé)組織采購供貨商協(xié)調(diào)會。 經(jīng)比較后選擇合適的最終供貨廠商并報請項目經(jīng)理批準(zhǔn)，獲項目經(jīng)理批準(zhǔn)后與之簽訂訂貨合同。 負(fù)責(zé)督促訂貨廠商履行訂貨合同，按時提交合同規(guī)定的圖紙文件和

8、設(shè)備、材料等。 負(fù)責(zé)組織設(shè)備材料催交、設(shè)備檢驗、監(jiān)制、運輸及交接等工作。 安排供貨商的現(xiàn)場售后服務(wù)工作。 組織編寫本項目的采購?fù)旯蟾妗?施工經(jīng)理的主要職責(zé),施工經(jīng)理負(fù)責(zé)本項目的施工管理活動進(jìn)行管理，就施工管理向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)并報告工作。對于單純施工管理項目，施工經(jīng)理一般由項目經(jīng)理兼任。 負(fù)責(zé)組織項目的施工管理班子。 根據(jù)項目質(zhì)量計劃對施工管理及與施工相關(guān)的質(zhì)量進(jìn)行控制；根據(jù)項目主進(jìn)度計劃對施工管理及與施工相關(guān)的進(jìn)度進(jìn)行控制；根據(jù)項目費用預(yù)算對施工管理及與施工相關(guān)的費用進(jìn)行控制。 組織編制本項目的施工計劃、施工開工報告、施工統(tǒng)一規(guī)定等文件，主持召開施工開工會議，提出施工指導(dǎo)思想、依據(jù)、原則、分工

9、、要求和內(nèi)外協(xié)作關(guān)系等。 負(fù)責(zé)組織施工協(xié)調(diào)會議，協(xié)調(diào)有關(guān)施工分包商之間以及施工與設(shè)計、與采購、與開車之間的信息輸入、輸出和接口關(guān)系。 負(fù)責(zé)組織設(shè)計與施工間的信息溝通。 負(fù)責(zé)組織核實并接受業(yè)主或其它相關(guān)方提供的施工依據(jù)資料等。 負(fù)責(zé)組織選擇本項目的合格施工分包商名錄，并報請項目經(jīng)理批準(zhǔn)，必要時報請業(yè)主認(rèn)可。 負(fù)責(zé)組織施工招投標(biāo)和評標(biāo)，擬定施工分包合同，在報請項目經(jīng)理批準(zhǔn)后與施工分包商簽訂合同，并負(fù)責(zé)對分包單位的監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)。,負(fù)責(zé)組織施工分包商編制施工組織設(shè)計、施工方案以及安全施工方案等，并進(jìn)行審查。 負(fù)責(zé)建立并運行本項目的施工材料、設(shè)備、費用的監(jiān)控體系。 負(fù)責(zé)監(jiān)督施工分包商執(zhí)行施工質(zhì)量保證

10、和控制體系。 負(fù)責(zé)組織施工現(xiàn)場本公司庫房的管理，監(jiān)控施工分包商庫房的管理。 負(fù)責(zé)管理本項目駐施工現(xiàn)場的工作人員，根據(jù)施工需要，對現(xiàn)場人員進(jìn)行調(diào)配。 負(fù)責(zé)組織工程機(jī)械完工交接（或稱“工程中間交接”）活動，與開車經(jīng)理交接對工程的管理責(zé)任，或協(xié)助項目經(jīng)理與業(yè)主交接對工程的管理責(zé)任。 編制竣工驗收資料，協(xié)助項目經(jīng)理辦理工程驗收事務(wù)。 組織編寫本項目的施工完工報告。,施工經(jīng)理的主要職責(zé),開車經(jīng)理的主要職責(zé),開車經(jīng)理負(fù)責(zé)對本項目的開車活動進(jìn)行管理，就開車向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)并報告工作。 負(fù)責(zé)組織項目的開車班子。 組織編制本項目的開車計劃等文件，提出開車指導(dǎo)思想、依據(jù)、原則、分工、要求和內(nèi)外協(xié)作關(guān)系等。 負(fù)責(zé)組織

11、開車協(xié)調(diào)會議，協(xié)調(diào)有關(guān)開車各方之間以及開車與設(shè)計、與采購、與施工之間的信息輸入、輸出和接口關(guān)系。 負(fù)責(zé)組織從開車和操作的角度對設(shè)計提出意見和要求。 負(fù)責(zé)組織對所建裝置生產(chǎn)操作、維修和管理人員的培訓(xùn)。 負(fù)責(zé)組織編制裝置操作規(guī)程和手冊。 負(fù)責(zé)組織編制裝置試車、投產(chǎn)和考核方案。 負(fù)責(zé)組織開車人員和裝置操作人員熟悉并掌握工藝設(shè)計、操作規(guī)程、安全規(guī)程、開車組織系統(tǒng)、試車投產(chǎn)和考核方案等。,開車經(jīng)理的主要職責(zé),負(fù)責(zé)指導(dǎo)開車并與業(yè)主及有關(guān)各方協(xié)調(diào)處理開車中發(fā)生的問題。 負(fù)責(zé)組織采集試車、投產(chǎn)和考核的運行數(shù)據(jù)、記錄和資料等，據(jù)之整理出裝置試車、投產(chǎn)和考核情況報告。 與業(yè)主及有關(guān)各方共同審查和簽署上述報告，對裝

12、置性能做出結(jié)論，協(xié)助項目經(jīng)理完成工程交接、驗收等。 組織編寫本項目的開車總結(jié)。,財務(wù)經(jīng)理的主要職責(zé),財務(wù)經(jīng)理受項目經(jīng)理和公司財務(wù)部雙重領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)協(xié)助項目經(jīng)理對本項目的財務(wù)進(jìn)行管理，就本項目的財務(wù)向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時向公司財務(wù)部主任以至公司主管財務(wù)的（副）總經(jīng)理報告工作。 負(fù)責(zé)組織項目的財務(wù)班子。 負(fù)責(zé)編制并組織實施公司對本項目的融資計劃（如果有的話）。 負(fù)責(zé)編制并組織實施本的項目的資金收支及平衡計劃，包括年度、季度、月度計劃。 負(fù)責(zé)按合同向業(yè)主和其它有關(guān)方收款和付款。 負(fù)責(zé)組織項目現(xiàn)金管理和成本核算。 負(fù)責(zé)組織建立、保存項目的會計賬目、單據(jù)等并按財務(wù)制度如實記賬。 負(fù)責(zé)處理項目的欠款、拒付、索

13、賠等。,財務(wù)經(jīng)理的主要職責(zé),負(fù)責(zé)組織辦理項目的各種保險。 負(fù)責(zé)組織辦理項目的納稅、退稅和減免稅等業(yè)務(wù)。 負(fù)責(zé)辦理項目的信貸業(yè)務(wù)。 負(fù)責(zé)定期進(jìn)行項目的財務(wù)結(jié)算和財務(wù)狀況分析。 負(fù)責(zé)組織編制并向項目經(jīng)理、公司財務(wù)部主任以至公司主管財務(wù)的（副）總經(jīng)理適時提交項目財務(wù)報告。 負(fù)責(zé)編寫本項目的財務(wù)工作總結(jié)。,設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé),設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對本項目的設(shè)計活動進(jìn)行管理，就本專業(yè)的設(shè)計及本專業(yè)與相關(guān)專業(yè)間的協(xié)調(diào)，向設(shè)計經(jīng)理負(fù)責(zé)并報告工作。 組織本專業(yè)人員開展調(diào)研工作，收集基礎(chǔ)資料，落實設(shè)計輸入條件，明確設(shè)計工作范圍，編制工程設(shè)計規(guī)定，估算設(shè)計工作量（人工時），落實設(shè)計進(jìn)度，提供本專業(yè)人力負(fù)荷表，

14、代表本專業(yè)確認(rèn)項目主進(jìn)度計劃和設(shè)計進(jìn)度計劃。 在項目設(shè)計進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上編制專業(yè)設(shè)計詳細(xì)進(jìn)度計劃和設(shè)計工作包進(jìn)度計劃。檢查本專業(yè)設(shè)計進(jìn)度執(zhí)行情況，向進(jìn)度控制工程師提交圖紙、文件狀態(tài)表，及提示本專業(yè)下步應(yīng)關(guān)注的問題及糾正措施。 組織編制本專業(yè)的采購技術(shù)文件，組織本專業(yè)人員對供貨商的報價進(jìn)行技術(shù)評審，評閱供貨商返回的有關(guān)圖紙和文件，參加采購供貨商協(xié)調(diào)會等。 組織討論并決定本專業(yè)的技術(shù)方案和選型等，代表本專業(yè)參加項目重大技術(shù)方案和選型等的討論。,設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé),按質(zhì)量保證程序的要求審核本專業(yè)的設(shè)計輸入、輸出。 代表本專業(yè)參加有關(guān)設(shè)計文件的發(fā)布和解釋會議，協(xié)調(diào)與其它專業(yè)間的接口關(guān)系。 組織對本

15、專業(yè)的設(shè)計成品、基礎(chǔ)資料、計算書、調(diào)研報告、文件、函電、設(shè)計條件、設(shè)計變更、設(shè)計總結(jié)等文件的整理、歸檔和入庫。 參加工程回訪，編寫本專業(yè)的工程總結(jié)和技術(shù)總結(jié)，參加編制設(shè)計完工報告。,質(zhì)量控制工程師主要職責(zé),質(zhì)量控制工程師受項目經(jīng)理和公司質(zhì)量保證部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，必要時可單獨向公司質(zhì)量保證部門或主管經(jīng)理報告工作。 對公司的質(zhì)量體系在本項目的各個階段的貫徹實施負(fù)責(zé)，同時對該項目實施公司質(zhì)量體系的符合性和有效性進(jìn)行監(jiān)督。 建立項目質(zhì)量控制體系，組織開展質(zhì)量活動，包括質(zhì)量檢查、質(zhì)量會議等。 編制并督促執(zhí)行項目的質(zhì)量計劃。 負(fù)責(zé)組織項目有關(guān)人員對項目實施中發(fā)生的不合格品、不規(guī)范活動等，按程序進(jìn)行糾正，并進(jìn)行

16、信息反饋和原因分析，針對原因采取糾正措施或預(yù)防措施。 對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題及質(zhì)量隱患，報請項目經(jīng)理采取相應(yīng)措施予以解決，同時向質(zhì)量保證部門報告，由質(zhì)量保證部門決定是否采取更有力的措施。,質(zhì)量控制工程師主要職責(zé),代表或協(xié)助、配合質(zhì)量保證部門對本項目進(jìn)行質(zhì)量檢查、評審。 負(fù)責(zé)本項目質(zhì)量記錄的收集、整理、分析和處理。 負(fù)責(zé)收集項目質(zhì)量信息，隨時向項目有關(guān)人員和公司有關(guān)部門反饋到。 負(fù)責(zé)受理和答復(fù)業(yè)主或有關(guān)方面的質(zhì)量咨詢和投訴，處理質(zhì)量糾紛。 按同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對采購及施工方面的活動進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。 負(fù)責(zé)編制本項目的質(zhì)量報告和質(zhì)量工作總結(jié)。,進(jìn)度控制工程師的主要職責(zé),按總進(jìn)度的要求進(jìn)行項目的進(jìn)度/費用綜合控

17、制。 負(fù)責(zé)編制項目總進(jìn)度計劃或項目主進(jìn)度計劃及相應(yīng)的設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)度計劃。 組織編制項目以及項目的設(shè)計、采購、施工、開車執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)、測定 項目以及項目的設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)展的贏得值。 編制并定期向項目經(jīng)理及有關(guān)方（業(yè)主、公司主管總經(jīng)理）提交項目進(jìn)展情況報告或進(jìn)度計劃執(zhí)行情況報告，包括項目進(jìn)展情況、存在問題、解決辦法和建議措施等。 檢查、了解、分析進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，預(yù)測影響工程進(jìn)度的因素，提出控制措施。 對主要供貨合同和施工分包合同的計劃進(jìn)行審查并對其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測，并及時向項目經(jīng)理報告偏離計劃的情況。 及時協(xié)調(diào)及更新設(shè)計、采購、施工和開車的進(jìn)度計劃，使項目總進(jìn)度計劃或

18、項目主進(jìn)度計劃能夠?qū)崿F(xiàn)。,費用控制工程師的主要,費用控制工程師受項目經(jīng)理和公司費用控制部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，同時向項目經(jīng)理 和公司費用控制部門報告工作。 會同進(jìn)度控制工程師，進(jìn)行項目的費用/進(jìn)度綜合控制。 負(fù)責(zé)在費用估算與控制部為項目編制并經(jīng)公司批準(zhǔn)的第一版預(yù)算（即項目的費用控制目標(biāo)）基礎(chǔ)上， 根據(jù)合同類型和項目的需要，編制項目的核定估算。 負(fù)責(zé)編制并執(zhí)行工程費用控制計劃及費用控制實施程序。 按項目工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行費用分解，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后形成分項預(yù)算，下達(dá) 給項目設(shè)計、采購、施工及開車經(jīng)理，作為費用控制的依據(jù)。 適時監(jiān)測與分析費用的發(fā)展趨勢，對偏離預(yù)算的任何傾向向項目經(jīng)理提出意見和控制措施，須經(jīng)項目

19、經(jīng)理批準(zhǔn)后安排實施。 編制項目實施費用狀態(tài)報告和項目費用匯總報告，向項目經(jīng)理以及項目設(shè)計、采購、施工經(jīng)理等通報費用控制的執(zhí)行情況。 對分包合同中的工程費用進(jìn)行審查和評價。,費用控制工程師的主要,對分包合同中的工程費用進(jìn)行審查和評價。 對項目進(jìn)行風(fēng)險分析，并負(fù)責(zé)將可以量化為費用的風(fēng)險轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的風(fēng)險費準(zhǔn)備。 對照合同，審查分包單位提出的費用計劃，并與原費用分解指標(biāo)和預(yù)測的按月支付計劃相比，找出偏差，提出措施。 管理未可預(yù)見費的使用，并按授權(quán)層次向項目經(jīng)理或費用控制部門或公司主管總經(jīng)理報告未可預(yù)見費使用情況。 為本項目的設(shè)計、采購、施工管理活動提供必要的費用估算資料，支持進(jìn)行設(shè)計方案比較、對供貨報

20、價的評審、施工招投標(biāo)和評標(biāo)等。 對合同變更和項目變更的影響進(jìn)行費用估算，協(xié)助項目經(jīng)理采取變更控制措施。 工程交工后，協(xié)助財務(wù)經(jīng)理對業(yè)主及施工分包單位進(jìn)行工程結(jié)算。 跟蹤本項目各項費用的發(fā)生情況，收集、整理本項目的費用、造價、設(shè)備材料價格數(shù)據(jù)，以充實公司、特別是費用估算與控制部的相關(guān)數(shù)據(jù)庫。,項目工程師的主要職責(zé),項目工程師的職責(zé)和工作內(nèi)容，一般由所在項目的項目經(jīng)理規(guī)定。通常，項目工程師可作為項目經(jīng)理的代表或受項目經(jīng)理的委托，做某一方面的項目管理工作，或擔(dān)任項目與某相關(guān)方（如業(yè)主）的聯(lián)絡(luò)員；必要時可作為項目經(jīng)理的全權(quán)代表。,項目秘書的主要職責(zé),編制項目日常辦事規(guī)則，如考勤、請假、差旅、會議、報告

21、、文件管理規(guī)則等。 處理項目來往電函的分配及發(fā)送，保證有關(guān)信息在項目內(nèi)外及時、有序傳遞。 負(fù)責(zé)來訪賓客的接待安排，聯(lián)系解決賓客要求解決的有關(guān)問題。 負(fù)責(zé)項目文件、資料、報告、記錄的收、發(fā)、整理、編號等工作，保證文件資料的完整、準(zhǔn)確及有效地運用。 傳達(dá)項目經(jīng)理的決定和指示，加強(qiáng)項目組內(nèi)、外工作的聯(lián)系。 完成項目經(jīng)理交辦的工作 完成項目組內(nèi)需要做的其他日常工作。,項目執(zhí)行策劃,項目策劃的目的: 項目的策劃是為項目制定一份可操作的執(zhí)行計劃，以確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標(biāo)。簡單地說，是要解決4個W（What, Where, When, Who）和一個H (How)的問題，即 項目包括哪些工作(What)

22、？ 在哪些地點、怎樣的外部環(huán)境下執(zhí)行(Where)？ 項目什么時間、怎樣的條件下開始？又在什么時間、怎樣的條件下關(guān)閉(When)？ 項目的外部參與（干系）人（用戶、協(xié)作單位、金融機(jī)構(gòu)、政府相關(guān)部門、與項目建設(shè)利益相關(guān)的民眾等）是誰？項目經(jīng)理及其內(nèi)部主要團(tuán)隊成員分別是誰(Who)？ 項目將按怎樣的路徑來執(zhí)行(How)？,項目執(zhí)行策劃的內(nèi)容,項目執(zhí)行策略的制定與項目各項工作計劃的編制應(yīng)包括以下的工作： 項目范圍的定義與分解 項目進(jìn)度計劃-根據(jù)范圍分解明確各工作包的內(nèi)部關(guān)聯(lián)性，估算各個工作包所需的工作時間，制定項目進(jìn)度。 項目費用估算-確定實施項目各工作包所需的資源（人力、設(shè)備、材料等）及相應(yīng)的數(shù)量

23、，估算其成本，將總體成本估計分配到各項工作上。 質(zhì)量規(guī)劃-明確哪一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是與本項目相關(guān)的，決定怎樣去滿足這些標(biāo)準(zhǔn)， 項目組織及人力資源策劃-規(guī)劃確定、記錄并分配項目職責(zé)和報告關(guān)系，組織項目工作所需的人力資源。 溝通規(guī)劃-識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。 風(fēng)險識別-識別可能會影響項目的風(fēng)險，并且說明每種風(fēng)險的特征；進(jìn)行風(fēng)險評估，分析風(fēng)險間的相互作用，確定一系列量化的、可能對項目造成的影響；確定進(jìn)行機(jī)會選擇和風(fēng)險應(yīng)對的方法和步驟。 項目分包策劃-確定購買什么，何時購買，以書面形式表述產(chǎn)品需求和識別可能的來源。,項目執(zhí)行策劃的內(nèi)容,項目執(zhí)行策劃

24、的輸出是項目的執(zhí)行計劃，包括： 項目目標(biāo) 項目控制基準(zhǔn)(baseline)，包括進(jìn)度、費用綜合曲線 項目控制方法 項目資源管理計劃，包括：人員、資金、機(jī)具等 項目質(zhì)量管理計劃 項目溝通管理，包括，界面管理、文件控制 項目HSE管理 項目采購和分包計劃，包括，采購和分包范圍、分包和供應(yīng)商評價方法、采購過程等,項目工作范圍的定義和分解,項目作為一個整體是難于被管理與控制的，能力再強(qiáng)的項目經(jīng)理也難于保障其進(jìn)度、質(zhì)量、費用，因而一個項目必須被分解成一個個相對獨立又相互關(guān)聯(lián)的可控片段，這就形成項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。這是項目范圍定義的一項重要工作。工業(yè)項目的一般分解原則如下： 分級（一般分4-6級）

25、 第一級覆蓋項目生命周期所有工作 分解要考慮每級詳細(xì)程度、風(fēng)險水平、控制的需要、估算的需要、工作包的費用及人工時消耗 最低一級費用上一般占工程概算的0.52.5%,人工時約80工時 最低一級往往被稱作工作包（work package），描述其輸入、輸出、工作內(nèi)容、方法、進(jìn)度特征、費用單價的說明被稱為工作包詞典。,項目工作范圍的定義和分解,在項目組在工作分解時,應(yīng)考慮如下的輸入條件: 合同及其附件 類似項目的工作范圍 項目的特別屬性 項目組關(guān)于工作范圍的定義的輸出就是為按合同要求提供給業(yè)主合格產(chǎn)品, 項目將完成的所有工作的逐級詳細(xì)的分解.這個分解也將作為項目責(zé)任矩陣(RAM)、進(jìn)度、費用控制的基

26、礎(chǔ).,項目工作范圍的定義和分解,在項目組在工作分解時,應(yīng)考慮如下的輸入條件: 合同及其附件 類似項目的工作范圍 項目的特別屬性 項目組關(guān)于工作范圍的定義的輸出就是為按合同要求提供給業(yè)主合格產(chǎn)品, 項目將完成的所有工作的逐級詳細(xì)的分解.這個分解也將作為項目責(zé)任矩陣(RAM)、進(jìn)度、費用控制的基礎(chǔ).,項目執(zhí)行策劃概述,策劃是將現(xiàn)實與未來連接起來的橋梁，我們進(jìn)行項目策劃的任務(wù)就是要研究工程項目內(nèi)容，以及完成這些內(nèi)容所應(yīng)進(jìn)行的活動，可能的風(fēng)險，偏差等等因素，使我們的工程項目能夠按時保質(zhì)安全地完成，項目策劃一般包含以內(nèi)容： 風(fēng)險管理 項目組織策劃 溝通與協(xié)調(diào)策劃 質(zhì)量管理策劃 計劃與進(jìn)度策劃 預(yù)算與成本

27、策劃 文件管理策劃 IT應(yīng)用策劃,風(fēng)險管理策劃,執(zhí)行項目就是要在各種風(fēng)險存在的環(huán)境中完成項目目標(biāo)。識別風(fēng)險，如何定性，定量分析風(fēng)險，是項目策劃的一個主要思路。 執(zhí)行項目存在各種風(fēng)險，以下介紹幾個常見的風(fēng)險，及風(fēng)險與其它控制因素的關(guān)系。 ,風(fēng)險管理策劃,風(fēng)險與范圍 對工程范圍的認(rèn)識和理解不清晰，在合同或其它文件中對項目的工作范圍規(guī)定得不清楚，這就是一個很大的風(fēng)險。明確范圍是避免范圍風(fēng)險的重要措施。但是人們對于客觀世界的認(rèn)識時漸進(jìn)的，尤其對于項目這種一次性的有一定創(chuàng)新意義的活動。我們對其認(rèn)識不可能一次到位，因此，工作范圍的調(diào)整時不可避免的，我們必須意識到工程項目范圍變化會給項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量目

28、標(biāo)都會產(chǎn)生影響，為了保證項目的成功，我們必須進(jìn)行范圍管理的策劃。例如：如何識別有工作范圍的變化。如何將這種變化融合進(jìn)正在執(zhí)行的項目。如何為可能的范圍變化留出調(diào)整的空間，如何避免過多的范圍變化。 ,風(fēng)險管理策劃,風(fēng)險與進(jìn)度 進(jìn)度時許多業(yè)主強(qiáng)調(diào)的重點。多數(shù)情況下，進(jìn)度的拖延會給工程公司造成巨大的壓力。影響進(jìn)度的風(fēng)險因素很多。對于進(jìn)度的限制條件也很多。進(jìn)行進(jìn)度管理的策劃，必須分析限制條件和可能的風(fēng)險因素。主要是分析風(fēng)險發(fā)生后會對進(jìn)度的影響，從而決定在進(jìn)度管理策劃中要設(shè)計的避讓措施。例如：設(shè)備材料如果不能及時到現(xiàn)場，施工安裝的進(jìn)度就會受到影響。那么在采購過程中就應(yīng)注意在談判，訂貨，催交中加入對廠商交貨

29、進(jìn)度的嚴(yán)格要求，同時加強(qiáng)催交工作。對于已知不好控制，又不得不用的廠商，還要在進(jìn)度計劃中準(zhǔn)備一定的備用時間，使進(jìn)度計劃具有一定的靈活性。影響進(jìn)度的風(fēng)險，還有資源配備問題，例如：在項目需要用人時，合適的人無法到位；在需要使用大型吊車時，吊車還在幾百公里之外。這些風(fēng)險都是資源配置方面的風(fēng)險。還有資源質(zhì)量方面的風(fēng)險，它的主要是影響資源的效率，這些問題都會影響進(jìn)度計劃管理的策劃。,風(fēng)險管理策劃,風(fēng)險與成本 成本是重要的，我們的大多數(shù)利潤來自對項目費用的控制，尤其是對于EPC項目。影響成本的因素也是很多的。要注意的是進(jìn)度、質(zhì)量與成本都有著密切的關(guān)系。由于擔(dān)心費用超支，我們要對預(yù)算進(jìn)行分解，將其分解到較小，

30、可控制的單元，才能進(jìn)行有效地整體成本控制。我們知道，風(fēng)險都是從很小的地方開始發(fā)展起來的，都有些預(yù)兆。因此，要對各個小的本單位進(jìn)行記錄和分析。并及時地分析其發(fā)展趨勢。成本超支的風(fēng)險就像一把劍懸在我們的頭頂，由于它的存在，我們不能有任何的懈怠。,風(fēng)險管理策劃,風(fēng)險與質(zhì)量 對質(zhì)量的追求既是工程公司的主動行為，也是市場環(huán)境下的被動行為，項目的質(zhì)量風(fēng)險，不僅影響到本項目的質(zhì)量，還影響著工程公司的長期形象和長期市場。所以，質(zhì)量的風(fēng)險是綜合風(fēng)險、長期風(fēng)險。 同時，必須利用風(fēng)險管理的理論和方法進(jìn)行質(zhì)量的風(fēng)險管理，一識別、二分析，三行動、四監(jiān)視、五應(yīng)對。我們也知道，靠設(shè)計校審是不可能提高設(shè)計質(zhì)量的。因此，首先要

31、識別的影響質(zhì)量的風(fēng)險，也許是工作方法、也許是工具、也許是人員的素質(zhì)、也許是外部的關(guān)系等因素對我們的工作成果的質(zhì)量有影響，什么東西影響最大，如何消除或減輕這些影響，也就是任何消除風(fēng)險。,項目的組織和人力策劃,選用什么樣的項目組織形式要研究以下幾個問題： 工作內(nèi)容 項目分包方式 工作地點及其數(shù)量 擬使用人員的素質(zhì) 擬使用人員的資源 擬使用人員的可用性 擬采用的溝通方式 對于項目人工時成本的考慮 項目的分包計劃，對每個分包組織和本公司的關(guān)系進(jìn)行定義和分析，對于一個大的項目，我們可能需要將項目中的一部分工作分包給某些其它公司。,項目的組織和人力策劃,項目組織策劃還必須考慮工程公司以前的經(jīng)驗，過去成功的

32、項目的組織形式是可以借鑒的。應(yīng)該將項目中的人員看成一種重要的“資源”。因此，項目組織策劃可以說是項目中最重要的資源-人力資源的策劃。 決定使用什么樣的人力資源要根據(jù)項目的工作特點來決定，對于EPC項目，要配備比較全的人員，設(shè)計、采購、施工、管理人員都是必不可少的。 必須要進(jìn)行的策劃還包括人員的動員計劃，什么時間用什么樣的人員，從何處來，什么時間要將什么人員從項目上撤下來，由于對人力資源的需求在整個項目過程中是變化的，因此，應(yīng)該對每種人力資源的需求進(jìn)行策劃，,計劃與進(jìn)度管理策劃,進(jìn)行進(jìn)度策劃所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括： 項目合同要求 WBS 工作量相對進(jìn)度 活動列表 活動間邏輯關(guān)系 計劃與進(jìn)度策劃的主要

33、輸入條件有： 合同及合同附件 項目開工報告 項目估算 與分包方的協(xié)議 項目財務(wù)計劃 公司質(zhì)量體系手冊 合同評審程序及評審結(jié)果 公司計劃進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn),計劃與進(jìn)度管理策劃,在得到上述輸入條件后，項目組有關(guān)人員應(yīng)該按照一定的順序進(jìn)行計劃和進(jìn)度策劃，對于有設(shè)計、采購、施工構(gòu)成的一個EPC項目而言，計劃進(jìn)度的策劃要包括每個階段的策劃，還要包括它們間的相互聯(lián)系。 計劃與進(jìn)度的策劃不僅要考慮如何制定項目進(jìn)度計劃，還要考慮在項目執(zhí)行過程中如何取得項目運行的狀態(tài)，即如何計算和報告進(jìn)度，對于一個的、概括性的計劃進(jìn)度，人們很難直接以此為基礎(chǔ)來衡量項目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，一般情況下我們要將計劃和進(jìn)度分解到比較細(xì)小的工作上，例如，

34、將設(shè)計計劃分解到每一種圖紙和文件，將施工計劃分解到每一個工序，將采購計劃分解到每一個訂單的每一個步驟，包括每種設(shè)備材料的交貨進(jìn)度等等?；蛘哒f將整個項目分解到易于測量的各個工作包和工作項。 進(jìn)度策劃分成兩大部分： 進(jìn)度制定 測量體系的建立,質(zhì)量管理策劃,質(zhì)量管理策劃的主要目的是研究項目產(chǎn)品（一座工廠、一個設(shè)計等）符合客戶要求的程度及其實現(xiàn)方法。為了使我們的產(chǎn)品（項目成果）能夠更好地滿足客戶的期望，我們必須將每個部門的工作按一定的程序和方法完成，包括每項工作的輸入、處理、輸出過程的規(guī)范與控制。 質(zhì)量目標(biāo)是本項目要達(dá)到的質(zhì)量要求，這不是孤立的一個目標(biāo)，而是與成本和進(jìn)度緊密聯(lián)系的，單純地強(qiáng)調(diào)質(zhì)量目標(biāo)是

35、不現(xiàn)實的，對于一個工程項目而言不可能有無限好的質(zhì)量目標(biāo)，只能有有限的，切合實際的質(zhì)量目標(biāo)，所謂“最好”是不存在的，總有在一定成本和進(jìn)度之下的“一定好”。 質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的成果，質(zhì)量策劃的主要輸入有： 合同及合同附件 公司質(zhì)量手冊，質(zhì)量體系文件 項目費用估算 進(jìn)度計劃 與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序,質(zhì)量管理策劃,質(zhì)量計劃中應(yīng)包括如下內(nèi)容： 質(zhì)量管理計劃應(yīng)說明項目管理小組如何具體執(zhí)行它的質(zhì)量策略。即說明為進(jìn)行項目所建立的“組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任、工序、工作過程、及具體執(zhí)行質(zhì)量管理所需的資源”。 質(zhì)量管理計劃為其它項目控制因素的策劃提供了輸入，并必須兼顧項目的質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量提高。 質(zhì)量計劃中還應(yīng)涉及到操作性定義。操作性定義是用非常專業(yè)化的術(shù)描述各項操作規(guī)程的含義，以及如何通過質(zhì)量控制程序?qū)λ鼈冞M(jìn)行檢測。例如，僅僅把滿足計劃進(jìn)度時間作為管理質(zhì)量的檢測標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，項目管理小組還應(yīng)指出是否每項工作都應(yīng)準(zhǔn)時開始，抑或只要準(zhǔn)時結(jié)束即可；是否要檢測個人的工作，抑或僅僅對特定的子項目進(jìn)行檢測。如果確定了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么哪些工作或工作報告需要檢測。 質(zhì)量計劃中還應(yīng)涉及到檢查表。檢查表是一種組織管理手段，通常是工業(yè)或?qū)ｉT活動中的管理