第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理.ppt

1、第2章 企業(yè)戰(zhàn)略管理,現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法、技術(shù) 鄔適融 主編,21世紀(jì)高等院校管理學(xué)主干課程叢書 配套課件（2006年1月版）,本章關(guān)鍵詞,企業(yè)戰(zhàn)略（Business Strategy） 戰(zhàn)略管理（Strategic Management） 愿景（Vision）使命（Mission） 核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competency） 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Generic Competitive Strategies） 價(jià)值鏈（Value Chain，VC） SWOT分析（SWOT Analysis）,五力模型（Five Competitive Forces Model） 波士頓矩陣（Boston Co

2、nsulting Group Matrix，BCG Matrix） GE矩陣（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix） 平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC） 戰(zhàn)略制定（Strategy Formulation） 戰(zhàn)略實(shí)施（Strategy Implementation） 戰(zhàn)略評(píng)估（Strategy Evaluation）,互聯(lián)網(wǎng)資料, http:/ ,戰(zhàn)略缺失中國企業(yè)普遍的痛,國內(nèi)的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問題。一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經(jīng)成

3、了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但轉(zhuǎn)型或變革并不等同于簡(jiǎn)單地涉足技術(shù)含量高、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的高新技術(shù)領(lǐng)域。1998年股市熱炒計(jì)算機(jī)行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計(jì)算機(jī)行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。,但這種情況正在發(fā)生改變。2001年9月，由中央電視臺(tái)“經(jīng)濟(jì)半小時(shí)”欄目與國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道公司采用對(duì)上市公司老總面對(duì)面調(diào)查的方式、聯(lián)合舉行的國內(nèi)“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”

4、的調(diào)查顯示，戰(zhàn)略已成為我國上市公司普遍追求的目標(biāo)。在所調(diào)查的100位上市公司老總中，有64位認(rèn)為能夠成為最受尊敬上市公司的最重要的屬性之一就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略有前瞻性和持續(xù)力、較少短期和投機(jī)性行為。 資料來源：胡泳：中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失（中），經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)電子版，2002年12月10日，下載于 ReadNews.asp？NewsID=2447,2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述,2.1.1 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 1戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。 2企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。,業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是： 經(jīng)營范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，它反映出

5、企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。 資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的支持點(diǎn)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。 協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。,一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)

6、類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對(duì)用戶、職工和社會(huì)的貢獻(xiàn)。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何選擇在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位問題。 職能戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的具體化統(tǒng)籌安排。,表2-1 戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較,表2- 2 傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較,2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用,美國管理學(xué)者格林利教授在戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運(yùn)作一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益： 、戰(zhàn)略管理考慮了機(jī)會(huì)的鑒定 、戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響達(dá)到最小 、戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個(gè)在成員之間協(xié)調(diào)交流的框架 、戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對(duì)待難題和

7、機(jī)會(huì),戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展，但戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者（尤其是高級(jí)管理人員）具備一定的戰(zhàn)略素質(zhì)，包括： 道德與社會(huì)責(zé)任感。 眼睛向前的素養(yǎng) 隨機(jī)應(yīng)變的能力 開拓進(jìn)取的品格 豐富的想象力 具有某種程度上偏激的形態(tài),2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo),所謂愿景即是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過團(tuán)隊(duì)討論并獲得組織一致的共識(shí)而形成的愿意共同全力以赴的未來方向 1企業(yè)愿景 愿景說明了一個(gè)企業(yè)將來的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期成長與定位意義深遠(yuǎn)。 2戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。,表2-3 企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實(shí)例,德魯克在管理實(shí)踐一書中提出了八個(gè)關(guān)鍵

8、領(lǐng)域的目標(biāo) （1）市場(chǎng)方面的目標(biāo) （2）技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo) （3）提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo) （4）物資和金融資源方面的目標(biāo) （5）利潤方面的目標(biāo) （6）人力資源方面的目標(biāo) （7）職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo) （8）社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo),2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略,所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。,圖2-1 企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu),企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響： （）企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)環(huán)境因素和自身資源能力的評(píng)價(jià) （）企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇 （）企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,決策借鑒 打造中國通訊終端第一品牌TCL通訊設(shè)備（

9、惠州）有限公司的企業(yè)文化 戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)建世界級(jí)的中國企業(yè)TCL 集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是 2010 年實(shí)現(xiàn) 1500 億的銷售收入， TCL 通訊產(chǎn)業(yè)群的目標(biāo)是要達(dá)到 750 億。公司預(yù)計(jì)在 2006 年銷售額將達(dá)到 50 億元人民幣。 戰(zhàn)略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強(qiáng)勢(shì)品牌，在將電話機(jī)產(chǎn)品做精、做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，以個(gè)人、家庭、小型辦公及電信運(yùn)營商為主要目標(biāo)顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數(shù)據(jù)相結(jié)合的寬帶有線（無線）終端產(chǎn)品，以真正滿足消費(fèi)者的深層次需求，使 TCL 通訊發(fā)展成為與 3C 技術(shù)緊密結(jié)合的信息終端產(chǎn)品的高科技通訊企業(yè)。,核心策略:研制最好的產(chǎn)品、提供最好的服務(wù)、創(chuàng)建最好

10、的品牌。TCL 通訊立足于電話機(jī)系列產(chǎn)品，逐步向與 3C 技術(shù)緊密結(jié)合的個(gè)人、家庭及辦公通訊終端高科技產(chǎn)品延展，在同行業(yè)中建立產(chǎn)品力優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，公司將努力擴(kuò)大目標(biāo)顧客的范圍，注重長期利益，加快各類產(chǎn)品市場(chǎng)份額的高速增長，提升 TCL 品牌價(jià)值。 企業(yè)使命 ：創(chuàng)新科技，共享生活 企業(yè)理念 ：一流的管理、一流的服務(wù)、一流的隊(duì)伍 企業(yè)精神 ：敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新 企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益 資料來源：TCL通訊設(shè)備（惠州）有限公司（,2.2企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,2.2.1核心競(jìng)爭(zhēng)力及其評(píng)估 核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地

11、位的一種能力，它實(shí)際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。,一種能力要想成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”，具體說來： 有價(jià)值的能力核心競(jìng)爭(zhēng)力具有市場(chǎng)價(jià)值、能為消 費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加 稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力 難于模仿的能力是其他企業(yè)不能輕易建立的能力 不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力,企業(yè)價(jià)值活動(dòng)可以分為五種主要活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)，如圖2.2所示。,通常，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來評(píng)估。 市場(chǎng)層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個(gè)方面。 技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或

12、創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。 管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力，即企業(yè)的成長能力。,2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于創(chuàng)新，具體說來有技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。 技術(shù)創(chuàng)新對(duì)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有三大效應(yīng)： 一是自我催化效應(yīng)。 二是低成本擴(kuò)張與收益效應(yīng)。 三是增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力效應(yīng)。,管理創(chuàng)新可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： 一是管理理念創(chuàng)新。 二是組織創(chuàng)新。 三是控制工作創(chuàng)新。 四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。 五是人力資源管理創(chuàng)新。,通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對(duì)人力資源的整合，對(duì)企業(yè)員工精神的塑造。通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可

13、以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動(dòng)性疊加的文化等入手。,2.2.3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇,波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的市場(chǎng)定位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績(jī)水平的三個(gè)基本戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。,成功的實(shí)施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。,表2-5 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異,Wiseman、Earl等人又對(duì)波特理論進(jìn)行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型（Strategic Thrust Model），模型設(shè)定和分析了五個(gè)變量： 差異化：企業(yè)選擇一種或數(shù)種對(duì)顧客有價(jià)值的需求，以自身優(yōu)勢(shì)的

14、能力，單獨(dú)滿足這些需求，讓其它對(duì)手在顧客認(rèn)知上產(chǎn)生差異 成本：提供相當(dāng)利益給顧客，但價(jià)格較低;競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以降低成本為主要手段 創(chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)或創(chuàng)新作業(yè)流程 成長：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場(chǎng)、產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢(shì) 聯(lián)盟：企業(yè)雙方（或多方）為達(dá)成策略目標(biāo)而組成的長期、正式的伙伴關(guān)系,由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生器模型（Strategic Option Generator Model；SOG）,圖2-3 SOG模型,管理標(biāo)桿 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。這是行為層的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認(rèn)為什么東西是核

15、心競(jìng)爭(zhēng)力，就永遠(yuǎn)啃住它。中關(guān)村有一些公司，1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時(shí)候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當(dāng)時(shí)特別受歡迎。但是，市場(chǎng)環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時(shí)開發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動(dòng)。,在楊元慶總裁領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面： 第一，市場(chǎng)開拓的能力和渠道控制能力。 第二，物流運(yùn)作。 第三就是終端產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。 資料來源：改編自聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在2003經(jīng)理世界年會(huì)的發(fā)言，,.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù),.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析方法，即五力模型。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成。第一個(gè)問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個(gè)中心問題是

16、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素,2.3.2企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù),企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對(duì)戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關(guān)鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣： 列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。 賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各因素進(jìn)行評(píng)分。 把每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。,2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術(shù),SWOT分析 從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW 分析（Strength和Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為

17、OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。 SWOT分析的步驟： 第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅； 第二步，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，,2波士頓矩陣,象限B,象限A,象限C,象限D(zhuǎn),10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1,高 相對(duì)市場(chǎng)份額 低,業(yè)務(wù)增長率（）,具體分析步驟： 第一步，對(duì)每個(gè)經(jīng)營單位的進(jìn)行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限（通常業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額（橫軸）用對(duì)數(shù)坐標(biāo)，劃分高

18、低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）； 第二步，一個(gè)經(jīng)營單位（或產(chǎn)品）用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。 維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的金牛業(yè)務(wù) 收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對(duì)處境不佳的金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù) 放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù),3GE 矩陣,圖2.6 通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃方格,具體分析步驟： 第一步，用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的值按關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)矩陣的方法

19、計(jì)算。 第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)力因素都采用加權(quán)的五級(jí)計(jì)分制來評(píng)分，估測(cè)行業(yè)吸引力時(shí)：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對(duì)業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)定中：1=極度競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，2=競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，3=同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平，4=競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，5=極度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（在這一部分，應(yīng)該選擇一個(gè)總體上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做對(duì)比的對(duì)象）。 第三步，一個(gè)業(yè)務(wù)單元在圖中用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量），該單位的市場(chǎng)份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。,2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術(shù),企業(yè)信息化

20、就是用信息技術(shù)改造企業(yè)活動(dòng)使之更加有效的過程。 在信息化的時(shí)代，從根本上講企業(yè)首先應(yīng)該成為一個(gè)信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從某種意義上講就是信息的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。,圖 2-7 企業(yè)IT結(jié)構(gòu),2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程,2.4.1 戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡(jiǎn)單地劃分為二個(gè)階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實(shí)施階段 戰(zhàn)略評(píng)估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施整的個(gè)過程中。 戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容是制定多個(gè)戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評(píng)價(jià)、

21、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略實(shí)施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動(dòng)的評(píng)價(jià)和控制。,1制定總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability Strategy） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對(duì)環(huán)境變化預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確而又經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標(biāo)，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標(biāo)。具體包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。 、增長型戰(zhàn)略（Growth Strategy） 增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)，利用政府鼓勵(lì)政策提供的機(jī)遇擺脫現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)束縛，但擴(kuò)張使問題和矛盾增加

22、而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場(chǎng)集中、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。,緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy） 緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時(shí)才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產(chǎn)或清算。 混合型戰(zhàn)略（Combination Strategy） 混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團(tuán)在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。,2制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略,表2.13 經(jīng)營單位戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,3制定職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。經(jīng)營單位的每一職能部門

23、都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補(bǔ)充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領(lǐng)域可以分為：市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（R&D）等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容將在以后各章分別闡述。,2.4.2 戰(zhàn)略實(shí)施,為提高企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和效率，可以采取三方面的措施： 一、是建立一個(gè)由中間計(jì)劃、行動(dòng)方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化； 二、是根據(jù)企業(yè)新的目標(biāo)和戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的管理職能； 三、是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略來調(diào)整其各職能活動(dòng)和職能戰(zhàn)略。,表2-14 平衡積分卡的要素,吉爾布萊斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)

24、略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： 、單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織； 、進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)； 、進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式 （或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。,企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式： 指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯

25、。缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。,變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。 合作型。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題；高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。缺陷戰(zhàn)略實(shí)施方案缺

26、乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過長。,文化型。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功；同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。 增長型。

27、企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級(jí)身上。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。,2.4.3 戰(zhàn)略評(píng)估,企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估的三項(xiàng)基本活動(dòng)包括： 重新審視和確定企業(yè)外部與內(nèi)部因素； 度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績(jī)； 采取糾正措施。 其實(shí)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和貫徹過程其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估和控制的過程。此外，預(yù)算、審計(jì)、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評(píng)估和控制方法。,本章小結(jié),企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)在清