戰(zhàn)略規(guī)劃思路與流程.ppt

1、戰(zhàn)略規(guī)劃思路與流程,目 錄 一、戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路分析 二、戰(zhàn)略競爭力SWOT分析 三、戰(zhàn)略與業(yè)務流程分析 四、戰(zhàn)略所需組織能力分析 五、戰(zhàn)略所需的資源分析,8,一、戰(zhàn)略規(guī)劃總體思路分析,8,經(jīng)營管理規(guī)劃要點（邏輯關系圖）,2、競爭力分析,3、主要策略,1、客戶需求分析,4、推進計劃,5、組織保障及資源需求 組織結(jié)構(gòu)及人員編制 組織建設 業(yè)務核心流程 落實矩陣管理 資源需求,6、財務預算 銷售收入 毛利 貢獻利潤 研發(fā)投入 技服成本,宗旨,職責,目標,總體競爭態(tài)勢分析 區(qū)域競爭趨勢分析 競爭對手分析 外部環(huán)境分析 內(nèi)部競爭力分析,市場規(guī)模 區(qū)域需求 目標客戶需求 技術發(fā)展趨勢 價值定位,SWOT

2、分析圖,面對挑戰(zhàn)的對策,財務 市場 客戶滿意度 關鍵能力,愿景,公司總體戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,內(nèi)容,目的,對企業(yè)的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結(jié)構(gòu)有一個清晰的認識。,并將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標，明確哪些業(yè)務要保留，哪些業(yè)務要剝離，應進入哪些行業(yè)。,為保證競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應的組織體系，及相應的職能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的落實。,一,二,三,競爭戰(zhàn)略,將企業(yè)總體目標分解到每一項具體業(yè)務，明確保留業(yè)務如何發(fā)展，剝離業(yè)務如何退出，新行業(yè)如何進入。,四,戰(zhàn)略咨詢項目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設計到管理實施的四個階段，將戰(zhàn)略分解為

3、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。,經(jīng)營總體規(guī)劃思路,4,6,管理目標規(guī)劃思路,職能戰(zhàn)略目標規(guī)劃思路,，,財務目標,市場目標,關鍵能力目標,銷售收入：92.8億 毛利 : 12.1億毛利率： 13 貢獻利潤: 8.5億貢獻利潤率：9.18,銷量：180萬臺 市場份額：32.2%(IDC數(shù)據(jù)) 市場排名：中國和亞太第一，全球第十,產(chǎn)品鏈相關目標：產(chǎn)品、研發(fā)、工程、質(zhì)量 供應鏈相關目標：物流運作、采購控制 市場鏈相關目標：亞品牌推廣、客戶需求、技術支持,客戶滿意度目標,直接客戶滿意度：4.11 合作伙伴滿意度：代理商、供應商 內(nèi)部合作滿意度：,步驟一,步驟二,步驟三,步驟四,內(nèi)部能力分析,外部

4、環(huán)境分析,戰(zhàn)略目標制定,戰(zhàn)略目標分解,項目啟動,經(jīng)營現(xiàn)狀分析,價值鏈分析,現(xiàn)有資源評估,行業(yè)趨勢分析,行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,競爭對手分析,成功要素分析,企業(yè)戰(zhàn)略定位,企業(yè)戰(zhàn)略目標,生產(chǎn)體系戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,戰(zhàn)略咨詢分為外部環(huán)境分析、內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟,供應鏈戰(zhàn)略,內(nèi)部資源整合,財務戰(zhàn)略等,戰(zhàn)略目標制定四大步驟,5,競爭力評估框架： 三角模型,內(nèi)部資源能力調(diào)查（含可從公司或外部獲得的其他資源）； 企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析； 企業(yè)資源能力評估； 企業(yè)核心能力打造和提升研討。,內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇

5、,6,戰(zhàn)略目標評估的三角模型,戰(zhàn)略 目標,人力資源體系,財務模型,生產(chǎn)、供應鏈管理 （采購、倉儲、5S）,市場營銷管理體系,質(zhì)量管理體系,開發(fā) 體系,支持體系,主要運作體系,管理體系,為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，必須建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應的組織體系，及相應的職能戰(zhàn)略，主要涵蓋供應鏈管理、開發(fā)體系、營銷管理體系、人力資源管理體系、生產(chǎn)管理體系，從而保證公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的落實。,7,達成戰(zhàn)略目標的組織體系,二、戰(zhàn)略競爭力SWOT分析,8,各地區(qū)主要競爭趨勢,地區(qū),主要競爭趨勢,西南,西北,東北,結(jié)論,華東,華北,中南,信息來源：大區(qū),結(jié)論：,業(yè)務-主要競爭力對手,主要對手,優(yōu)勢,成功/失敗的

6、原因,劣勢,數(shù)據(jù)來源,業(yè)務價值鏈,競爭劣勢,競爭優(yōu)勢,內(nèi)部競爭力分析,成熟的運作機制 外部資源的整合能力,品牌知名度和占有率第一 市場推廣能力,渠道覆蓋面廣,渠道覆蓋面廣,品質(zhì) 客戶體驗不夠 靈活性 多品牌定義模糊 產(chǎn)品規(guī)劃前瞻性 并行開發(fā)能力 技術儲備能力 生命周期全過程質(zhì)量控制,增值推廣能力 老產(chǎn)品銷售惰性 新用戶開拓能力,水準 個性化,運作的信息系統(tǒng)支持差,產(chǎn)品,市場,銷售,服務,SWOT分析表,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,內(nèi) 部 分 析,不利影響,外 部 分 析,有利影響,面對的主要挑戰(zhàn),挑戰(zhàn)（劣勢）,對策,W1：未深入了解客戶需求，關注客

7、戶體驗不夠 W2：產(chǎn)品品質(zhì)和服務水準不如國際一流公司 W3：渠道的增值推廣能力較弱 W4：產(chǎn)品和服務不能滿足客戶多樣化、個性化的需求 W5：信息化水平不如國際一流公司 W6：技術儲備能力不足,1、重點建設生產(chǎn)計劃、變式BOM、PDM、母盤制作等信息系統(tǒng),1、通過各環(huán)節(jié)（工作流程、工作方法、目標考核）強化客戶體驗，完善市場客戶需求調(diào)研機制 2、建立細分市場的產(chǎn)品經(jīng)理制，并相應調(diào)整產(chǎn)品規(guī)劃 3、在客戶端設立產(chǎn)品測試點，在新品開發(fā)中加入用戶測試環(huán)節(jié),1、加大在研發(fā)、工程、質(zhì)量上的投入 2、明確設計測試、質(zhì)量和服務（基本水準+個性化）標準，分步實施 3、在宣傳推廣上針對可靠性重點宣傳,1、合理規(guī)劃、政

8、策引導、加強培訓、目標考核，提高人員素質(zhì)（市場部） 2、以方案、用戶應用案例為核心制作銷售話術（市場部）,1、建立客戶需求分析制度，產(chǎn)品和服務細分 2、推進實現(xiàn)B2O模式,1、加大在研發(fā)上的投入，強化前瞻性技術和基礎技術跟蹤研究，提高并行開發(fā)能力,主要策略,策略內(nèi)容,策略依據(jù),戰(zhàn)略實施的主要風險,10 7 4 1,風險影響程度,遠期,近期,1,0,風險發(fā)生的概率,風險的緊迫程度,中期,說明：“風險”指全部策略得到順利實現(xiàn)的不確定性，不是對單一策略實施風險的評估； 風險影響程度用1、4、7、10評價，其中10表示影響巨大，1表示非常小。,戰(zhàn)略實施主要風險,風險來源,主要風險,降低風險的舉措,產(chǎn)品

9、品質(zhì)的提高 服務水準的提高 為保證銷量和份額的增長，采取積極的價格策略，影響產(chǎn)品形象,1、成本的上升帶來價格競爭力下降 2、提升產(chǎn)品品質(zhì)形象與擴大銷量的矛盾,切實分析客戶需求，權(quán)衡品質(zhì)與成本及銷量之間的關系，選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品路線 按產(chǎn)品線區(qū)隔的價格政策,選型風險 由于系統(tǒng)規(guī)模大,需要多部門配, 協(xié)同配合不利的情況下,造成的失敗風險 由于要并行上的項目較多,造成的各方面資源投入的不足 由于系統(tǒng)覆蓋面較大,要適合各方面要求,造成長時間議而不決.造成項目延期,3、B2O的實施風險,加強TEAMWOEK,建立強有力的領導核心. 公司領導予以高度重視和支持,在充分聽取意見的基礎上,由領導小組或主管領導決斷

10、盡量縮小試點部門的范圍,加大投入,排出優(yōu)先級,深入調(diào)研,推進計劃,初步,主要活動,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,負責人,里程碑,三、戰(zhàn)略與業(yè)務流程分析,8,業(yè)務核心流程,注：對各流程請用流程圖描述，若涉及其他部門請給予說明,已有流程,待完善流程,擬建流程,1、A類新產(chǎn)品開發(fā)流程 （含立項、研發(fā)） 2、B類產(chǎn)品開發(fā)流程 3、產(chǎn)品運作流程 4、物流運作流程 5、產(chǎn)品質(zhì)量控制流程 6、TEAM-WORK工作流程 7、目標管理工作流程 8、合格分承包方控制 流程； 9、供應商現(xiàn)場質(zhì)量 稽核流程,A類新產(chǎn)品開發(fā)流程 （含立項、研發(fā)）等,1、研發(fā)類新產(chǎn)品開 發(fā)流程（含應用技術

11、類、前瞻性技術類、基礎技術類） 2、與制造平臺的工 作流程； 3、與技服的信息反 饋流程；,因組織構(gòu)架調(diào)整，已有流程均需要改進,部門2,業(yè)務流程1,業(yè)務流程2,業(yè)務流程3,部門1,部門3,部門4,為保證業(yè)務流程優(yōu)化的落實，必須以流程為導向進行組織架構(gòu)的定位及設計，不僅能緩解傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中溝通協(xié)調(diào)困難的問題，更能從組織上保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。,部門整合方向,1:組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整,10,業(yè)務流程規(guī)劃圖,企業(yè)（行業(yè)）價值鏈的基礎上進行業(yè)務活動分析； 對業(yè)務活動進行分類歸納形成企業(yè)流程概貌； 依據(jù)業(yè)務活動的之間的關系對企業(yè)流程進行分層分級，確定初步邏輯關系； 繪制企業(yè)的流程規(guī)劃圖。,企業(yè)業(yè)務都是通過流

12、程運作的，因此流程是企業(yè)可靠運轉(zhuǎn)的保證，流程規(guī)劃則是對企業(yè)運轉(zhuǎn)總綱的規(guī)劃。,2:流程體系規(guī)劃,組織變革與業(yè)務流程優(yōu)化,11,3:關鍵流程(BPR)優(yōu)化完善,12,管理支持流程,運營流程,戰(zhàn)略性 流程,項目的實施 識別關鍵流程,運營流程: 研發(fā)管理 采購管理 制造管理 物流管理 營銷管理,管理支持流程 質(zhì)量管理 人力資源管理 信息技術管理 行政事務管理,步 驟,主要 工 作,主 要 活 動,關鍵流程現(xiàn)狀展開 關鍵流程現(xiàn)狀分析 建立流程優(yōu)化組織 目標流程的優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 崗位設置調(diào)整,3 . 關鍵流程梳理和規(guī)范,4 .實施維護,了解企業(yè)行業(yè)特性 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標 了解企業(yè)組織與能力 流程體系規(guī)

13、劃,分析利益相關者需求 分析流程與利益相關者的關系 分析企業(yè)分析內(nèi)外部抱怨原因 識別關鍵流程,2. 確定關鍵流程,高層訪談 管理層訪談 行業(yè)資料研究,高層研討 管理層研討 方法培訓,高中層研討 現(xiàn)有流程資料分析 方法培訓,高中層研討 方法培訓,流程規(guī)劃圖 流程清單,關鍵流程清單,各關鍵流程圖 各關鍵流程說明（必要時）,組織結(jié)構(gòu)與部門職能 崗位結(jié)構(gòu)圖,主 要 成 果,4:關鍵流程優(yōu)化的步驟,13,根據(jù)流程的上下工序的需要，設置部門內(nèi)部崗位，既可減少客戶溝通障礙，又能夠使企業(yè)各個環(huán)節(jié)順利運轉(zhuǎn)，快速提升整體的運營效率和內(nèi)外部客戶滿意度。 我們將從流程運行的角度檢視公司關鍵職位設置的合理性，具體職責的

14、界定由人力資源體系中的工作分析完成。,5:關鍵流程優(yōu)化與組織結(jié)構(gòu)及崗位細化調(diào)整,14,四、戰(zhàn)略所需組織能力分析,8,1.根深才能葉茂、內(nèi)圣才能外王 ：企業(yè)組織能力建設加強企業(yè)財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四個方面緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略競爭力所需組織能力-勝任素質(zhì)模型,34,戰(zhàn)略競爭力所需組織能力,組織 能力,制度/政策（人性假設） 作業(yè)指導書/行為準則 權(quán)責/流程 員工治理模式,思維模式 社會角色/自我形象 個人特質(zhì)/性格特征 動力/動機/價值觀,企業(yè)使命/愿景 價值崇尚 交往模式 組織語言,組織管理模式（容不容許？）,員工意愿(愿不愿意?),組織文

15、化與氣候（崇尚什么？）,員工能力（會不會？）,知識 技能 經(jīng)驗,戰(zhàn)略所需員工勝任素質(zhì)模型,核心/通用素質(zhì)模型 各級別、各功能領域都需要的素質(zhì),職能素質(zhì)模型/專業(yè)勝任能力 用來區(qū)別不同職能的成功要素,職級/管理通用素質(zhì)模型 用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級、中級、高管領導力),領導力素質(zhì)模型 用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質(zhì),崗位素質(zhì)模型 用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如工程師等）,企業(yè)素質(zhì)辭典,人力資源計劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓,領導能力培養(yǎng),接班人計劃,專業(yè)序列勝任力模型,全員核心勝任力模型,領導勝任力 模型,建立經(jīng)營目標戰(zhàn)略相統(tǒng)一的能力體系,35,1：明析組織結(jié)構(gòu)

16、與分工,事業(yè)部,產(chǎn)品部,消費產(chǎn)品部,產(chǎn)品處,工作站產(chǎn)品處,產(chǎn)品推廣處,家用電腦設計處,工業(yè)設計二處,產(chǎn)品開發(fā)管理處,信息電器產(chǎn)品處,信息電器產(chǎn)品推廣處,產(chǎn)品系統(tǒng)處,消費產(chǎn)品系統(tǒng)處,部件處,南方處,銷售支持處,管理信息處,家用產(chǎn)品處,家用產(chǎn)品推廣處,設計處,工業(yè)設計一處,部件開發(fā)處,工程信息處,南方分支,系統(tǒng)部件處,通用部件處,周邊部件處,信息管理處,產(chǎn)品運作處,南方辦事處,體系標準處,質(zhì)量信息處,部件質(zhì)控處,產(chǎn)品質(zhì)控處,消費產(chǎn)品質(zhì)控處,南方質(zhì)控處,經(jīng)營支持處,管理支持處,研發(fā)部,設計工程部,資材部,質(zhì)控部,經(jīng)營管理部,研究組,制造部,標準工程處,1.明確企業(yè)崗位職責，進行科學的規(guī)劃，建立崗位說

17、明書，對企業(yè)運作的效率起到關鍵作用,內(nèi)容說明,工作目標,工作方法,崗位職責分析是人力資源管理體系變革的基礎 對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析 與決委會和職能小組一起，以公司發(fā)展為指導，科學規(guī)劃部門職能職責，編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型,分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位 科學規(guī)劃部門職能、職責 科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編 編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型,專題研討會 流程分析會 一對一的重點訪談 牛皮紙法 三色筆法 資料研究 案例標桿,工作成果,崗位職責優(yōu)化設計方案,23,2：人力資源管理職位分析評估,24,(1)績效管理設計思路,3:實施績效管理,1.根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，為實現(xiàn)企

18、業(yè)的未來人才戰(zhàn)略提供支持,內(nèi)容說明,工作目標,工作方法,研究中心將以納百川的戰(zhàn)略方向為依據(jù)，設計完備的招聘管理體系，與公司相應的人力資源管理模塊相聯(lián)接,設計招聘管理體系,專題研討會 流程研究 專業(yè)調(diào)研 案例標桿,工作成果,招聘管理體系方案,4:建立招聘管理體系,31,培訓管理體系建立流程,發(fā)展與戰(zhàn)略職能分解 職務劃分與發(fā)展通道 資格標準建立 培訓規(guī)劃,招聘 并購 內(nèi)部調(diào)整管理 適應戰(zhàn)略的培訓目標、策略,績效分析 組織績效 績效目標 培訓優(yōu)先與重點,課程體系設計 課程內(nèi)容,培訓成本 培訓師 培訓時間 培訓渠道發(fā)展,培訓方案 培訓平臺,制定培訓規(guī)劃,服務于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,服務于績效發(fā)展,課程體系

19、建立,培訓咨詢分析,培訓方案與平臺建立,內(nèi)容,5:完善培訓管理體系,33,五、戰(zhàn)略所需的資源分析,8,事業(yè)部資源需求,產(chǎn)品系統(tǒng),資源需求,部門,軟件事業(yè)部,研究院,產(chǎn)品鏈管理部,工業(yè)設計中心,大客戶應用集成事業(yè)部,1、穩(wěn)定的信息系統(tǒng)支持 2、協(xié)助進行各信息系統(tǒng)的建設,QDI事業(yè)部,1、加強技術支持,1、影響、引導國家政策法規(guī)；技術監(jiān)督部門、執(zhí)法部門的公關，危機處理 2、提供戰(zhàn)略性、前瞻性產(chǎn)品予研究專題立項；戰(zhàn)略性合作伙伴信息 3、理順事業(yè)部與工廠的質(zhì)量體系關系 4、管理共用的實驗室和測試平臺、負責實驗室的發(fā)展建設 5、信息系統(tǒng)建設與支持 6、建立培訓平臺，提供相關資源。 7、技術職稱體系的完善,1、對新產(chǎn)品開發(fā)和預研項目的合作 (信息安全,網(wǎng)絡技術應用,無線技術) 2、在提升產(chǎn)品品質(zhì)的技術支持(信號測試),1、有專職針對事業(yè)部的工業(yè)設計隊伍 2、保