目標(biāo)成本管理的匯報材料(PPT 51頁).ppt

1、目標(biāo)成本管理的匯報材料,廣東省大寶山礦業(yè)有限公司的實踐與探索 2003年7月24,第一部分：實施目標(biāo)成本管理的可行性探討,廣東廣業(yè)冶金有限公司,3,公司概況,歷史革沿：廣東省大寶山礦業(yè)有限公司是國有獨資企業(yè)，隸屬于廣東廣業(yè)冶金有限公司，礦區(qū)始建于1958年。 主營業(yè)務(wù)：公司主營鐵礦石、銅精礦、硫精礦、電解銅等產(chǎn)品。 分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運輸、鐵路運輸、汽車運輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個二級分公司。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,4,生產(chǎn)規(guī)模： 85萬噸/年成品鐵礦石； 8000噸/年銅金屬； 25萬噸硫精礦 。 在冊職工：公司現(xiàn)有在崗職工3455人，其中工程技術(shù)人員260人。,廣

2、東廣業(yè)冶金有限公司,5,分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運輸、鐵路運輸、汽車運輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個二級分公司。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,6,面臨的主要問題,大量進(jìn)口鐵礦石沖擊國內(nèi)市場、公司主產(chǎn)品壓產(chǎn)以及產(chǎn)品售價下降； 原材料價格上升、增提工資、稅費、折舊、清產(chǎn)核資呆（壞）帳凈損失； 礦產(chǎn)資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，礦石品位下降，雜質(zhì)增多。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,7,擬采取的措施,建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的運行機(jī)制和管理模式，實行目標(biāo)成本管理，“模擬市場核算，實行成本否決”，確保實現(xiàn)廣業(yè)下達(dá)的利潤目標(biāo),廣東廣業(yè)冶金有限公司,8,歷史業(yè)績回顧,廣東廣業(yè)冶金有限公司,9,實施目標(biāo)成本管理的主要做法,增

3、強(qiáng)成本意識，推行目標(biāo)成本管理 制定科學(xué)合理的成本指標(biāo) ，做好層層分解落實 采取有效控制成本措施 確保實現(xiàn)總體經(jīng)營目標(biāo) 加大改革力度，實施減員增效。 建立新的資金管理模式，提高資金使用效益。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,10,加強(qiáng)原材料管理，實施采購、保管、供應(yīng)統(tǒng)一管理。 加強(qiáng)期間費用管理，部份可變費用實施定額管理。 控制營業(yè)外支出。 建立嚴(yán)格的成本考核制度，完善激勵和約束機(jī)制,廣東廣業(yè)冶金有限公司,11,實行目標(biāo)成本的效果 管理正努力朝著高效、精干的方向發(fā)展； 公司從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，觀念有了很大的轉(zhuǎn)變，成本自我意識、成本責(zé)任感大大增強(qiáng)； 公司主產(chǎn)品鐵礦石成本從1998年的65.39元/噸下降至

4、2002年的53.83元/噸，降低11.56元/噸，降低率19.16%，銅精礦成本從1998年的9530.56元/噸降至2002年的8510.32元/噸，下降1020.24元/噸，降低了10.70%。,第二部分：鐵礦分公司的目標(biāo)成本制度,廣東廣業(yè)冶金有限公司,13,分公司概況,基本情況： 北采工區(qū)、破碎廠、生產(chǎn)車隊三大基本生產(chǎn)單位；以及水電管理站、機(jī)修車間兩個輔助單位和五個職能部室。 至2002年底分公司擁有固定資產(chǎn)原值1.03億元；凈值0.40億元； 在冊職工人數(shù)528人。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,14,凡洞礦區(qū)面臨的形勢： 經(jīng)過30多年的開采，作業(yè)面廣、礦體分散、資源變化大、產(chǎn)量逐年減少。

5、固定費用比重逐年上升，給鐵礦分公司的成本帶來極大壓力。 改革措施 制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新； 推行目標(biāo)成本管理。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,15,實施效果,1998-2002年產(chǎn)量、目標(biāo)成本考核情況,廣東廣業(yè)冶金有限公司,16,具體措施,完善成本核算網(wǎng)絡(luò) 分公司逐步完善了以財務(wù)科為中心的三級成本核算網(wǎng)絡(luò)。 財務(wù)科是分公司目標(biāo)成本的組織和管理中心 工區(qū)、廠隊是成本管理的重要環(huán)節(jié) 班組是成本核算的基礎(chǔ),廣東廣業(yè)冶金有限公司,17,堅持成本分析制度、建立成本核算員隊伍 堅持成本分析制度，及時解決存在的問題，每月召開生產(chǎn)調(diào)度會，通報各單位執(zhí)行目標(biāo)成本情況。 加強(qiáng)工區(qū)、廠隊成本核算員隊伍的建設(shè)，是搞好成本核算的關(guān)

6、鍵。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,18,確定目標(biāo)成本、層層分解落實 橫向：按成本要素劃分，如：工資、燃料、動力、大中修理費用等指標(biāo)，分解到有關(guān)職能部門。 縱向：在橫向分解的基礎(chǔ)上，再縱向分解到分公司的工區(qū)、廠隊，工區(qū)、廠隊再進(jìn)一步分解到班組、機(jī)臺。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,19,建立一套較完善的成本考核機(jī)制 超出核定目標(biāo)成本總額部份，按1：0.5比例扣減工資總額。節(jié)余核定成本按1：0.2增加工資總額。成本實行月考核，累計結(jié)算。同時規(guī)定，超出目標(biāo)成本單位否決參加分公司一切評優(yōu)工作。,第三部分：銅業(yè)分公司的成本控制措施,廣東廣業(yè)冶金有限公司,21,分公司概況,銅業(yè)分公司是1999年4月成立。其生產(chǎn)流程主要

7、分為原礦開采 原礦破碎礦石浮選出廠運輸。 主要包括：采礦成本和選礦成本 按相應(yīng)比例分解到地采工區(qū)和選礦車間。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,22,各項指標(biāo)： 其成本費用指標(biāo)： 銅精礦（Cu18%）:8700元/噸（銅金數(shù)量）。 硫精礦（S38%）：40元/噸。 在核定成本費用范圍內(nèi)實行超一扣一。 其工資總額指標(biāo)： 核定2003年工資總額為：448萬元。 噸銅（金屬量）工資含量：420元/噸； 噸硫精礦（S38%）工資含量：4.48元/噸。 完成生產(chǎn)年度計劃和成本費用時，按計劃提取工資總額，超產(chǎn)時則與銷產(chǎn)率（超產(chǎn)部分）掛鉤，超產(chǎn)部分可按計劃噸礦工資含量的0.6銷產(chǎn)率計提工資總額。,一、合理制定成本目標(biāo),

8、廣東廣業(yè)冶金有限公司,23,其質(zhì)量指標(biāo)： 出廠銅精礦（運至沙溪堆場），Cu品位18%，且要有30%以上銅精礦Cu品位20%，并實行月考核制度。如出現(xiàn)出廠銅精礦Cu品位18%，則該取樣批次不計產(chǎn)量。 出廠銅精礦（運至沙溪堆場），含水小于或等于12%，合格率95%，月考核未達(dá)到扣工資總額的0.2%。 出廠硫精礦（運至沙溪堆場、礦池），含水12%，合格率95%，月考核未達(dá)到扣工資總額的0.2%。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,24,出廠硫精礦（運至沙溪堆場、礦池），S品位38%，合格率95%，未達(dá)到的則按超出部分產(chǎn)量折半計算；如出現(xiàn)出廠硫精礦S品位35%，則該取樣批次不計產(chǎn)量。 不認(rèn)真履行質(zhì)量職責(zé)、工藝紀(jì)律

9、，每次扣單位1000-5000元。 出現(xiàn)重大質(zhì)量責(zé)任事故每次扣工資總額1%。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,25,二、制定有效的成本控制措施,規(guī)范操作規(guī)程、加強(qiáng)物料監(jiān)控 大力推行節(jié)能降耗措施 加強(qiáng)質(zhì)量管理，做好礦樣試驗，指導(dǎo)選礦操作,廣東廣業(yè)冶金有限公司,26,三、嚴(yán)格考核，堅決兌現(xiàn),銅業(yè)分公司嚴(yán)格執(zhí)行年初制定的指標(biāo)考核辦法，對各車間、工段進(jìn)行考核，同時加強(qiáng)勞動管理，調(diào)動職工積極性，提高工作效率。開展敬業(yè)愛崗的職業(yè)道德教育。,第四部分：工貿(mào)分公司的目標(biāo)成本管理,廣東廣業(yè)冶金有限公司,28,分公司概況,工貿(mào)分公司現(xiàn)有職工76人，主要負(fù)責(zé)物料采購、倉庫回收管理、庫存管理、質(zhì)量管理。 物資供應(yīng)的主體單位，大

10、寶山礦生產(chǎn)的重要后勤樞紐。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,29,當(dāng)前面臨著兩個主要矛盾,市場價格趨漲與采購成本降低之間的矛盾； 資金短缺與生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展需要之間的矛盾。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,30,健全完善制度，控制成本,內(nèi)部物資調(diào)撥制度 各直屬公司物資領(lǐng)用管理制度 物資采購管理制度 倉庫管理制度 廢舊物資回收制度,廣東廣業(yè)冶金有限公司,31,藥劑的采購價由每噸11000多下降到8000多元，已經(jīng)是韶關(guān)地區(qū)的最低價。 成本比以前大幅下降，費用總量由2001年超標(biāo)到2002年實現(xiàn)了達(dá)標(biāo)。,公司在成本控制方面取得卓著成效,第五部分：鐵路、水電分公司的改革措施,廣東廣業(yè)冶金有限公司,33,鐵路、水電是大

11、寶山的兩個輔助生產(chǎn)單位。 鐵路分公司概況： 作為大寶山的輔助成本核算中心，主要負(fù)責(zé)公司鐵礦石、銅精礦、硫精礦三大產(chǎn)品的運輸量。,概況,廣東廣業(yè)冶金有限公司,34,在職人員：200多人，下設(shè)辦公室、生產(chǎn)科、財供科、沙溪車站、洗檢車間、工務(wù)段等部門科室； 主要有蒸汽機(jī)3臺、裝卸車6臺及一條13公里長的鐵路線需進(jìn)行日常保養(yǎng)和維護(hù)，固定費用支出較大。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,35,他們自我加壓，堅持抓改革，深入挖潛，努力完成生產(chǎn)經(jīng)營計劃，積極推行鐵路、水電分公司的改革措施 。 結(jié)合實際制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本 層層分解落實，完善成本核算制度 橫向：分解到各部門科室，如構(gòu)成主要成本要素的原材料、各種油耗、機(jī)

12、車耗煤、外委修理費等 縱向：分解到各班組、機(jī)臺。 采取相應(yīng)措施，確保目標(biāo)成本實現(xiàn),目標(biāo)成本管理改革措施,廣東廣業(yè)冶金有限公司,36,為了確?？傮w經(jīng)營目標(biāo)，分公司注重加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立健全管理制度。 全員、全過程、全方位的管理 對各種設(shè)備油耗按物資消耗定額考核 對于原材料配件采購成本的控制，則采用申請審批制度,廣東廣業(yè)冶金有限公司,37,主要負(fù)責(zé)礦區(qū)的水電供應(yīng)和通訊方面的工作，現(xiàn)有人員78人。,水電分公司,廣東廣業(yè)冶金有限公司,38,建立完善激勵機(jī)制，嚴(yán)格考核 按月考核，季、年結(jié)算，同時對安全及其他考核指標(biāo)進(jìn)行綜合考評。 公司領(lǐng)導(dǎo)職工經(jīng)過研究與實踐，制定出一套措施，妥善的解決了歷史遺留問題，有效

13、的壓縮了成本，減少了費用。 對于農(nóng)村用電，從不收費實現(xiàn)基本收費，使農(nóng)村用電費用由頂峰700多萬降到100多萬，取得了立竿見影的效果。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,39,對路燈實行技術(shù)改造，對路燈全部改裝聲控?zé)簟?針對供水緊張，公司實現(xiàn)從水泵到水管終端查截流失源，到家到戶統(tǒng)一裝上水表，完善整個計量系統(tǒng)。 在通訊方面，公司在礦區(qū)內(nèi)進(jìn)行了內(nèi)部網(wǎng)的鋪建，實現(xiàn)了內(nèi)部通話零話費，使礦內(nèi)通訊費用大幅減少。,第六部分：財務(wù)結(jié)算中心的運作模式,廣東廣業(yè)冶金有限公司,41,做好資金的管理工作，并依靠科學(xué)創(chuàng)新管理模式，提高資金的使用效益，是企業(yè)目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容，也是目標(biāo)成本管理的重要保障手段。,廣東廣業(yè)冶金有限公司

14、,42,過去的資金管理模式,分散管理，各分公司及一些部門在銀行均開設(shè)了帳戶。 各分公司及部門間對內(nèi)收支則通過“內(nèi)部往來” 科目（此科目為公司內(nèi)部各結(jié)算單位相互收、付款項的調(diào)節(jié)帳戶）掛帳。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,43,財務(wù)中心的組成,既是內(nèi)部銀行，又是財務(wù)處的職能部門 由原資金科和成本綜合科“內(nèi)部往來”崗位組成 負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外日常結(jié)算，對外代表公司投融資，對內(nèi)監(jiān)控各分公司及部門的資金運用 執(zhí)行公司資金平衡計劃,廣東廣業(yè)冶金有限公司,44,各分公司及單位原在銀行及金融機(jī)構(gòu)開設(shè)的帳戶須在規(guī)定的時間全部銷戶，統(tǒng)一到結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶； 同時增設(shè)“結(jié)算中心存款”、“結(jié)算中心借款”科目，以分公司的費用或

15、成本等所需資金核定貸款額度，向結(jié)算中心辦理定額貸款； 印制了內(nèi)部支票、內(nèi)部進(jìn)帳單、對外付款委托書、內(nèi)部委托收款等票據(jù)，供內(nèi)部單位使用；,具體操作方式,廣東廣業(yè)冶金有限公司,45,對外收付款由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，然后再劃回各單位的存款戶。 各單位及部門必須遵守：恪守信用、履約付款；誰的錢進(jìn)誰的帳，由誰支配；“結(jié)算中心”不墊款，錢貨兩 清； 無論對內(nèi)或?qū)ν飧犊疃急仨氁源婵顟粲凶銐蛸Y金為前提。如資金不足，則結(jié)算中心不受理該業(yè)務(wù)。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,46,結(jié)算中心緩解了公司資金短缺的矛盾，為目標(biāo)成本管理提供了保障，并解決了公司多年來財務(wù)管理上的一些問題： 資金的統(tǒng)一集中管理，限制了內(nèi)部各單位之間相互拖欠，遏制了內(nèi)部“三角債”的形成。 資金的統(tǒng)一集中管理，有利于資金統(tǒng)籌和調(diào)配使用，節(jié)省財務(wù)費用。 資金的統(tǒng)一集中管理，杜絕了公司不合理開支，避免了重復(fù)采購的現(xiàn)象，對調(diào)節(jié)余缺、消除積壓起到協(xié)調(diào)監(jiān)督的作用。,廣東廣業(yè)冶金有限公司,47,作為集團(tuán)公司，我們可從大寶山“結(jié)算中心”運作模式得到一些啟示： 減少整個集團(tuán)公司的銀行帳戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部落實“抓大放小”、“扶優(yōu)扶強(qiáng)”政策； 加強(qiáng)資金集中管理與控制，使集團(tuán)得以從總體上把握資金運作效果、投融資情況和自身的財力，為集團(tuán)的擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、