第7章收購(gòu)與重組戰(zhàn)略.ppt

1、第7章 收購(gòu)與重組戰(zhàn)略,1、并購(gòu)的基本概念,合并 Merger,兩家公司將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，其資源和實(shí)力在合并后能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 吸收合并（兼并） ： A+B=A 新設(shè)合并 ： A+B=C,收購(gòu) Acquisition,一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司部分或全部的股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效的利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 收購(gòu)：經(jīng)營(yíng)控制權(quán) ： A+B= A+B,接管 Take-over,屬于收購(gòu)的一種，但被收購(gòu)的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購(gòu)者達(dá)成協(xié)議。,一、并購(gòu)的基本概念和類型,并購(gòu)活動(dòng)與資本市場(chǎng)的關(guān)系,（1）按并購(gòu)涉及的行業(yè)性質(zhì)分類 橫向并購(gòu)

2、橫向并購(gòu)是指處在同一個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或采用相近生產(chǎn)工藝的企業(yè)之間的并購(gòu)。 縱向并購(gòu) 縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程中具有前向或后向關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)。 混合并購(gòu) 混合并購(gòu)是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間的生產(chǎn)技術(shù)沒(méi)有多大聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。,2、并購(gòu)類型,（2）從動(dòng)機(jī)劃分 善意購(gòu)并：雙方自愿協(xié)商 惡意購(gòu)并：目標(biāo)公司不同意收購(gòu)，收購(gòu)公司在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)（影響股市、有抵制、難度大、需實(shí)力） （3）從支付方式劃分 現(xiàn)金購(gòu)并：向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量現(xiàn)金而獲取目標(biāo)公司所有權(quán) 股票購(gòu)并：收購(gòu)公司通過(guò)增發(fā)股票獲取目標(biāo)公司所有權(quán) 綜合證券/混合購(gòu)并：兼有現(xiàn)金收購(gòu)和股票收購(gòu)的特點(diǎn)

3、，收購(gòu)公司支付的不僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的組合,2、并購(gòu)類型,控股式 通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)公司的一定股份成為其最大股東，從而控制目標(biāo)公司。 購(gòu)買式 收購(gòu)公司通過(guò)購(gòu)買目標(biāo)公司的全部股份而使之成為其附屬的全資子公司。 吸收式 收購(gòu)公司吸收目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)或股份作為股本投入收購(gòu)公司，從而使目標(biāo)公司成為收購(gòu)公司的一個(gè)股東。,以并購(gòu)結(jié)果劃分,二、全球并購(gòu)浪潮和歷史特征,1、全球并購(gòu)浪潮 第一次浪潮：19世紀(jì)末20世紀(jì)初 第二次浪潮：20世紀(jì)20年代 第三次浪潮：20世紀(jì)50-60年代 第四次浪潮：1970年代中期-1980年代末 第五次浪潮：20世紀(jì)90年代-2001年911事件

4、,19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，高峰時(shí)期在1898-1903年. 主要形式是橫向并購(gòu)，即有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間的并購(gòu)。通過(guò)這次橫向并購(gòu)，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)。如美國(guó)鋼鐵公司，資本超過(guò)10億美元，其產(chǎn)量占美國(guó)市場(chǎng)銷售量的95.,第一次浪潮,第二次浪潮,發(fā)生在1915至1930年，1928年1929年達(dá)到高峰。 這次并購(gòu)的特點(diǎn)是以縱向并購(gòu)為主，即在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)方面互為上下關(guān)系的企業(yè)間的并購(gòu)。其形式是大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，與中小企業(yè)之間的并購(gòu)交錯(cuò)共存。對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和寡頭壟斷地位的追求，是此并購(gòu)浪潮的主要?jiǎng)恿Α?第三次浪潮,發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè)50-60年，

5、19671969年達(dá)到高潮. 此次并購(gòu)以混合并購(gòu)為主要形式，被并購(gòu)企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購(gòu)大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè) 。主要目標(biāo)是追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的安全保障。,第四次浪潮,發(fā)生于1975-1992年間，1985年達(dá)到高峰。 此次并購(gòu)呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)了“小魚(yú)吃大魚(yú)，弱者打敗強(qiáng)者”的杠桿并購(gòu)形式，并購(gòu)范圍日趨廣泛，并購(gòu)的目標(biāo)也逐漸拓展到國(guó)際市場(chǎng)。,第五次浪潮,始于1994年，自1998起，特別是1999年以來(lái)，并購(gòu)出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)和新動(dòng)向。 全球性企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)頻繁 ； 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高潮迭起，巨額并購(gòu)

6、案例增多； 同行業(yè)橫向并購(gòu)多，跨行業(yè)并購(gòu)少；合作型并購(gòu)增多，惡意兼并減少。近年來(lái)的全球同行業(yè)橫向并購(gòu)幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。 跨行業(yè)并購(gòu)在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，并出現(xiàn)了一股引人注目的產(chǎn)業(yè)融合潮。,2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征,（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu) （1）十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初 特點(diǎn)：a.大企業(yè)開(kāi)始集中；b.工業(yè)組織的現(xiàn)代結(jié)構(gòu)開(kāi)始形成；c.企業(yè)壟斷開(kāi)始出現(xiàn)；d.通過(guò)股票市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。 （2）二十世紀(jì)20年代 特點(diǎn)：a.出現(xiàn)縱向兼并、產(chǎn)品擴(kuò)張兼并、市場(chǎng)擴(kuò)張兼并等形式；b.投資銀行開(kāi)始發(fā)揮作用；c.股票市場(chǎng)已成為資本所有者行業(yè)退出的有效通道。,（一）美國(guó)企業(yè)并購(gòu),（3）

7、二十世紀(jì)60年代 特點(diǎn)：a.出現(xiàn)混合型兼并；b.伴隨企業(yè)管理水平的提高；c.職業(yè)經(jīng)理層對(duì)企業(yè)的控制與支配加強(qiáng)。 （4）二十世紀(jì)80年代 特點(diǎn)：a.小企業(yè)兼并大企業(yè)；b.投資銀行家成為主角；c.稅收體制、政府的其它社會(huì)政策支持；d.金融資產(chǎn)惡化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)體系的不穩(wěn)定。 （5）二十世紀(jì)90年代 特點(diǎn)：a.大企業(yè)的自主兼并；b.實(shí)業(yè)界的企業(yè)家是主角；c.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的市場(chǎng)引導(dǎo)；d.政府的推動(dòng)。,2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征,（二）其它發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)并購(gòu),日本 特點(diǎn)：a.規(guī)模??；b.關(guān)聯(lián)交易多；c.拯救式并購(gòu)多；d.銀行操縱多；e.率先進(jìn)入美國(guó)、歐洲等進(jìn)行跨國(guó)兼并。 英國(guó) 特點(diǎn)：a.與美國(guó)相似，規(guī)模、效果遜于

8、美國(guó)；b.政府政策擺動(dòng)大。 其它歐洲大陸國(guó)家 德、法、荷、意等國(guó)： 1、私有化浪潮與兼并收購(gòu)交織； 2、跨國(guó)兼并較多。,2、各國(guó)并購(gòu)的歷史特征,（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu),香港80年代以前的企業(yè)購(gòu)并 特點(diǎn)：a.經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)； b.華資企業(yè)的崛起。 香港80年代以來(lái)的企業(yè)購(gòu)并 特點(diǎn)：a.政治局勢(shì)的變化，資本市場(chǎng)機(jī)遇； b.大陸資本的進(jìn)入； c.香港經(jīng)濟(jì)與大陸經(jīng)濟(jì)的日趨融合。,（三）中國(guó)的企業(yè)并購(gòu),國(guó)內(nèi)的企業(yè)兼并 外資企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的兼并 上市公司對(duì)其它企業(yè)的兼并 民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)的兼并,三、并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究,（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) 一個(gè)企業(yè)要取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，就需要

9、有合理的企業(yè)規(guī)模。 優(yōu)化企業(yè)組合 企業(yè)內(nèi)部不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組合狀況，主要是依據(jù)技術(shù)和市場(chǎng)等因素形成設(shè)計(jì)而成的。對(duì)企業(yè)不同生產(chǎn)工序之間關(guān)系的及時(shí)調(diào)整，其目的是為了發(fā)揮最佳經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)化企業(yè)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。,（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) 加強(qiáng)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系 當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷趨向廣泛，企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化分工不斷深化，生產(chǎn)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系大大發(fā)展，企業(yè)通過(guò)多種渠道充分利用各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的最優(yōu)條件，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，使公司產(chǎn)品成本低、利潤(rùn)高、市場(chǎng)范圍大、協(xié)作關(guān)系廣。 互補(bǔ)企業(yè)能力 分屬于不同企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展。,（一）并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) 爭(zhēng)奪

10、科技制高點(diǎn) 不管是哪一個(gè)企業(yè)都不可能在科學(xué)迅猛發(fā)展的今天，掌握和開(kāi)發(fā)所有行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，這就需要各企業(yè)之間相互協(xié)作，彼此溝通。 獲取高額利潤(rùn) 增強(qiáng)市場(chǎng)控制能力 企業(yè)并購(gòu)有可能把大量的資金、設(shè)備、原材料和勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素集中在自己手中，進(jìn)而形成強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，獲得一種壟斷地位。,（二）并購(gòu)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施而出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失或資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題的各種風(fēng)險(xiǎn)。 目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：由于收購(gòu)雙方信息的不對(duì)稱，收購(gòu)企業(yè)掌握目標(biāo)企業(yè)的信息要比目標(biāo)企業(yè)本身要少的多。 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)：為了保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，許多國(guó)家陸續(xù)制訂了反壟斷法。 政治文化風(fēng)險(xiǎn)

11、： 收購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，往往還會(huì)受到目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治、文化、民族情緒等因素的干擾。而使并購(gòu)不能進(jìn)行或增加并購(gòu)過(guò)程的困難。,反收購(gòu)概述,反收購(gòu)，是指被收購(gòu)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購(gòu)者收購(gòu)本公司的行為。公司收購(gòu)與反收購(gòu)實(shí)質(zhì)上是一種爭(zhēng)奪控制權(quán)的行為。收購(gòu)成功即表明收購(gòu)人控制目標(biāo)公司的管理權(quán)，這種權(quán)力轉(zhuǎn)換意味著目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)者的改換和公司經(jīng)營(yíng)策略的變化，這必然涉及目標(biāo)公司以及原經(jīng)營(yíng)者甚至股東的利益，如果此時(shí)目標(biāo)公司的管理者不愿被收購(gòu)，且還具有一定的實(shí)力，可以采取必要的反收購(gòu)措施，對(duì)公司的控制權(quán)進(jìn)行必要的維護(hù)。 反收購(gòu)具有以下特征： （1）反收購(gòu)行為的主體是目標(biāo)公

12、司的管理層； （2）目標(biāo)公司反收購(gòu)的核心在于防止其控制權(quán)轉(zhuǎn)移，公司收購(gòu)與目標(biāo)公司反收購(gòu)之間爭(zhēng)奪的就是控制權(quán)； （3）目標(biāo)公司反收購(gòu)措施分為兩大類：一類是預(yù)防收購(gòu)者收購(gòu)的事前措施，另一類為阻止收購(gòu)者收購(gòu)成功的事后措施。,2.收購(gòu)要約前的反收購(gòu)措施,(1)驅(qū)鯊劑:或者“豪豬條款”。（Porcupine Provision）。所謂“驅(qū)鯊劑”是指在收購(gòu)要約前修改公司設(shè)立章程或做其它防御準(zhǔn)備以使收購(gòu)要約更為困難的條款。 (2)金降落傘：“金降落傘”（Golden Parachute）是指目標(biāo)公司通過(guò)與其高級(jí)管理人員簽訂合同條款，規(guī)定目標(biāo)公司有義務(wù)給予高級(jí)管理人員優(yōu)厚的報(bào)酬和額外的利益，若是公司的控制權(quán)發(fā)

13、生突然變更，則給予高級(jí)管理人員以全額的補(bǔ)償金。目標(biāo)公司希望以此方式增加收購(gòu)的負(fù)擔(dān)與成本，阻卻外來(lái)收購(gòu)。 (3)“毒丸”計(jì)劃:是指目標(biāo)公司通過(guò)制定特定的股份計(jì)劃，賦予不同的股東以特定的優(yōu)先權(quán)利，一旦收購(gòu)要約發(fā)出，該特定的優(yōu)先權(quán)利的行使，可以導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的弱化或收購(gòu)方部分股份投票權(quán)的喪失。 (4)“鎖定”安排 (5)相互持股 (6)尋求機(jī)構(gòu)投資者和中小股東支持 (7)刺激股價(jià)漲升,3.收購(gòu)要約后的反收購(gòu)措施,(1)綠色郵件：指目標(biāo)公司溢價(jià)收購(gòu)公司股票以防敵意收購(gòu)。 (2)焦土戰(zhàn)術(shù)：目標(biāo)公司手中尚有大量的現(xiàn)金并準(zhǔn)備用來(lái)回購(gòu)其股票、或者目標(biāo)公司可能大量舉債來(lái)回購(gòu)其股份。 (3)邀請(qǐng)“白衣騎士”：是

14、指在面臨外界的敵意收購(gòu)時(shí)，目標(biāo)公司尋找一個(gè)友好的支持者，作為收購(gòu)人與惡意收購(gòu)者相競(jìng)爭(zhēng)，以挫敗收購(gòu)行為。 (4)“帕克門”（Pac-man）防御戰(zhàn)略：指目標(biāo)公司在受到敵意收購(gòu)的進(jìn)攻后，采取種種積極措施，以攻為守，對(duì)收購(gòu)者提出反向的收購(gòu)要約，以收購(gòu)收購(gòu)者的方式牽制收購(gòu)者 (5)股份回購(gòu)與死亡換股股份回購(gòu) (6)對(duì)公司股東進(jìn)行勸說(shuō) (7)杠桿現(xiàn)金流出 (8)防御性合并 (9)訴諸法律,四、并購(gòu)的阻礙因素和有效并購(gòu),（一）并購(gòu)的阻礙因素 （二）有效的并購(gòu) 1、有效的并購(gòu)過(guò)程 2、有效的并購(gòu)條件,（一）企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)和阻礙因素,（二）1、有效的并購(gòu)過(guò)程,詳細(xì)調(diào)查研究并購(gòu)分析談判收購(gòu)后的整合方案 并購(gòu)分析

15、程序 要求：聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值應(yīng)大于并購(gòu)前雙方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的價(jià)值 NPV（A+B） NPV（A）+ NPV（B） 投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價(jià)格 P=NPV（A+B）-NPV（A） A為投標(biāo)公司；B為目標(biāo)公司；NPV為凈現(xiàn)值,評(píng)估企業(yè)自我價(jià)值 確定并購(gòu)策略 選擇和審查購(gòu)并目標(biāo) 評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值 評(píng)估協(xié)同效應(yīng) 評(píng)估購(gòu)并后聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值,（二）2、有效的并購(gòu)條件,雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源 收購(gòu)行為是善意的 認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判 收購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況 被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平 一貫持續(xù)的重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新 具有管理變化的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性,1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與

16、善意的并購(gòu) （1）產(chǎn)業(yè)分析： 產(chǎn)業(yè)總體狀況 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況 （2）法律分析： 審查公司組織、章程（董事會(huì)會(huì)議記錄） 審查財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、公司對(duì)財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)、投保狀況 審查對(duì)外方面和約：使用外界商標(biāo)、專利權(quán)、授權(quán)他人使用的約定、租賃、代理、技術(shù)授權(quán) 審查公司債務(wù)：償還期限、利率、債權(quán)人的約束 審查訴訟事件：是否有對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有重大影響的訴訟案件,五、并購(gòu)過(guò)程中的重點(diǎn)環(huán)節(jié),1、謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司與善意的并購(gòu) （3）經(jīng)營(yíng)分析 運(yùn)營(yíng)狀況：分析利潤(rùn)、銷售額、市場(chǎng)占有率及其變化趨勢(shì)，找出問(wèn)題和差距、今后運(yùn)營(yíng)狀況預(yù)測(cè) 管理狀況：分析目標(biāo)公司的管理風(fēng)格、管理制度、管理能力與母公司管理的相融性 重要資源：目標(biāo)公司的人才、技

17、術(shù)、設(shè)備、無(wú)形資產(chǎn) （4）財(cái)務(wù)分析 確定目標(biāo)公司提供的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性（會(huì)計(jì)事務(wù)所） 內(nèi)容：資產(chǎn)、負(fù)債、稅款。 資產(chǎn)評(píng)估的合理性（含無(wú)形資產(chǎn)） 注意資源的互補(bǔ)性及雙方的合作意愿,2、目標(biāo)公司的資產(chǎn)評(píng)估： 凈值法、市場(chǎng)比較法、凈現(xiàn)值法 3、資金籌措與適度的債務(wù)水平 （1）籌資渠道的選擇 A、內(nèi)部籌資：由企業(yè)內(nèi)部開(kāi)辟資金來(lái)源（保密性好，無(wú)借貸成本和風(fēng)險(xiǎn)） B、外部籌資：從外部開(kāi)辟資金來(lái)源（保密差、高風(fēng)險(xiǎn)、高借貸成本） （2）籌資方式的選擇 A、借款 B、發(fā)行債券 C、普通股融資 D、優(yōu)先股融資 E、可轉(zhuǎn)換證券融資,4、購(gòu)并后的整合管理 （1）戰(zhàn)略整合：規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)

18、略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。 （2）業(yè)務(wù)整合：重新設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。 整合物流、信息流。 （3）制度整合：管理制度上的取長(zhǎng)補(bǔ)短。 （4）組織人事整合：在組織、人事方面進(jìn)行調(diào)配 （5）文化整合：企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合 并購(gòu)后必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速而有效的整合,六、并購(gòu)重組和戰(zhàn)略整合,（一）并購(gòu)重組,重組企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略 精簡(jiǎn)（Downsizing） 收縮（Downscoping） 杠桿收購(gòu)（Leveraged Buyouts）,管理層收購(gòu)（Management buyouts,MBOs） 員工收購(gòu)（Employee buyout

19、s,EBOs） 企業(yè)整體收購(gòu)（Whole-firm buyouts）,杠桿收購(gòu)的一般情況,收購(gòu)造成大量債務(wù) 通常出現(xiàn)于R+D和創(chuàng)新都無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的成熟行業(yè) 高負(fù)債迫使強(qiáng)有力的管理出現(xiàn) 所有者集中控制 關(guān)注股東價(jià)值 更多采用基于價(jià)值的決策模式,重組的一般結(jié)果,精 簡(jiǎn),收 縮,杠桿收購(gòu),戰(zhàn)略方案,短期結(jié)果,長(zhǎng)期結(jié)果,降低人力成本,降低債務(wù)成本,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制,高債務(wù)成本,人力資本流失,低績(jī)效,較高績(jī)效,較高績(jī)效,高風(fēng)險(xiǎn),1、并購(gòu)整合內(nèi)容 戰(zhàn)略整合：如果被收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略與收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略之間無(wú)法相互配合、相互融合，那么，就很難發(fā)揮出并購(gòu)戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。 業(yè)務(wù)整合：在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行上述戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上，緊接著必須進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。 制度整合 人事整合 文化整合：跨文化融合、整合和創(chuàng)新,（二）并購(gòu)后的整合過(guò)程,2、并購(gòu)整合戰(zhàn)略,對(duì)目標(biāo)公司而言，戰(zhàn)略上相互依存的需求與獨(dú)立自主的需求兩種情況交替出現(xiàn)。 這種交替出現(xiàn)的情況