部門劃分與組織結(jié)構(gòu).ppt

1、第七章 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)設計,第一節(jié) 職位設計 第二節(jié) 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)類型 第三節(jié) 團隊的類型與特點 第四節(jié) 委員會管理 第五節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素,石家莊分公司（壽險）組織架構(gòu),營 業(yè) 區(qū),業(yè) 務 管 理 室,業(yè) 務 督 導 室,業(yè) 務 員 服 務 中 心,柜 面 服 務 中 心,保 全 室,綜 合 服 務 室,電 話 咨 詢 中 心,收 費 管 理 室,核 保 室,理 賠 室,綜 合 管 理 室,承 保 室,綜 合 行 政 室,文 秘 宣 傳 室,會 計 核 算 室,財 務 管 理 室,軟 件 室,硬 件 室,團 險 業(yè) 務 部,營銷部,客戶 服務部,契約部,辦公室,組織 人事部

2、,財務 部,電腦部,團險 后援部,營銷 培訓部,區(qū) 經(jīng) 理 助 理 崗,行 政 內(nèi) 勤 崗,組 訓 崗,教 務 崗,教 導 室,柜 臺 代 理 崗,培 訓 崗,職 團 開 拓 崗,助總,總 經(jīng) 理,核 保 崗,12,4,4,3,3,3,2,1,4,6,4,1兼,13,13,13,1,4,8,10,3,6,3,3,3,3,24,10,20,5,7,3,6,保 全 崗,區(qū) 經(jīng) 理 崗,13,助總,(1),(1),(1),(1),(1),(1),(1),(1),保費部,（1）,（1）,人 員 管 理 室,審 計 室,監(jiān)察 審計部,3,（1）,5,企劃 部,（2）,5,14,郊縣 管理部,10,4,（

3、1）,（1）,人員 發(fā)展 崗,監(jiān) 察 崗,1,3,1,管理 信息 室,研究 發(fā)展 崗,1,3,（2）,第1節(jié) 職位設計,職位設計的含義： 職位設計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）。,第1節(jié) 職位設計,一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征： 具有明確而且能夠檢驗的績效目標； 具有明確的職責，也就是必須清楚該職位所承擔的任務或活動； 具有明確的職權，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實現(xiàn)其目標。,第1節(jié) 職位設計,職位設計的變遷 ： 按照專業(yè)化分工的原則設計職位,效率,專業(yè)化分工的程度,第1節(jié) 職位設計,專業(yè)化分工的好處： 提高人員的工作熟練程度 減少因工作

4、變換而損失的時間 使用專用設備 減少培訓需求 擴大勞動者的來源 降低勞動成本,但規(guī)律的全貌卻是：為什么？,效率,專業(yè)化分工程度,第1節(jié) 職位設計,過度分工的負面影響： 枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒； 工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。 工作成為了必要的“惡（Necessary evil）”,第1節(jié) 職位設計,早期，追求通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率。 后期則轉(zhuǎn)向了克服過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。,職位擴大化,這是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方

5、式來擴大工作的廣度和范圍。,職位輪換,職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。這樣有利于促進員工技能的多樣化，一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥。 有些企業(yè)在中、低層的管理職位上進行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。,職位豐富化,就是要將部分管理權限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進度等等。 職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。,第1節(jié) 職位設計,職位特征模型（job characteristics mod

6、el） 理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格萊戈奧海姆（Greg R. Oldham）所提出的職位特征模型對于組織的職位設計頗有指導意義。 該模型有助于我們理解職位設計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。,職位特征模型,職位特征模型,上述模型反映了三種關鍵心理狀態(tài)導致了四個方面的結(jié)果 三種關鍵心理狀態(tài)： 體驗到工作的意義 體驗到對工作結(jié)果的責任 了解工作活動的結(jié)果 四種結(jié)果： 內(nèi)在工作動機大 工作滿意度高 工作績效質(zhì)量高 缺勤率和流動率低。,職位特征模型,根據(jù)這一模型,可以用一個稱為激勵潛力分數(shù)(MPS ,MPS=motivation potential scores)的指標來

7、衡量一個職位對人們的激勵程度： MPS= (技能多樣性+任務完整性+任務重要性)3自主性反饋,職位特征模型,提高MPS的五方面的策略： 形成自然的工作單位 歸并任務 建立客戶聯(lián)系 縱向擴展職位 開通反饋渠道,職位設計的要求,著眼于顧客滿意 著眼于雇員滿意 著眼于組織的利益,崗位設計應保證工作需要為前提,優(yōu)化人力資源分配之原則,清晰界定各部門職責及權力,暢通的雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡單具代表性的考核指標,組織與崗位設計必須在明確的高層原則指導下進行。,組織與崗位設計原則,堅持以事定崗，以崗定人之原則,把工作分配到最適合的部門去做,某公司職位設計原則,以事定崗，以崗定人； 把工作分配到最適

8、合的部門去做； 崗位設計應保證工作需要為前提； 優(yōu)化人力資源分配； 清晰界定各部門職責及權力； 暢通的雙向溝通渠道，良好的制約制度和簡單具代表性的考核指標。,某公司職位設計流程,提出需求,編制工作 崗位說明書,討論分析說明書,與用人 部門溝通,審批,編制方案執(zhí)行與跟蹤,召開年度編制計劃工作會議,用人部門根據(jù)工作職責的變動，提出崗位設置需求,用人部門針對增加的工作職責編制工作崗位說明書，報編制管理部門審批,人事部門分析工作崗位說明書，并提出初步意見,在討論分析的基礎上，人事部門與用人部門溝通形成初步方案并上報總經(jīng)理室審批,在總公司編制政策的指導下總經(jīng)理室審批,編制方案送有關部門并執(zhí)行，人事部門對

9、方案的執(zhí)行進行跟蹤以確保方案適合業(yè)務工作需要,人力資源委員會主持召開編制工作會議，檢討本年度編制計劃的執(zhí)行情況，在總公司編制政策的指導進行下一年度編制計劃,奧康集團有限公司,職位薪酬體系,職位設計,Page 23,奧康集團有限公司,奧康集團有限公司,奧康集團是一家以皮鞋為主業(yè)，并涉足商貿(mào)房產(chǎn)、生物制品等領域、跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的全國民營百強企業(yè)。集團前身為永嘉奧林鞋廠，創(chuàng)建于1988年。公司在同行業(yè)中率先通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認證和ISO14001環(huán)保體系認證，并成為行業(yè)中唯一的全國首批工業(yè)旅游示范點。集團公司現(xiàn)有員工15000多人，擁有三大生產(chǎn)基地、30多條國際一流的生產(chǎn)流水線，年

10、產(chǎn)皮鞋超千萬雙。在全國設立了30多個省級分公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。在意大利、西班牙、美國、日本設立了國外分公司。同時，在溫州、廣州及意大利米蘭設立三個鞋樣設計中心，每年開發(fā)出3000多個新品種，保持奧康集團產(chǎn)品始終走在潮流的前列。,總經(jīng)理 行政副總經(jīng)理 業(yè)務部經(jīng)理 儲運部經(jīng)理 行政專員 營業(yè)員 保安,總經(jīng)理,一,二,行政副總經(jīng)理,蜂蜜,蜂,業(yè)務部經(jīng)理,儲運部經(jīng)理,行政專員,營業(yè)員,保安,具體流程： 挑選典型職位：對公司的7個典型職位進行職位評價 職位評價方法要素計點法,報酬要素定義及等級劃分,報酬要素等級點值界定,Page 37,各職位評價點數(shù),奧康集團有限公司,職位點

11、數(shù)匯總表,奧康集團有限公司,從上表可以看出本公司職位薪酬要素點值范圍為500940，按職位點數(shù)以100點為限對職位進行初步分組，確定職位等級劃分為5級，點數(shù)跨度為100,職位等級界定,第二節(jié) 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)類型,部門劃分的原則 部門劃分的方法,部門劃分就是要確定組織中各項任務的分配 與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而 有效地實現(xiàn)組織的目標。,部門劃分的原則,精簡原則 彈性原則 目標實現(xiàn)原則 任務平衡原則 督查與執(zhí)行部門分立原則,部門劃分的方法,按照職能劃分 優(yōu)缺點,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,人事部門,財務,銷售,工程,生產(chǎn),質(zhì)量控制,綜合生產(chǎn),加工,采購,生產(chǎn)工藝,工業(yè)工程,生產(chǎn)計劃,收

12、貨和儲存,催貨,購買,職能劃分優(yōu)缺點,職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普 遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。 優(yōu)點： 1、可以帶來專業(yè)化分工的好處; 2、有利于維護最高行政指揮權威和組織的統(tǒng)一性。 缺點： 不利于高級管理人才的培養(yǎng)。,部門劃分的方法,按照產(chǎn)品分 優(yōu)缺點,總經(jīng)理,財務,采購,人事,銷售,電子儀表 分公司,工業(yè)工具 分公司,指示器光源 分公司,器械 分公司,會計,工程,門市銷售,生產(chǎn),會計,工程,門市銷售,生產(chǎn),產(chǎn)品劃分優(yōu)缺點,優(yōu)點： （1）有利于減少市場風險，提高效率，降低成本； （2）有利于及時調(diào)整生產(chǎn)方向； （3） 容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本； （4）有利于促進組織

13、的內(nèi)部競爭。 缺點： （1）對產(chǎn)品部門經(jīng)理的能力要求高； （2）過分強調(diào)本單位利益； （3）機構(gòu)重疊； （4）管理費用增加,部門劃分的方法,按照地域分 優(yōu)缺點,總經(jīng)理,財務,采購,人事,銷售,東南部地區(qū),中部地區(qū),西南地區(qū),西部地區(qū),會計,工程技術,銷售,生產(chǎn),東部地區(qū),人事,地域劃分優(yōu)缺點,優(yōu)點：了解當?shù)厍闆r，因地制宜；降低運輸費用；縮短交貨時間。 缺點：機構(gòu)重復，管理費用增加；總部控制地方難度加大。,部門劃分的方法,按照顧客劃分 優(yōu)缺點,總裁,農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務,社區(qū)銀行業(yè)務,機構(gòu)銀行業(yè)務,部門劃分的方法,根據(jù)過程或設備劃分 優(yōu)缺點,總裁,人事,營銷,工程設計,生產(chǎn),財務,電鍍,焊接,沖壓,部門

14、劃分的方法,按照時間劃分 在許多組織中，由于經(jīng)濟的、技術的或其他一些原因，正常的工作日不能滿足要求，而必須采用輪班的做法。 按照人數(shù)劃分 單純地按照人數(shù)來安排業(yè)務活動是一種最原始、最簡單的劃分部門的方法，早期的部落、氏族和軍隊普遍采用這種方法來進行組織。 現(xiàn)代社會中，單純根據(jù)人數(shù)來劃分部門的方法一般局限于基層等場合，從總體上來看這種方法有逐漸被淘汰的趨勢。,典型的組織結(jié)構(gòu)類型,典型的組織結(jié)構(gòu)的類型 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合,典型的組織結(jié)構(gòu)的類型,直線制組織結(jié)構(gòu) 這是一種最簡單、最單純的組織結(jié)構(gòu)形式。職權或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織的縱向，每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，

15、也只向一個上級報告。 職能制組織結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)按職能劃分部門的方式建立起來的，因而它繼承了職能部門化的長處和短處。,直線制組織結(jié)構(gòu)形式,直線制圖示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,直線制組織結(jié)構(gòu),特點：不設職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權負責 優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導 缺點：對最高領導要求高 適用范圍：小型企業(yè)，技術、產(chǎn)品單一。,職能制組織結(jié)構(gòu)形式,職能制圖示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,職能制組織結(jié)構(gòu),特點：設立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權 優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層 缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難 適用范圍：大型企業(yè)，多品種生

16、產(chǎn),直線-職能制組織結(jié)構(gòu)形式,直線-職能制圖示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直線-職能制組織結(jié)構(gòu),特點：設立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權 優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷 缺點： 職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度 適用范圍：大、中型企業(yè),典型的組織結(jié)構(gòu)的類型,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)缺點,上層,F,F,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,事業(yè)部制圖示：,L1,L2,F1,F2,F3,F4,L3,L4,L5,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),特點：集中決策，分散經(jīng)營 優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理

17、人才 缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向 適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領域分散的企業(yè)集團,典型的組織結(jié)構(gòu)的類型,矩陣制組織機構(gòu) 優(yōu)缺點,高層主管,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,產(chǎn)品（項目）小組A,產(chǎn)品（項目）小組B,產(chǎn)品（項目）小組C,矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式,矩陣制圖示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩陣制組織結(jié)構(gòu),特點：雙重機構(gòu)，雙重領導 優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務的完成，有較好的適應性 缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責任不清等 適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目,網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)組織,虛擬組織,定義：美國商業(yè)周刊在199

18、3年2月8日的封面報道中對虛擬組織給出了如下的定義： 虛擬組織是一種新的組織形式, 它運用技術手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在一起。通俗的講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速抓住市場機遇，在特定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。 特征： 高度靈活性 成員核心能力共享 成員以相互信任的方式行動,虛擬組織的優(yōu)勢與劣勢,組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合,組織的等級鏈 程序、規(guī)則和其他的計劃形式 信息系統(tǒng) 直接的接觸交流 任務小組 專門的協(xié)調(diào)人員或部門 團隊,第三節(jié) 團隊的類型與特點,團隊概念的由來 企業(yè)采用團隊組織的方式,工作團隊,當職位設計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊（Work team）。 近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。,團隊概念的由來,今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀六七十年代發(fā)端于日本的“品管圈”（quality circle）