全球知名公司崗位序列設計方法.ppt

1、人力資源部 2005年6月,啟動暨培訓會,FY05崗位序列,主要內容,FY05崗位序列的策略和推進計劃 FY05崗位序列啟動動員 崗位序列設計方法交流,04財年序列建設整體回顧,1、04財年完成了11個序列 的評估，評估時間分別為： （現(xiàn)有人員的數(shù)據(jù)截止日期 為4月25日）,2、從公司整體對各序列的級別進行統(tǒng)一歸類，各級別的定義為：,總體情況分層級,2004財年，完成了11個序列的評估，共有1784人參評。從公司整體看，各層級的分布情況如下，占公司總人數(shù)38（截止4月1日）,注：公司總人數(shù)包括所有中國平臺的人員，但不包含移動和IT服務。,總體情況分序列,在已經評估的11個序列中，工程、技術支持

2、、質量序列第1層級的人員比例較高；研發(fā)和采購序列4、5層級以上的人員比例較高，人才積累狀況較好。,初步形成崗位序列方法論框架； 通過溝通，使業(yè)務部門負責人再次接受并認同序列評估； 在重點業(yè)務領域進行了嘗試，完成了11個序列的評定（覆蓋率約為38，包含了大部分重點崗位）； HR的專業(yè)能力得到了提升；,04財年崗位序列工作的收獲,04財年崗位序列工作的收獲與不足,04財年，各系統(tǒng)包括區(qū)域、分區(qū)的HR付出了很多努力！ 05財年，我們還要一起攜手共進！,FY05崗位序列建設指導思想以職業(yè)發(fā)展為中心,建立職業(yè) 發(fā)展路徑,設計職業(yè) 發(fā)展階段,確定職業(yè) 發(fā)展起點,明確職業(yè) 發(fā)展規(guī)則,實施職業(yè) 發(fā)展激勵,序列

3、劃分,角色說明書,序列評估定級,薪酬應用,序列層級調整,考核,培訓,招聘,借鑒IBM經驗，完善聯(lián)想中國崗位序列體系 建立崗位序列的運轉和應用體系 全面推進，建立員工專業(yè)發(fā)展路徑,05財年崗位序列工作策略,全面推進，建立員工專業(yè)發(fā)展路徑,挑戰(zhàn)： 時間緊、任務重，要在Q2、Q3兩個季度的時間，完成16個新序列的建設，以及新老27個序列的評估（經驗數(shù)據(jù)：04財年新建7個序列）； 需要： 與系統(tǒng)HR的密切配合； 各系統(tǒng)HR之間的密切配合（跨系統(tǒng)的序列） 業(yè)務負責人的大力支持,已經建立的序列，11個，F(xiàn)Y05需二次評估,05將建立的序列，16個，需建立并評估,例會制度：根據(jù)序列建設的情況，定期召開項目例

4、會，通報序列進展，討論解決共性問題，保證知識共享； 通報制度：將項目進展狀況適時通報人力資源部及序列涉及的業(yè)務部門的GMO； 項目評優(yōu)：對于在項目過程中的優(yōu)秀個人或Team給予獎勵； 評估維度：客戶滿意、工作質量、按時推進,項目管理機制,政策方案處： 提供序列建設的工具和方法，并進行相關培訓 負責項目的整體推進和質量監(jiān)控 參與各序列關鍵節(jié)點的工作 各系統(tǒng)HR 負責所屬序列的建設和評估實施 人力資源部其他各業(yè)務處 招聘：制定并實施各序列在招聘中的應用方案 培訓：制定并實施各序列在培訓中的應用方案 薪酬：制定并實施與序列配套的薪酬體系,項目職責分工,05財年各序列推進計劃,表示建立序列階段,表示序

5、列評估階段,牽頭涉及其他系統(tǒng)崗位，需涉及系統(tǒng)的HR配合,05財年序列結果應用推進計劃,主要內容,FY05崗位序列的策略和推進計劃 FY05崗位序列啟動動員 崗位序列設計方法交流,主要內容,FY05崗位序列的策略和推進計劃 FY05崗位序列啟動總動員 崗位序列設計方法交流,培訓的主要內容,崗位序列的基本概念 如何進行序列劃分 如何編制角色說明書 如何進行序列評估 如何進行序列層級的調整 序列有哪些應用,相關概念的中英文對照及解釋,崗位序列的特點,利于崗位間的業(yè)務配合，為人員調配提供更大空間 在公司整體范圍內建立員工發(fā)展階梯，利于專業(yè)能力發(fā)展 不因組織結構的頻繁調整而變化，相對穩(wěn)定,崗位序列示例,

6、指導思想建立以職業(yè)發(fā)展為基礎的崗位序列,建立職業(yè) 發(fā)展路徑,設計職業(yè) 發(fā)展階段,確定職業(yè) 發(fā)展起點,明確職業(yè) 發(fā)展規(guī)則,實施職業(yè) 發(fā)展激勵,序列劃分,角色說明書,序列評估定級,薪酬應用,序列層級調整,考核,培訓,招聘,如何進行序列劃分？,建立職業(yè) 發(fā)展路徑,設計職業(yè) 發(fā)展階段,確定職業(yè) 發(fā)展起點,明確職業(yè) 發(fā)展規(guī)則,實施職業(yè) 發(fā)展激勵,序列劃分,角色說明書,序列評估定級,薪酬應用,序列層級調整,考核,培訓,招聘,05財年初，根據(jù)崗位專業(yè)特點和業(yè)務需求，并參考業(yè)界標準對序列進行初步劃分； 已建序列，暫時維持原有劃分；待建序列，可借鑒IBM序列劃分方法： 以系統(tǒng)/部門為單位，對各系統(tǒng)/部門所包含崗

7、位的工作性質、知識、技能、經驗要求進行澄清，確認每個崗位的序列歸屬； 對于序列歸屬邊界模糊的崗位，與業(yè)務負責人進行討論，按其實際從事的工作內容放到合適的序列中；,05財年序列劃分表,如何進行序列劃分,IBM崗位序列劃分及和聯(lián)想中國的對應關系,IBM共劃分了48個序列 ， 包含1207個崗位：,注：崗位分類指序列之下細分的職位大類，例如營銷序列又細分為市場研究、市場推廣等；崗位指序列所包含的所有崗位，每個職位對應一份角色說明書。,IBM JOB FAMILY,如何編制角色說明書,建立職業(yè) 發(fā)展路徑,設計職業(yè) 發(fā)展階段,確定職業(yè) 發(fā)展起點,明確職業(yè) 發(fā)展規(guī)則,實施職業(yè) 發(fā)展激勵,序列劃分,角色說明

8、書,序列評估定級,薪酬應用,序列層級調整,考核,培訓,招聘,04財年角色說明書樣例,角色為什么存在?,角色的貢獻是什么?,角色的任職要求,角色的勝任能力,IBM序列角色描述樣例（Job Description）,IBM Job Description,Position Summary and Responsibilities,1. 2. 3. ,Skills Environment: Communication/Negotiation: Problem Solving: Contribution/Leadership: Impact on Business/Scope: Statement o

9、f Essential Job Functions (Must be Reviewed) The following are requirements that apply to all positions: Cope with stressors and demands Work in areas which adhere to state and federal regulatory standards, or where no such standards exist, to nationally accepted guidelines; Adaptable and flexible t

10、o work environment including,聯(lián)想中國 VS.IBM,角色說明書格式,角色說明書編制步驟,層級區(qū)分,角色目的描述,1信息搜集,5定稿,明確業(yè)務對序列的需求及專業(yè)導向,確定序列的層級劃分、各層 級定位,編寫各層級工作行為、KPI、知識、經驗、技能、素質要求,工作職責描述,KPI描述,知識經驗技能 描述,2角色描述,3草稿匯報,4修改,說明：,貢獻與影響 描述,角色說明書編制步驟1信息搜集,已有的崗位說明書 部門職責 業(yè)務流程文件 業(yè)界相關的先進經驗 公司戰(zhàn)略 部門規(guī)劃 業(yè)務人員訪談,5定稿,2角色描述,3草稿匯報,4修改,1信息搜集,信息搜集是角色描述的內容依據(jù)，信息

11、決定了 角色說明書的成??！,對序列建設有用的信息包括：,業(yè)務人員訪談,訪談目的： 了解本序列相關業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃對專業(yè)人員能力的要求； 了解本序列專業(yè)人員管理的難點和問題； 了解高層對序列建設的期望 ； 訪談對象： 相關部門總經理 主管VP 業(yè)務總監(jiān)、經理 其他優(yōu)秀的業(yè)務人員,專業(yè)人員包含哪些崗位的人員？有無其他部門的崗位？這些崗位在知識、技能要求方面相似嗎（崗位之間是否比較容易流動）？ 專業(yè)人員從入門（剛畢業(yè)）成長為該領域的專家的過程中，會經歷哪幾個比較明顯的階段？每個階段區(qū)分依據(jù)是什么？目前的員工最高可以達到哪個層級？相當于管理序列的哪一級別？ 每個階段要求具有什么樣的知識、經驗和技能？ 您

12、認為類人員有沒有專才和通才之分？如果有的話，在哪個階段進行區(qū)分？在知識、經驗和技能方面有什么不同的要求？ 從長遠來說，業(yè)務發(fā)展規(guī)劃對員工知識、經驗和技能還有有哪些要求？ 請談談目前專業(yè)人員管理的難點和困惑主要有哪些？ 本序列的人員通?？梢哉{往哪些崗位？哪些崗位的人員可以調到本序列？,訪談提綱,業(yè)務人員訪談,訪談總結：對訪談的結果進行提煉，獲得序列建設的指導方向： 對于該序列，公司需要什么樣的專業(yè)人員？ 該序列人員的發(fā)展階段有什么規(guī)律和特點？ 目前該序列人員隊伍存在的主要問題是什么？為了解決這些問題，在人員評價方面要采取什么原則和導向？,業(yè)務人員訪談,1訪談,5定稿,2角色描述,3草稿匯報,4修

13、改,2角色描述,角色說明書編制步驟2角色描述,目的：,角色描述是序列建設的核心和難點！,進行序列層級的區(qū)分，并確定層級數(shù)量 對每一層級進行描述，包括： 角色目的 工作職責 KPI 知識經驗技能,角色說明書格式,層級區(qū)分,角色目的 描述,工作職責 描述,KPI描述,知識經驗 技能描述,貢獻與 影響描述,層級區(qū)分要素： 知識/經驗/技能要求; 解決問題的難度/復雜度等; 專業(yè)領域的影響力度; 對流程設計優(yōu)化和變革的作用;,初級,中級,高級,公司專家,行業(yè)專家,重中之重找出關鍵區(qū)分維度！,層級數(shù)量要求,層級數(shù)量 影響因素,評價可區(qū)分度,員工能力現(xiàn)狀,業(yè)務成熟度,業(yè)界先進企業(yè)經驗,確定序列層級數(shù)量：每

14、個序列不超過5個層級,說明：IBM每個序列的層級不超過5個band，聯(lián)想中國04財年建立的序列絕大多數(shù)都在5層以內。,IBM Band樣例,1,2,3,4,5,初級：具備專業(yè)操作經驗或具備專業(yè)知識的專業(yè)入門層級，處理重復性工作或在大量指導下完成工作,行政路線,中級：具備專業(yè)知識的半熟練/熟練層級，能獨立處理專業(yè)流程工作或在少量指導下解決簡單的專業(yè)問題,高級：具備豐富專業(yè)知識的精通層級，獨立負責專業(yè)流程并進行創(chuàng)新改進或負責一般專業(yè)項目/解決一般專業(yè)問題，能在專業(yè)上指導較低層級人員,基層干部（經理/高級經理/總監(jiān)）：具備豐富專業(yè)知識的初級管理層級，領導一個團隊負責一個專業(yè)領域工作,公司專家：具備精

15、深專業(yè)知識的公司專家層級，獨立設計推進公司級的專業(yè)方案或給部門提供專業(yè)咨詢,行業(yè)專家：具備業(yè)界先進專業(yè)知識的行業(yè)專家層級，設計公司專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或給公司提供專業(yè)咨詢,中層干部（高管）：具備豐富專業(yè)知識的管理層級，領導相關專業(yè)領域的多個團隊工作，制定公司專業(yè)戰(zhàn)略,專業(yè)路線,各層級基本定位,角色目的：對崗位序列一個層級主要工作特征的概括，這些特征足以使本層級與其它層級區(qū)分開來。內容主要包括：定位、核心的工作職責和能力要求等。,如何描述角色目的？ 重點描述出該角色在序列中職業(yè)發(fā)展水平 一般只有12句話，概括描述 各層級之間要相互參照，層級之間有清晰合理的遞進關系 角色目的是整個角色說明書的基礎，必須先

16、將角色目的定位好,渠道銷售角色目的舉例,層級區(qū)分,角色目的 描述,工作職責 描述,KPI描述,知識經驗 技能描述,貢獻與 影響描述,崗位說明書 部門職責 業(yè)務流程文件,業(yè)務人員訪談,業(yè)界先進經驗 公司戰(zhàn)略 部門規(guī)劃,已經開展 的工作內容,尚待開展 的工作內容,關 鍵 工 作 模 塊,關鍵業(yè)績指標,是否短板,業(yè)務持續(xù)發(fā)展,工 作 模 塊 列 表,羅列工作內容,篩選關鍵工作模塊,提煉工作模塊,層級區(qū)分,角色目的 描述,工作職責 描述,KPI描述,知識經驗 技能描述,貢獻與 影響描述,注：同時可參考HEWITT過去所做的能力模型,縱向差異：高級別的人員能做，而低級別人員做不了的事情 橫向差異：高級別

17、的人員與低級別的人員都能做，但高級別的人員比低級別的人員做的更好的事情。,各層級的描述應該具有本質差異：,關鍵工作模塊的職責描述,各層級工作職責描述,行為過程中的橫向差異中的相同行為,有操作規(guī)范/指導書的行為,不需規(guī)范的,描述知識經驗技能,關鍵工作模塊的職責描述,提煉KPI,有些序列要有專才和通才的區(qū)分，要在描述中體現(xiàn)出來 專才（深）是具備某一個專項領域的深刻知識； 通才（廣）是具備橫跨多項領域的知識； 職責描述的要具有指導意義，要告訴別人“怎么做” 不拘泥于現(xiàn)有的工作方式，而是考慮如何讓工作更為有效 要吸收和提煉優(yōu)秀員工的做法，具有一定的先進性和代表性 各層級的職責描述應當有清晰、平滑的遞進

18、關系 每一條職責描述要有重點、有詳略，突出關鍵內容（增值活動），不要寫成“流水帳” 要恰當/準確地運用動詞、形容詞和副詞，準確描述行為效果和程度要求,工作職責描述中的注意事項,舉例,工作職責描述常用的動詞,政策制定/目標設定,工作的執(zhí)行,較低的任務,制定 指導 建立 控制 計劃 準備,分析 達到 估價 實施 評估 預測 確認 落實 提高,增加 安裝 維護 監(jiān)控 談判 建議 回顧 明確 訂立,查驗 校對 分配 收集 運作 加工 生產 提供 提交,職責描述之間的PDCA關系,每條指責描述的三方面內容,工作職責描述結果的檢驗,注： 1、P（Plan）-計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；2、D（Do

19、）-執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內容；3、C（Check）-檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題；4、A（Action）-行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。,工作職責描述結果的檢驗舉例,KPI：衡量職責完成情況的標準?？冃е笜艘话悴怀^6 個，通常有四種類型：質量、數(shù)量、成本、時間。,層級區(qū)分,角色目的 描述,工作職責 描述,KPI描述,知識經驗 技能描述,貢獻與 影響描述,知識/經驗/技能：是序列中某一層級的任職者在工作中所必須要掌握的知識、技術和與任務相關的技能； 這些技能可以從學

20、歷、所持證書、工作經驗等方面反映出來。內容主要包括最低學歷要求，擁有何種經驗以及經驗的時間跨度，所要求知識的寬度或廣度，工具及技巧的使用等；,知識/經驗/技能/貢獻與影響的所包含的內容見下頁，在各序列進行描述時，可以選擇使用（但不限于所列內容），并根據(jù)序列的特點在此基礎上進行細化和補充；,層級區(qū)分,角色目的 描述,工作職責 描述,KPI描述,知識經驗 技能描述,貢獻與 影響描述,知識包含內容及舉例,舉例,經驗/技能包含內容及舉例,知識/經驗/技能描述過程中的注意事項,避免層級間描述發(fā)生斷層，如在從業(yè)年限要求：,專員：不作要求 主管：23年以上 高級主管：35年以上 分析師/經理：5年以上,斷層

21、,避免與職責描述脫節(jié)，與職責不匹配，如高級業(yè)務代表：,很顯然，對于高級業(yè)務代表所承擔的“渠道規(guī)劃”職責而言，僅僅了解渠道規(guī)劃的流程是不夠的。,知識/經驗/技能描述過程中的注意事項（續(xù)）,避免描述含糊不清，要明確、具體，可以此編制培訓教材和開展評估，如； 對于高級業(yè)務代表的渠道管理和支持方面的技能描述，不能是籠統(tǒng)的描述為： X 具有很強的渠道管理支持能力； 而應該是： 熟悉渠道贏利模型，能夠對渠道實施有針對性的管理和支持；,知識/經驗/技能描述過程中的注意事項（續(xù)）,匯報對象一般為業(yè)務主管VP、業(yè)務專家 匯報內容為角色層級、角色描述草稿等 匯報目的是為了對有關信息進行確認，保證方向和原則的正確性

22、，與業(yè)務需求吻合,根據(jù)匯報情況對層級和角色進行修訂,書面方式向業(yè)務主管VP、業(yè)務專家進行確認 定期根據(jù)市場情況和業(yè)務變化進行修改,角色說明書的修改,1訪談,5定稿,2角色描述,3草稿匯報,4修改,3草稿匯報,4修改,5定稿,復習：角色說明書各部分含義,教育背景：學歷/專業(yè) 經驗： 從業(yè)領域/年限 項目經驗 跨文化工作經驗 知識： 行業(yè)知識 專業(yè)知識 產品知識 電腦知識 語言知識 其他知識,對工作結果的貢獻程度和影響范圍；,完成某一業(yè)務領域內的成功行為的總和, 知識 與經驗, 技能,溝通 問題解決 其他技能, 貢獻與 影響, 工作 職責, KPI, 角色 目的,角色的定位 核心工作職責和能力要求

23、,人員產出的衡量指標； 質量/數(shù)量/成本/時間,如何進行序列評估,建立職業(yè) 發(fā)展路徑,設計職業(yè) 發(fā)展階段,確定職業(yè) 發(fā)展起點,明確職業(yè) 發(fā)展規(guī)則,實施職業(yè) 發(fā)展激勵,序列劃分,角色說明書,序列評估定級,薪酬應用,序列層級調整,考核,培訓,招聘,任職要求,評價方法,評價依據(jù),必備知識,專業(yè)經驗/ 成果,專業(yè)技能,知識測試,上級審核/推薦,評價會,測試成績,推薦層級,打分排序,首 次 崗 位 層 級,初評,復評,績效考核,KPI,考核成績,序列評估體系,常規(guī)的評估步驟介紹,組建評估委員會 制定評估方案 確定評估流程和計劃 核算各層級參考比例 實施評估 評估結果反饋 評估結果分析總結,組建評估委員會

24、： 成員一般由業(yè)務部門主管VP、部門總經理、業(yè)務總監(jiān)構成（含矩陣上級） 確定評委要考慮部門間的均衡性、業(yè)務方面的專業(yè)對口和權威性 與評委溝通確認專業(yè)序列的含義和角色說明書內容 制定評估方案 對照角色說明書，確定考核的維度 根據(jù)不同的考核維度，確定合適的評估方式，常見的評估方式如：知識測試、答辯等；不同的維度相應的評估方式也不同，如有一些維度適合答辯，而另一些維度適合筆試 與評委溝通上述內容,評估步驟要點,制定評估流程和計劃 評估一般分為初評和復評（復評針對高層級人員） 確定每一階段評估的時間點 確定每一階段評估的操作方式 與評委溝通上述流程和計劃 核算各層級參考比例 部門人員結構現(xiàn)狀及預期 從

25、業(yè)年限分布 公司整體比例,評估步驟要點,實施評估 知識測試：根據(jù)角色說明書的知識技能要求，由業(yè)務專家出題測試，通常有網上測試或現(xiàn)場測試，可根據(jù)序列專業(yè)特點和測試目標選擇使用； 客戶銷售序列知識測試題 初評：根據(jù)上級推薦或個人申報的結果進行初步篩選 評估前與相關負責人/評委溝通（溝通模板） 評估通知（推薦/申報表、通知模板） 與員工溝通（員工關注的問題） 初評匯總（匯總表模板）,評估步驟要點,實施評估（續(xù)） 復評：答辯會 前期準備：被評價人分類、設計評價表、 確定標桿人物 主持評估會（答辯會主持模板） 復評結果匯總（匯總表模板）,評估步驟要點,評估結果反饋 分別向主管VP和相關負責人溝通評估結果，請直接上級與員工溝通評估結果（評估結果發(fā)文模板） 以業(yè)務部門和人力資源部聯(lián)合發(fā)文的方式，公布評估結果 結果導入系統(tǒng)（R3導入模板） 評估結果分析總結：分析層級之間的數(shù)據(jù)差異，驗證評估結果的有效性、層級劃分的合理性。（數(shù)據(jù)分析模板） 從業(yè)年限：從事該序列的行業(yè)工