第二講-戰(zhàn)略與薪酬管理.ppt

1、基于戰(zhàn)略視角的薪酬管理，人力資源管理研究，講師：E-EMAIL:安徽理工大學(xué)文法學(xué)院，艾東，第二講戰(zhàn)略薪酬管理的理論基礎(chǔ)，本次講座的主要內(nèi)容，公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響以及戰(zhàn)略薪酬體系的構(gòu)建。1.戰(zhàn)略研究的基本問(wèn)題。戰(zhàn)略薪酬管理的提議和意義。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響和決策。戰(zhàn)略研究的基本問(wèn)題。1.行業(yè)選擇五力模型2。波士頓產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇矩陣3。競(jìng)爭(zhēng)定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和內(nèi)部資源分析。競(jìng)爭(zhēng)模式選擇的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素分析。邁克爾波特在20世紀(jì)80年代初提出的價(jià)值鏈分析/資源學(xué)派的管理模式選擇思維方法波

2、特五力分析模型，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的全球性影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析，可以有效地分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這五種力量是：供應(yīng)商的議價(jià)能力、買方的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)力。說(shuō)明：五力分析、波士頓矩陣、波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。由美國(guó)著名管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于1970年發(fā)起，旨在分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合。這種方法的核心是解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種和結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的問(wèn)題。只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何有效地將企業(yè)有限的資源配置到合理的產(chǎn)品結(jié)

3、構(gòu)上，保證企業(yè)的收益，是企業(yè)能否在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。說(shuō)明：波士頓矩陣、SWOT分析法、SWOT分析法是根據(jù)企業(yè)自身既定的內(nèi)部條件，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略分析方法。其中，戰(zhàn)略內(nèi)部因素(“能做什么”):S代表優(yōu)勢(shì)，W代表劣勢(shì)；外部因素(“可能”):O代表機(jī)會(huì)，T代表威脅。說(shuō)明：SWOT分析，優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)展內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)在特定方面具有優(yōu)勢(shì)時(shí)，可以采用這種戰(zhàn)略，外部環(huán)境為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供了有利的機(jī)會(huì)。例如，外部條件，如良好的產(chǎn)品市場(chǎng)前景、供應(yīng)商的擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)危機(jī)，以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，如市場(chǎng)份額的增加，可以成為企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和

4、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。脆弱性機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。有外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)內(nèi)部存在一些阻礙其利用機(jī)會(huì)的弱點(diǎn)，因此可以采取措施先克服這些弱點(diǎn)。優(yōu)勢(shì)威脅戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)來(lái)避免或減輕外部威脅造成的影響。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大大降低成本，給企業(yè)帶來(lái)巨大的成本壓力；同時(shí)，材料供應(yīng)緊張，價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大大提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)不得不支付高額環(huán)保費(fèi)用等。但是，如果企業(yè)有足夠的現(xiàn)金、熟練的工人和強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力，他們就可以利用這些優(yōu)勢(shì)開發(fā)新的工藝，簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程，提高原材料的利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。此外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)的可選策略

5、。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)和應(yīng)用是最有潛力的脆弱性威脅策略是一種防御技術(shù)，旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部環(huán)境威脅。當(dāng)企業(yè)面臨內(nèi)外部困境時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本可能成為改變劣勢(shì)的主要措施。價(jià)值鏈分析法，即企業(yè)的一系列投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出活動(dòng)，每一項(xiàng)活動(dòng)都可能產(chǎn)生相對(duì)于最終產(chǎn)品的增值行為，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)可以通過(guò)在價(jià)值鏈過(guò)程中靈活運(yùn)用新的系統(tǒng)和技術(shù)工具，并發(fā)揮這些工具的杠桿和乘數(shù)效應(yīng)，來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。說(shuō)明：價(jià)值鏈分析；第二，戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及意義；戰(zhàn)略性薪酬管理的提出過(guò)于注重細(xì)節(jié)，使得薪酬管理活動(dòng)在技術(shù)層面上流動(dòng)，最終將對(duì)技術(shù)本身的檢查和評(píng)價(jià)(薪酬的公平合理分配)作為薪酬管理的目的

6、。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和員工工作性質(zhì)和動(dòng)機(jī)的日益復(fù)雜，薪酬管理已經(jīng)逐漸被納入企業(yè)的戰(zhàn)略框架，成為輔助戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。相關(guān)研究方向、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性研究(薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配)、薪酬管理體系設(shè)計(jì)的權(quán)重隨企業(yè)戰(zhàn)略變化的研究、戰(zhàn)略薪酬管理的內(nèi)涵以及戰(zhàn)略薪酬管理實(shí)際上是一套幫助組織贏得和贏得薪酬管理的全新理念。有必要回答以下問(wèn)題：1 .薪酬管理的目標(biāo)是什么？2.如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)力？3.如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？4.如何管理薪酬體系？5.如何提高薪酬成本的有效性？(如何做出戰(zhàn)略薪酬決策)，良好的薪酬管理制度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，1。通過(guò)設(shè)計(jì)高效的薪酬管理系統(tǒng)，可以

7、幫助企業(yè)有效控制人工成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)設(shè)計(jì)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，可以幫助企業(yè)吸收和留住核心人才，從而使企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。通過(guò)設(shè)計(jì)保證內(nèi)部公平的分層薪酬方案，可以幫助企業(yè)有效地激勵(lì)員工，改變員工的態(tài)度和行為，促使員工的行為與組織目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系，企業(yè)組織中企業(yè)戰(zhàn)略的層次：包括行業(yè)選擇和行業(yè)擴(kuò)張計(jì)劃的選擇。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：包括產(chǎn)品領(lǐng)域的產(chǎn)品選擇和競(jìng)爭(zhēng)模式選擇。波士頓產(chǎn)品矩陣/波特的三個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方向選擇和部門(職能)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理。薪酬戰(zhàn)略的核心是通過(guò)一系列薪酬戰(zhàn)略選

8、擇來(lái)幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。屬于戰(zhàn)略層面，涉及的薪酬要素是宏觀選擇的。體現(xiàn)：薪酬管理，如薪酬水平定位、基本薪酬支付基礎(chǔ)、獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)等，是從實(shí)施薪酬戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)層面的具體管理實(shí)踐，包括薪酬體系層面和技術(shù)層面的內(nèi)容，所涉及的薪酬要素選擇更為具體和可操作。具體體現(xiàn)在：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)查、工作評(píng)價(jià)、薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)等方面。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、福利、獎(jiǎng)金、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、促進(jìn)組織成長(zhǎng)、促進(jìn)員工發(fā)展、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、政治法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、戰(zhàn)略水平、制度水平和技術(shù)水平。職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)、崗位資格制度設(shè)計(jì)、期權(quán)股票設(shè)計(jì)、內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)

9、力、員工能力與貢獻(xiàn)、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系，四。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響和決策，1關(guān)注六個(gè)基本問(wèn)題：薪酬支付的基本崗位/能力/技能/績(jī)效，薪酬支付的人員類型，薪酬支付的人員數(shù)量，薪酬支付結(jié)構(gòu)水平的領(lǐng)先/落后/落后，極差，標(biāo)準(zhǔn)薪酬支付方式，長(zhǎng)期/短期，2。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響：戰(zhàn)略決定了企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，因此，決定薪酬支付的對(duì)象和支付戰(zhàn)略的規(guī)模決定了薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的關(guān)系，即企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略定位薪酬支付水平，因?yàn)椴煌瑢哟蔚膯T工有不同的戰(zhàn)略責(zé)任。 而戰(zhàn)略將影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)策略，決定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和人力資源，這也是薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的關(guān)鍵策略，決定

10、了企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)。 第二部分是戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建。一是wens戰(zhàn)略薪酬矩陣(企業(yè)戰(zhàn)略維度薪酬管理維度)的基本思想：組織戰(zhàn)略要素薪酬戰(zhàn)略要素、行業(yè)選擇、產(chǎn)品選擇、定位、競(jìng)爭(zhēng)模式選擇、企業(yè)發(fā)展階段、薪酬支付基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)、wens戰(zhàn)略薪酬矩陣；二是美國(guó)康奈爾大學(xué)斯內(nèi)爾教授提出的戰(zhàn)略薪酬模型，其基本邏輯思想是：核心能力是技能(人所擁有的)和技術(shù)(社會(huì)或組織所擁有的，物化或資本化的，如信息技術(shù)等)的集合。)，它使組織能夠給客戶帶來(lái)特殊的、與眾不同的利益，了解企業(yè)戰(zhàn)略，區(qū)分人力資源的類型，確定不同類型人才的管理特征，并確定薪酬戰(zhàn)略。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征：1 .關(guān)注用戶

11、價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須特別有助于實(shí)現(xiàn)用戶所看重的價(jià)值。只有那些能夠使企業(yè)為用戶提供基本利益的技能才能被稱為核心能力。2.獨(dú)一無(wú)二。要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，它必須是獨(dú)一無(wú)二的。如果一個(gè)企業(yè)的核心專長(zhǎng)可以很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，或者可以通過(guò)努力很快建立起來(lái)，那么就很難為企業(yè)提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種獨(dú)特性往往取決于企業(yè)的專有技術(shù)和自身的學(xué)習(xí)積累。3可擴(kuò)展性是指核心能力應(yīng)該為企業(yè)開拓多種產(chǎn)品市場(chǎng)提供支持，提升企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。它就像一個(gè)“技能源”。通過(guò)它的發(fā)散功能，能量不斷延伸到最終產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值的可變性4(臨時(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力)。這種變化在其他行業(yè)隨處可見(jiàn)。經(jīng)過(guò)很

12、長(zhǎng)一段時(shí)間，當(dāng)年的核心競(jìng)爭(zhēng)力將成為未來(lái)的基本競(jìng)爭(zhēng)力。質(zhì)量好、上市快、服務(wù)滿意，曾經(jīng)是公司優(yōu)秀水平的體現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為許多行業(yè)的普遍優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的核心資源不能在市場(chǎng)上買到。所有能在市場(chǎng)上買到的東西都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。你不能偷它。例如，容易被盜版的軟件不屬于核心競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)法移除。企業(yè)資源、管理、人才等要素就像一雙鞋，是互補(bǔ)的資源，與核心競(jìng)爭(zhēng)力密不可分，如果它們?cè)谡Ｇ闆r下，核心能力是企業(yè)內(nèi)部不同能力的整合，很少有企業(yè)擁有單一的能力，而這種能力可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。它是通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)、知識(shí)獲取、知識(shí)共享和知識(shí)應(yīng)用形成的知識(shí)和技能的整合。因此，模仿整合的核心競(jìng)爭(zhēng)力要比模仿個(gè)人能力困難得多，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力的

13、整合機(jī)制和相關(guān)環(huán)境條件難以模仿和復(fù)制。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能買賣的。評(píng)價(jià)組織人力資本有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)值與稀缺性、唯一性、普遍性、高價(jià)值、低價(jià)值、獨(dú)特性人才、核心人才、輔助人才、一般人才、與核心能力直接相關(guān)的企業(yè)人力資本系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、高價(jià)值、公司需要的特殊知識(shí)，這些知識(shí)在市場(chǎng)上不易獲得，需要通過(guò)簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)和工作積累。它與核心能力直接相關(guān)，價(jià)值高，容易從市場(chǎng)上招聘和獲得，非唯一性，戰(zhàn)略價(jià)值低，與核心能力間接相關(guān)，非常特殊的知識(shí)和技能不容易獲得，戰(zhàn)略價(jià)值低，通常只有合適的技能，容易從市場(chǎng)上獲得。第三，戈麥斯-梅希亞和威爾伯恩的戰(zhàn)略薪酬模型(組織戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略)。薪酬戰(zhàn)略分為機(jī)械薪酬戰(zhàn)略和有機(jī)薪酬戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略

14、要素定義為“多元化程度”、“業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形式”和“企業(yè)發(fā)展階段”，以及與不同公司戰(zhàn)略類型相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略模型。第四，Gerge等人的整體薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)(組織戰(zhàn)略-人力資源管理戰(zhàn)略-薪酬戰(zhàn)略)，薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系越緊密或越合適，企業(yè)的效率越高，成功的薪酬體系能夠支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并能夠承受周圍環(huán)境中的各種壓力。其最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得并保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系圖不同的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)不同的薪酬方案，具體如下：薪酬戰(zhàn)略形成步驟、企業(yè)目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃愿景/價(jià)值觀、業(yè)務(wù)單元(業(yè)務(wù)部門)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、社會(huì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和法律環(huán)境、薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理和薪酬決策、薪酬管理體系、員工態(tài)度和行為

15、、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、我們應(yīng)該去哪些領(lǐng)域、我們?nèi)绾卧谶@些領(lǐng)域取勝、人力資源如何幫助我們?nèi)?、薪酬體系如何幫助我們?nèi)?？基于?zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬體系，調(diào)整薪酬體系以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品的生命周期，將產(chǎn)品的領(lǐng)先地位轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模生產(chǎn)和創(chuàng)新周期，并具有敏感性、冒險(xiǎn)性和創(chuàng)新性。獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)流程的改革。注意基于市場(chǎng)的和靈活的工作描述。成本控制者：注重效率，準(zhǔn)確操作，尋求節(jié)約成本的方法，少雇人，多做事。關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本，提高可變工資，關(guān)注生產(chǎn)率，關(guān)注系統(tǒng)控制和分工，關(guān)注客戶，提高客戶期望并與客戶密切相關(guān)。售后服務(wù)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速。取悅客戶并超越客戶期望、基于客戶滿意度的激勵(lì)性薪酬評(píng)估工

16、作和技術(shù)能力、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)反饋、人力資源合作以及基于與客戶溝通的薪酬體系。第一步：評(píng)估薪酬和社會(huì)環(huán)境的意義；競(jìng)爭(zhēng)壓力；文化和價(jià)值觀；員工/工會(huì)的需求；其他人力資源系統(tǒng)，第三步，實(shí)施薪酬戰(zhàn)略，通過(guò)設(shè)計(jì)薪酬體系將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；選擇與戰(zhàn)略相匹配的薪酬技術(shù)。第二步：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬目標(biāo)；外部競(jìng)爭(zhēng)力；內(nèi)部一致性。員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可；薪酬管理，第四步，重新評(píng)估薪酬體系的匹配，并根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整；隨著組織戰(zhàn)略的變化重新調(diào)整，戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟，戰(zhàn)略薪酬決策的第二步(1/4)，薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該如何支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及它應(yīng)該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化和法律約束？?jī)?nèi)部一致性：同一企業(yè)內(nèi)的工作性質(zhì)和技能水平之間的差異如何反映在薪酬中？外部競(jìng)爭(zhēng)力：我們的整體薪酬應(yīng)該處于什么水平才能與同行競(jìng)爭(zhēng)？員工奉獻(xiàn)：?jiǎn)T工加薪的基礎(chǔ)是什么？薪酬管理：薪酬決策應(yīng)該在多大程度上對(duì)所有員工公開透明？5.蘭斯伯杰的戰(zhàn)略性薪酬整合模式，薪酬戰(zhàn)略與公司轉(zhuǎn)型和公司戰(zhàn)略密切相關(guān)。不同特點(diǎn)和不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)該實(shí)施不同的薪酬策略。戰(zhàn)略薪酬整合模型的基本內(nèi)容如下：1 .成長(zhǎng)型企業(yè)注重市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，而組織的職能相對(duì)簡(jiǎn)單，因此往往采用靈活的薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)。重視高層次激勵(lì)以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在激勵(lì)性薪酬中更加注重長(zhǎng)期導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工將