戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢.ppt

1、MBAMBA精品課程系列戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢,內(nèi)容簡介,戰(zhàn)略管理精要 戰(zhàn)略的定義與應(yīng)用 戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和層次 戰(zhàn)略管理的過程：分析，制定，實(shí)施。 企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法：外部環(huán)境與內(nèi)部運(yùn)作之契和 公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)選擇與資源組合 產(chǎn)業(yè)基本競爭戰(zhàn)略：競爭定位與競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢綜論 競爭與合作：全球經(jīng)營與戰(zhàn)略管理的新版圖 競爭優(yōu)勢企業(yè)觀：解剖競爭優(yōu)勢與打造優(yōu)勢體系,課程安排,第一講戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 戰(zhàn)略的概念與應(yīng)用 戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和層次 戰(zhàn)略管理的過程：分析，制定，實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法：外部環(huán)境與內(nèi)部運(yùn)作之契和 第二講 戰(zhàn)略管理的應(yīng)用 公司總體戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)范圍的界定與選擇和核心競爭力 產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略：

2、競爭定位與基本競爭戰(zhàn)略 第三講 競爭優(yōu)勢的分析（1）：SELECT模式 競爭優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，表現(xiàn)形式，定位所在，作用影響, 時間跨度 第四講 競爭優(yōu)勢的分析（2）：競爭優(yōu)勢的起因緣由 解剖競爭優(yōu)勢、打造優(yōu)勢體系,第一講 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論,戰(zhàn)略的基礎(chǔ)可持續(xù)的獨(dú)特性UNIQUENESS高斯實(shí)驗(yàn)的啟示,當(dāng)我小的時候，我母親曾經(jīng)對我說：如果你想當(dāng)兵，你將成為一位將軍；如果你想當(dāng)一名和尚，你將成為一個教皇。但是，我想成為一名畫家，于是我成了畢加索。畢加索著名畫家,奧運(yùn)會中最重要的不是贏而是參與。生活的實(shí)質(zhì)不在于征服而在于努力奮斗。拜倫-皮埃爾-顧拜旦1908, 7, 24.,勝者王侯敗者賊！中國諺語,你并不

3、是”贏“得了銀牌，其實(shí)你是”輸“掉了金牌！1996年亞特蘭大奧運(yùn)會耐克公司廣告,戰(zhàn)略的目標(biāo)取勝獲取持久競爭優(yōu)勢贏得長期優(yōu)異經(jīng)營績效,戰(zhàn)略的定義:5P,PLAN計(jì)劃 PLOY計(jì)謀 POSITION定位 PATTERN模式 PERSPECTIVE視角,戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施順序運(yùn)做亦或往返互動?,戰(zhàn)略過程:設(shè)計(jì)亦或滋生?,設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略,計(jì)劃和理性選擇 與實(shí)施的過程,企圖的 戰(zhàn)略,多個決策者 不斷對內(nèi)外因素隨即對應(yīng)的過程,實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略,自然滋生的 戰(zhàn)略,滋生的戰(zhàn)略,成功戰(zhàn)略,集體共享的 簡單明了的 長期目標(biāo),對競爭環(huán)境的 深刻理解,客觀的評審組織資源于能力,有效實(shí)施,成功戰(zhàn)略管理的共性,戰(zhàn)

4、略決策的特點(diǎn),重要 大量資源投入 不可逆轉(zhuǎn),戰(zhàn)略: 企業(yè)與環(huán)境的聯(lián)結(jié),企業(yè) 目標(biāo)與使命 資源與能力 結(jié)構(gòu)與系統(tǒng),環(huán)境 宏觀環(huán)境 競爭環(huán)境,STRATEGY,戰(zhàn)略,企業(yè)使命 企業(yè)存在的根本原因 業(yè)務(wù)定位與競爭優(yōu)勢 主導(dǎo)哲學(xué)與價值趨向,企業(yè)外部環(huán)境分析：,宏觀環(huán)境 政治經(jīng)濟(jì)文化技術(shù)社會法律國際 產(chǎn)業(yè)分析 業(yè)內(nèi)競爭供應(yīng)商 購買商 進(jìn)入者替代者 產(chǎn)業(yè)內(nèi)分析 市場細(xì)分戰(zhàn)略群組 競爭對手分析 目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)資源與能力,產(chǎn)業(yè)分析的目的,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對競爭和利潤率的影響 判斷產(chǎn)業(yè)的吸引力 尋求改變或操縱產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并從中獲利的可能 分析關(guān)鍵成功因素,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 對手 伙伴 顧客,Social structure,國際

5、國內(nèi) 宏觀經(jīng)濟(jì)狀況,技術(shù)發(fā)展,政府, 政治, 和法律,自然環(huán)境,人口結(jié)構(gòu) 與變化,社會文化趨勢,從宏觀環(huán)境分析到產(chǎn)業(yè)分析,美國產(chǎn)業(yè)利潤率簡表, 1985-97,企業(yè)利潤率的決定因素,產(chǎn)品或服務(wù)對顧客的價值 競爭強(qiáng)度 價值鏈中不同階段企業(yè)的相對侃價能力,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一覽,集中程度,進(jìn)入壁壘,產(chǎn)品差異化,信息,完全競爭,寡頭壟斷,雙頭壟斷,壟斷,很多企業(yè),幾個企業(yè),兩個企業(yè),一個企業(yè),低/無,相當(dāng)高壁壘,極高壁壘,無,有產(chǎn)品差異化潛能,自由流動,信息不完全可得,邁克波特:5因素框架,供應(yīng)商,潛在進(jìn)入者,替代品生產(chǎn)者,BUYERS,產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手,競爭強(qiáng)度,侃價能力,侃價能力,威脅,威脅,替代品生產(chǎn)者的威脅

6、,取決于: 購買者的替代傾向 替代品的(價格/性能)特性,潛在進(jìn)入者的威脅,去決于進(jìn)入壁壘的高低: 資本需求 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 絕對成本優(yōu)勢 產(chǎn)品差異化 把持分銷渠道 政府管制 報(bào)復(fù),買方的侃價能力,買方的價格敏感性,相對侃價能力,賣方產(chǎn)品占買方總成本的比例 被購品的差異化程度 被購品對買方產(chǎn)品質(zhì)量的重要性 買方間的競爭程度,買方企業(yè)相對與賣方的大小與產(chǎn)業(yè)集中程度 買方的信息掌握 買方介入供應(yīng)商業(yè)務(wù)(后向一體化) 的可能性,業(yè)內(nèi)競爭,取決于: 集中度 (企業(yè)數(shù)量與大小分布) 競爭者的多樣性 (目標(biāo),成本結(jié)構(gòu)等方面差異) 產(chǎn)品差異畫 過剩生產(chǎn)能力與退出壁壘 成本 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 固定成本需求,Pre-requ

7、isites for success,需求分析 誰是我們的顧客? 他們需要什么?,關(guān)鍵成功因素,競爭分析 什么推動競爭? 競爭的焦點(diǎn)? 競爭的強(qiáng)度? 如何建立一強(qiáng)大的定位?,顧客需要什么?,企業(yè)如何在競爭中生存取勝?,成功的前提,識別關(guān)鍵成功因素,奧運(yùn)會：北京的兩次申辦經(jīng)歷,2000 OLYMPIAD 北京悉尼曼徹斯特柏林 依斯坦布爾 32301197 3730139 403711 4345,奧運(yùn)會：北京的兩次申辦經(jīng)歷,2008 OLYMPIAD 北京多倫多巴黎 依斯坦布爾大板 442015176 5622189,0,5,0,10,15,20,25%,100%,占總行業(yè)的收入份額 Share

8、of industry revenue,汽車貸款,汽車租賃,汽車保修,汽油,汽車保險(xiǎn),汽車零件,汽車出租商,利潤 Operating margin,汽車制造,新車 銷售商,舊車商,汽車修理,縱向細(xì)分 & 產(chǎn)業(yè)利潤比較 美國汽車行業(yè),戰(zhàn)略群組,戰(zhàn)略群組指在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)推行一樣或相似戰(zhàn)略的某個企業(yè)群體。,識別戰(zhàn)略群組: 區(qū)分企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標(biāo) 根據(jù)指標(biāo)定位企業(yè) 識別相似群體,寬,產(chǎn)品線,窄,National 一國,市場范圍,Global 全球,NATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic

9、Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.),NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti,REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault,PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, Lotus,LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce, BMW,GLOBAL SUPP

10、LIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai,GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler,世界汽車制造業(yè)中的戰(zhàn)略群組,企業(yè)內(nèi)部分析：資源與能力,資源本位企業(yè)觀,外部環(huán)境變化多端, 資源與能力為戰(zhàn)略提供一個相對穩(wěn)定的立足點(diǎn)。 資源與能力乃利潤的基本來源,資源的分類： 有形 物質(zhì) 財(cái)力 無形 知識產(chǎn)權(quán)（技術(shù)訣竅） 品牌 人力資源,1948 1950 1955

11、 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,Founding of Honda motor company,50cc 2-cycle engine,4 cycle engines,405cc motor cycle,Related products: ground tillers, marine engines, generators, pumps, chainsaws,First product: clip-on engine for bicycles,The 50cc super -cub,N360 mini car,1000cc Goldwing t

12、ouring motor cycle,Acura Car division,本田公司的演變,精密儀器,光學(xué),微電子,35mm SLR camera Compact fashion camera EOS autofocus camera Digital camera Video still camera,Plain-paper copier Color copier Color laser copier Laser copier,Basic fax Laser fax,Mask aligners Excimer laser aligners Stepper aligners,Inkjet pri

13、nter Laser printer Color video printer,Calculator Notebook computer,佳能公司的核心競爭力,照相機(jī),復(fù)印機(jī),打印機(jī),傳真機(jī),計(jì)算機(jī)/器,世界最值錢的品牌, 2000,Rank CompanyBrand Rank Company Brand value value ($bn.) ($bn.) 1Coca-Cola72.5 8Disney 33.6 2Microsoft70.2 9McDonalds 27.9 3IBM53.2 10AT&T 25.5 4Intel39.0 11Marlboro 22.1 5Nokia38.5 12M

14、ercedes 21.1 6Genera Electric38.1 13Hewlett-Packard 20.6 7Ford36.4 14Cisco Systems 20.0,Source: Interbrand,價值鏈: 麥肯錫業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖,技術(shù),產(chǎn)品設(shè)計(jì),制造,促銷,分銷渠道,服務(wù),邁克波特價值鏈,FIRM INFRASTRUCTURE 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力資源 TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技術(shù)研發(fā) PROCUREMENT采購 投入制造 產(chǎn)出營銷 服務(wù),主要經(jīng)營活動,支持活動,利潤,資源稀缺性,資源相關(guān)行,資源持久性,資源可

15、流動性,資源可復(fù)制性,產(chǎn)權(quán),侃價能力,資源之于企業(yè)的不可分程度（鑲嵌性）,所帶來競爭優(yōu)勢的大小,競爭優(yōu)勢的可持久性,競爭優(yōu)勢的可收益性,資源與能力 創(chuàng)造利潤的 潛能,資源與能力創(chuàng)造利潤的潛能,第二講 戰(zhàn)略管理的應(yīng)用,戰(zhàn)略管理的層次,企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營范圍 核心競爭力 事業(yè)部間的關(guān)系 與外部企業(yè)的關(guān)系 事業(yè)部層競爭戰(zhàn)略 基本競爭態(tài)勢和戰(zhàn)略,公司總體戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營范圍的界定 多樣化戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍與企業(yè)種類,單一產(chǎn)業(yè)企業(yè) 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)企業(yè) 多樣化經(jīng)營企業(yè),多樣化戰(zhàn)略,縱向一體化 前向 后向 橫向多元化 相關(guān) 非相關(guān),幸福500家: 多樣化企業(yè)的比例,非多樣化的企業(yè) 多樣化的企業(yè) 但自從7

16、0年代以后, 多樣化的浪潮開始減弱,1949 1954 1959 1964 1969 1974,70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0,29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0,多樣化的動因:增長, 利潤, 風(fēng)險(xiǎn), 權(quán)力,環(huán)境因素產(chǎn)業(yè)停滯 競爭激烈 政府行為 技術(shù)變革 企業(yè)因素現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)績不佳 剩余資源利用 范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng) 管理者因素好大喜功 個人私欲,多樣化戰(zhàn)略: 邁克波特的3大檢驗(yàn),應(yīng)該向什么方向(那些產(chǎn)業(yè))多樣化: 1. ATTRACTIVENESS TEST吸引力: 多樣化戰(zhàn)略應(yīng)指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入具有吸引力的或潛在吸引力的產(chǎn)業(yè)。 2. COST OF

17、 ENTRY TEST費(fèi)用: 進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)的費(fèi)用應(yīng)小于預(yù)期的從該產(chǎn)業(yè)可得的未來贏利。 3. BETTER OF TEST 增益: 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)與新進(jìn)產(chǎn)業(yè)間有協(xié)同做用，相得益彰。,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU) Strategic Business Unit 基本戰(zhàn)略類型： Michale Porter 邁克潑特 Miles and Snow 邁爾思和斯諾,邁克潑特基本戰(zhàn)略類型：差異化成本領(lǐng)先專營“堵在中間”,Miles and Snow 基本戰(zhàn)略姿態(tài),1 前瞻者 2 分析者 3 守成者 4 被動漂移者,企業(yè)的三大任務(wù)：戰(zhàn)略的或企業(yè)家的組織的或行政的生產(chǎn)或者技術(shù)操作的,基本競爭態(tài)勢例子前瞻者：微軟分析者：

18、松下守城者：福特T型車被動漂移者：？,建議閱讀材料：羅伯特 M 格蘭特公司戰(zhàn)略管理。光明日報(bào)出版社。,第三講 解剖競爭優(yōu)勢:SELECT分析模式,競爭優(yōu)勢的解剖：SELECT,SSubstance: 實(shí)質(zhì)內(nèi)涵 EExpression：表現(xiàn)形式 LLocale： 定位所在 EEffect: 作用影響 CCause： 起因緣由 TTime-Span: 時間跨度,關(guān)于競爭優(yōu)勢: 優(yōu)勢是比蠻勇更好的戰(zhàn)士。威廉-莎士比亞1564-1616, 英國劇作家、詩人,關(guān)于競爭優(yōu)勢:豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮。,競爭優(yōu)勢的定義,企業(yè)間在任何一種可以比較測量的因素、維度、或?qū)用嫔系牟町惢虿粚ΨQ性；這種差異或

19、不對稱性，實(shí)際地或假想的，使得其中一個企業(yè)比其他所有企業(yè)能夠更好地提供消費(fèi)者價值。 競爭優(yōu)勢是相比較而言的， 是因環(huán)境而變化的。,汽車牌照的例子:小數(shù)優(yōu)勢：名望、自豪和矚目 獲得優(yōu)勢的方法：權(quán)利、優(yōu)秀、資源、運(yùn)氣、游說、強(qiáng)迫或它們的任意組合,競爭優(yōu)勢的三大基礎(chǔ),1、以所有權(quán)為基礎(chǔ) 2、以獲取權(quán)為基礎(chǔ) 3、以知識和能力為基礎(chǔ),競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造方式,積極創(chuàng)造 通過積極加強(qiáng)自己公司的實(shí)力, 比別的公司更好地創(chuàng)造價值 遏制對手 限制、減少、或中和其它市場參與者創(chuàng)造顧客價值的能力,競爭優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵,位置(靜態(tài))優(yōu)勢與動態(tài)優(yōu)勢 同質(zhì)優(yōu)勢與異質(zhì)優(yōu)勢,動態(tài)優(yōu)勢,能夠使得企業(yè)運(yùn)行更加有效果和效率的、具有行動導(dǎo)向

20、的、基于專業(yè)知識和技術(shù)的企業(yè)能力組合。,位置優(yōu)勢：,以擁有某種對企業(yè)經(jīng)營效果有貢獻(xiàn)的特定市場位置或者利于獲取資源的企業(yè)地位而具有的競爭優(yōu)勢。 這種優(yōu)勢通常是屬于以所有權(quán)為基礎(chǔ)的或者以獲得權(quán)為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。,動態(tài)優(yōu)勢的種類：創(chuàng)造性靈活性速度效率質(zhì)量,支持動態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)家能力：發(fā)掘和理解有價值客戶的能力發(fā)現(xiàn)和捕捉新市場的能力開發(fā)和培養(yǎng)新市場的能力,支持動態(tài)優(yōu)勢的技術(shù)能力：產(chǎn)品研究開發(fā)能力產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)核心競爭力大規(guī)模制造能力,支持動態(tài)優(yōu)勢的組織管理能力：激勵員工的能力組織學(xué)習(xí)能力組織管理應(yīng)變能力,支持動態(tài)優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理能力,創(chuàng)建、協(xié)調(diào)、整和、重組、和應(yīng)用組織知識與競爭力的戰(zhàn)略技巧。 調(diào)整、重新

21、配置企業(yè)競爭力組合以適應(yīng)環(huán)境變化的能力。,位置優(yōu)勢的種類,企業(yè)內(nèi)部的資源秉賦 相對于其他相關(guān)選手的定位,企業(yè)內(nèi)部的資源秉賦,財(cái)務(wù)實(shí)力 有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 人力資源 組織文化 管理天資,相對于其他相關(guān)選手的定位,供應(yīng)商 購買商 競爭者 合作者 替代者 互補(bǔ)者 政府 顧客,動態(tài)優(yōu)勢和位置優(yōu)勢的關(guān)系,動態(tài)優(yōu)勢的應(yīng)用導(dǎo)致位置優(yōu)勢的獲取 位置優(yōu)勢的應(yīng)用導(dǎo)致動態(tài)優(yōu)勢的獲取 動態(tài)優(yōu)勢的喪失導(dǎo)致位置優(yōu)勢的削弱 位置優(yōu)勢的缺乏導(dǎo)致動態(tài)優(yōu)勢的消失,競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)形式,有形優(yōu)勢與無形優(yōu)勢 個別(單體)優(yōu)勢與復(fù)合優(yōu)勢,有形競爭優(yōu)勢和無形競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品和市場為線索的分析,1 產(chǎn)品 2 服務(wù) 3 感受,以體驗(yàn)和感受為基礎(chǔ)

22、的消費(fèi)者價值獨(dú)特性：不可替代不可重復(fù)人性化：量體裁衣 熟悉親密參與性：親臨其境互動交流,單體競爭優(yōu)勢和復(fù)合競爭優(yōu)勢： 以資源為線索的分析,基本生產(chǎn)資料：公開市場買得到 企業(yè)資源：與企業(yè)的獨(dú)特關(guān)系 企業(yè)競爭力：一種簡單的資源組合 核心競爭力：企業(yè)總體核心競爭力 動態(tài)戰(zhàn)略管理能力：不斷保持企業(yè)資源與外部環(huán)境要求想契和的能力。,競爭優(yōu)勢的定位所在,競爭優(yōu)勢在企業(yè)中的不同層次的存在： 1 制度層 2 公司管理層 3 事業(yè)部層 4 職能層,競爭優(yōu)勢的定位所在,與個人相關(guān)的優(yōu)勢 與企業(yè)相關(guān)的優(yōu)勢 與虛擬相關(guān)的優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢的效果,絕對優(yōu)勢與相對優(yōu)勢 直接優(yōu)勢與間接優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢的起因緣由,自然原因: 內(nèi)外

23、環(huán)境與運(yùn)氣 人為原因: 管理功效 戰(zhàn)略運(yùn)做 拉攏,競爭優(yōu)勢的時間跨度,潛在的優(yōu)勢與現(xiàn)實(shí)的優(yōu)勢 短期優(yōu)勢與持久的優(yōu)勢,實(shí)踐中的SELECT: 耐克的案例,成本優(yōu)勢 形象優(yōu)勢,結(jié)語,SELECT是內(nèi)部相互聯(lián)系的 SELECT的不同視角 SELECT的綜合應(yīng)用,第四講 競爭優(yōu)勢的起因緣由,競爭優(yōu)勢的起因：總論,內(nèi)因和外因： 企業(yè)內(nèi)部 外部環(huán)境 謀求和運(yùn)氣 有目的地尋求 自發(fā)性地產(chǎn)生,內(nèi)部,外部,自發(fā),有意,純粹的運(yùn)氣,有準(zhǔn)備地尋找運(yùn)氣,有用的雜草,地下工作者,管理功效,戰(zhàn)略運(yùn)作,拉攏,競爭優(yōu)勢的起因縱覽,競 爭 優(yōu) 勢運(yùn)氣和它有什么關(guān)系？,不同情境下的運(yùn)氣類型,內(nèi)生的 外生的 偶然發(fā)生的有用的雜草

24、純粹的運(yùn)氣 主動謀求的 地下工作 有準(zhǔn)備的運(yùn)氣,純運(yùn)氣,能獲得優(yōu)勢的純運(yùn)氣指這樣一種情況：公司外部的因素自然而然的導(dǎo)致競爭優(yōu)勢，不受公司有目的的控制和（或）有意識的操縱。 例子：農(nóng)場主發(fā)現(xiàn)石油礦藏。,有準(zhǔn)備的運(yùn)氣,一個公司是否幸運(yùn)取決于它的具體位置、本身?xiàng)l件、能力以及當(dāng)時所采取的行動。 例子：Microsoft與Seattle Computer以及IBM之間的故事,有用的雜草,一個公司也可以從其內(nèi)部意外獲得的運(yùn)氣經(jīng)常從那些看似意外的發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)中占據(jù)優(yōu)勢。 例子：NutraSweet Sweetener的故事,地下工作,一個組織里的個體或一群人常常是暫時的或者非正式的私下里自愿的活動，解決企業(yè)上的

25、、技術(shù)上的或者組織上面臨的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)有可能帶來正式組織里革新性的操作和有益的結(jié)果。 例子：Lockheed的故事,準(zhǔn)備走運(yùn),外部源頭 內(nèi)部機(jī)制,運(yùn)氣外部源頭一瞥,獨(dú)享的或不對稱的信息源 獨(dú)特的歷史事件 社會文化趨勢的變化 技術(shù)的變化 顧客品位與需求的轉(zhuǎn)變 政府法規(guī)的制定與放松（或解除） 優(yōu)柔寡斷的競爭對手 夢想實(shí)施者,了解公司內(nèi)部機(jī)制,慧眼識英才、并鼓勵大膽的試驗(yàn) 培養(yǎng)基層創(chuàng)新努力的倡導(dǎo)擁護(hù)者 為革新創(chuàng)造溫床,結(jié) 論,如果把主動積極的視角再推 向極致，運(yùn)氣其實(shí)是被創(chuàng)造 出來的。,拉攏與競爭優(yōu)勢,什么是戰(zhàn)略拉攏： 1 相對隱蔽性 2 間接性 3 非經(jīng)濟(jì)性 第三方的策略 政府，其他第三方游戲

26、參與者消費(fèi)者,拉攏與競爭優(yōu)勢,1、勾結(jié)和謀 2、誘惑第三方 3、游說政府 4、安撫利益攸關(guān)者 5、與顧客合作,競爭優(yōu)勢的起因：管理功效,組織結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新 組織學(xué)習(xí) 卓越的公司文化 創(chuàng)造性的人力資源政策 權(quán)力和政治的有效利用 服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略管理,企業(yè)創(chuàng)新：遵崇世理的人調(diào)整自我而順應(yīng)世界；不尊崇世理的人總是試圖調(diào)整世界而順應(yīng)他自己。所以，所有的進(jìn)步取決于不尊崇世理的人。喬治-肖伯納1856-1950, 愛爾蘭劇作家、評論家,預(yù)測未來的最好辦法就是去創(chuàng)造它。約翰-斯卡利前蘋果計(jì)算機(jī)公司董事長,組織文化：組織文化是一個小組或組織中共享的價值觀念體系。這種價值觀念體系影響組織人員對組織的認(rèn)同與歸屬，決定組織

27、的親和力和凝聚力，界定組織成員的行為規(guī)范。,不法先王之法，而法先王之所以為法。,組織文化與競爭優(yōu)勢,介紹四種文化特色： 公社型：關(guān)注人也關(guān)注組織任務(wù) 人事網(wǎng)型：只關(guān)注人事關(guān)系，不大關(guān)注任務(wù) 散亂型：既不很關(guān)注人，又不大關(guān)注任務(wù) 雇傭軍型：只重任務(wù)，不重人與社交,組織權(quán)力和政治的有效應(yīng)用,權(quán)力基礎(chǔ)： 強(qiáng)制高壓 控制資源/獎賞 專家 職務(wù)權(quán)力 個人魅力,組織權(quán)力和政治的有效應(yīng)用,命令：組織為依托的權(quán)力；明確使用 勸說：個人為依托的權(quán)力；明確使用 影響：組織為依托的權(quán)力；暗中使用 政治游說：個人為依托的權(quán)力；暗中使用,新的權(quán)力源泉不是少數(shù)人手中擁有的錢財(cái)， 而是許多人手中掌握的信息。約翰-奈斯比特,

28、競爭優(yōu)勢的起因：戰(zhàn)略運(yùn)做,企業(yè)定位與先動優(yōu)勢 競爭戰(zhàn)略 合作戰(zhàn)略 合作型競爭戰(zhàn)略,我們沒有永恒的盟友，我們沒有永恒的敵人。我們的利益是永恒歷久的，我們的利益是我們要盡職恪守的。亨利-約翰-天普1784-1865, 英國首相,戰(zhàn)略運(yùn)做：競爭型戰(zhàn)略,正面攻擊 側(cè)面攻擊 全面包圍 集中戰(zhàn)略 游擊戰(zhàn),戰(zhàn)略運(yùn)做：合作型戰(zhàn)略,建立立足點(diǎn) 共享資源與共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 共享互補(bǔ)資源和技術(shù) 規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì) 向合作者學(xué)習(xí) 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 腳踩多個戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略運(yùn)做:合作型競爭（或競爭性合作）Co-opetition：,價值網(wǎng) 競爭游戲的PARTS,價值網(wǎng):,供應(yīng)商 替代者核心企業(yè)互補(bǔ)者 購買商,PARTS,PLAYER玩家

29、 ADDED-VALUE增加價值 RULES規(guī)則 TACTICS策略 SCOPE范圍,商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的聯(lián)合體,合作可以增加價值 競爭分割價值 不是戰(zhàn)爭、和平、戰(zhàn)爭的循環(huán) 而是戰(zhàn)爭和和平同時進(jìn)行 “你不得不同時進(jìn)行競爭與合作” Ray Noorda, Novell 合作型競爭,同競爭對手雙贏的機(jī)會，真有么？人們經(jīng)常談到企業(yè)內(nèi)的合作，在團(tuán)隊(duì)中工作和共享信息等。但是跨出企業(yè)之外來看，讓競爭對手“贏”似乎很幼稚。但事實(shí)不是這樣的。重要的不是別人是否贏-別人在某些時候會贏是不爭的事實(shí)-而是你是否會贏。 亞當(dāng)-布蘭登博格 巴利-內(nèi)爾巴夫 Co-opetition 作者,競爭型合作指南,怎樣 在合作中而不

30、成為一個圣人 在競爭中保留/消滅對手 博弈理論,博弈理論,博弈理論分析競爭與合作間的相互關(guān)系 創(chuàng)立者: John von Neumann and Oskar Morgenstern (1944) 這個領(lǐng)域逐漸贏得了關(guān)注 1994 諾貝爾獎 FCC 頻譜拍賣 管理顧問應(yīng)用,改變游戲的構(gòu)成（PARTS）： 操縱或改換玩家,競爭者和互補(bǔ)者,如果與消費(fèi)者單獨(dú)擁有你的產(chǎn)品相比，他們在同時擁有其他玩家的產(chǎn)品時，對你的產(chǎn)品評價上升，那么玩家是互補(bǔ)者 。 如果與消費(fèi)者單獨(dú)擁有你的產(chǎn)品相比，他們在同時擁有其他玩家的產(chǎn)品時，對你的產(chǎn)品評價下降，那么玩家是競爭者.,互補(bǔ)者和競爭者:供給方,如果與向你單獨(dú)提供資源相比

31、，供給商更喜歡向你和其他玩家同時提供資源，那么玩家就是互補(bǔ)者 。 如果與向你和其他玩家同時提供資源相比，供應(yīng)商更喜歡向你單獨(dú)提供資源，那么玩家就是競爭者 。,供給方:舉例,Compaq & Dell 彼此互相競爭英特爾的最新 芯片 在支付Intel的R&D成本方面相互補(bǔ)充 American & Delta 在著陸關(guān)口方面相互競爭 在減少 Boeings R&D 成本方面相互補(bǔ)充,多角色:Jekyll and Hyde,競爭威脅還是互補(bǔ)機(jī)會? 電影院和租賃錄像帶 傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)書商 (BookZone) “無紙” 辦公室 ATM 自動機(jī)器 互補(bǔ)者創(chuàng)作市場 競爭者分割市場,改變游戲的構(gòu)成（PARTS）

32、： 改變玩家的增加價值,增值,你所得到的基于你的增加價值 增加價值 =有你的總價值減去 沒有你的總價值 這是你所帶給別人的增加價值,Texas 槍戰(zhàn),如果你知道了其他方面的價值，就先發(fā)制人 如果你不確定，那么就跟在別人后面,Allocentrism,增加價值 站在別人的角度評價自己的增加價值 規(guī)則 站在別人的角度預(yù)測別人對你行動的反應(yīng) 理解 站在別人的角度來看他們是怎么看這場博弈的,改變博弈,要擺正心態(tài) . “哲學(xué)家只是解釋世界. 可更重要的是，改變它?！?改變游戲的構(gòu)成（PARTS）： 改變游戲規(guī)則,規(guī)則,“當(dāng)博弈的規(guī)則證明不能獲得勝利，英國的紳士們就改變了規(guī)則.” 買方和賣方間規(guī)則結(jié)構(gòu)協(xié)商

33、 規(guī)則來自 習(xí)慣 合同安排 政府,合同規(guī)則,在有規(guī)則的博弈中，你需要預(yù)測對自己行動的反應(yīng) 商業(yè)博弈有一些規(guī)則 最優(yōu)惠顧客條款 迎合競爭條款 MFCs是如何改變博弈的? 協(xié)商動機(jī) 保證成本相等,合同規(guī)則,在有規(guī)則的博弈中，你需要預(yù)測對自己行動的反應(yīng) 商業(yè)博弈有一些規(guī)則 最優(yōu)惠顧客條款 迎合競爭條款 MFCs是如何改變博弈的? 協(xié)商動機(jī) 保證成本相等,改變游戲的構(gòu)成（PARTS）： 改變策略TACTICS,GM and Ford 信用卡,你想向誰收取高額費(fèi)用?或者低額費(fèi)用? 對于GM來講，有什么 對于一個家庭來講，有什么 GM and Ford之間改變動力 ?？晚?xiàng)目比較,策略,“感知就是事實(shí)” 無

34、論他們是如何精確，對世界的感知仍推動行為。 策略是采取行動來塑造其他玩家的感知,改變游戲的構(gòu)成（PARTS）： 改變范圍,范圍,局部是整體嗎? “沒有人是一整塊島嶼” 認(rèn)識到博弈間的聯(lián)系 聯(lián)系通過 玩家 增加價值 (互補(bǔ)) 規(guī)則 (最優(yōu)惠消費(fèi)者.) 感知 (威脅，先例),思考,商業(yè)競爭中 總是有 更大的 博弈,多市場競爭,兩個或兩個以上的一組企業(yè)同時在兩個或者兩個以上的市場中進(jìn)行競爭： 多種產(chǎn)品市場競爭 多種地域市場競爭 多國市場競爭 多種產(chǎn)品/地域市場競爭,多市場競爭,相互忍讓 戰(zhàn)略對策選擇 1 不做反應(yīng) 2 直面還擊 3 迂回還擊 4 全面還擊,多市場競爭,影響互相忍讓的因素： 跨市場勢力

35、分布 資源差異 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 內(nèi)部協(xié)調(diào)和獎勵機(jī)制,多市場競爭,戰(zhàn)略選擇的決定因素： 進(jìn)攻類型 雙方對多方市場之間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識 促使反應(yīng)的激勵因素 進(jìn)行反應(yīng)的可行性,多市場競爭,進(jìn)攻類型： 減價 廣告沖擊 新產(chǎn)品 新進(jìn)入者,多市場競爭,雙方對多方市場之間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識： 市場重疊程度 總體戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu),多市場競爭,促使反應(yīng)的激勵因素： 被攻擊市場的重要性 被攻擊市場的潛在戰(zhàn)略意義 對被攻擊市場的重要性的感受和認(rèn)識 對攻擊者的重要性的感受和認(rèn)識,多市場競爭,進(jìn)行反應(yīng)的可行性： 進(jìn)入壁壘 市場間的多樣性 資源差異性,競爭優(yōu)勢集合,主導(dǎo)競爭優(yōu)勢 支持性的競爭優(yōu)勢,前 言,戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是獲勝。在商業(yè)領(lǐng)

36、域中，獲勝是要創(chuàng)造出持久的出色表現(xiàn)。 將企業(yè)視為勝利的載體，優(yōu)勢的集合。,NIKE：JUST DO IT！,強(qiáng)大的研發(fā)。 不斷將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到低工資國家。 有效的廣告攻勢，周密安排的促銷活動，以及名人對產(chǎn)品的認(rèn)同。,永遠(yuǎn)低價，永遠(yuǎn)！,1945年：首次零售業(yè)經(jīng)歷。 1962年：第一批沃爾馬特開業(yè)。 1970年：沃爾馬特公開上市。 1985年：沃頓被評為美國最富有的人。 1996年：沃爾馬特財(cái)富500強(qiáng)中排名第四，并成為美國最大的雇主。 2002年: 幸福500強(qiáng)之首,建店地址。 存貨管理。 高效率的運(yùn)輸和配送系統(tǒng)。 與供應(yīng)商的談判實(shí)力以及良好關(guān)系。 先進(jìn)的信息系統(tǒng)和技術(shù)。 勤儉的管理風(fēng)格和企業(yè)文

37、化。 員工的敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神。,永遠(yuǎn)低價，永遠(yuǎn)！,GE:我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛铮?剝離那些表現(xiàn)不好、發(fā)展速度低業(yè)務(wù)。 購并代表著未來的高速增長業(yè)務(wù)。 整合后的業(yè)務(wù)組合從傳統(tǒng)的家庭用品制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤蚧?wù)和高科技業(yè)務(wù)。,沒有邊界的未來中的一個沒有邊界的企業(yè)。 聯(lián)系著各個業(yè)務(wù)的簡單理念就是獲勝。 這一邏輯和標(biāo)準(zhǔn)確保在所有的業(yè)務(wù)中都是贏家，而整個企業(yè)是所有贏家隊(duì)伍的系統(tǒng)集成。,我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛铮?小 結(jié),耐克是一個很好關(guān)于獲勝態(tài)度和精神的案例。 沃爾馬特的目標(biāo)是成為商品零售業(yè)的最佳。 通用電氣堅(jiān)持它的業(yè)務(wù)組合中每一項(xiàng)都是相應(yīng)行業(yè)中的前兩名。 這些企業(yè)都是贏家是因?yàn)樗鼈冇兄鵂幦」谲姷脑竿?。它們要在各個方面實(shí)現(xiàn)超越。,優(yōu)勢集合的動態(tài),耐克從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到在質(zhì)量、形象和聲譽(yù)等方面的區(qū)別優(yōu)勢。 沃爾馬特通過為它對原有客戶提供服務(wù)過程中已