張曉彤MBA課堂講義《人力資源管理實戰(zhàn)》機密講義.ppt

1、模塊三 培訓與 職涯規(guī)劃 -育才篇,模塊一 職責分清，以達共贏 人力資源定位,模塊二 如何看人 不走眼 -選才篇,模塊四 績效管理與 “問題員工” 管理- 用才篇,模塊五 其實激勵并不難留才篇,第一天內(nèi)容回顧,STAR行為面試方法,任務/目標 Task/Target,行動 Action,結(jié)果 Result,情景 Situation,“育人篇”合格的教練育出英才,設定培訓目標 設定愿景 制定培訓計劃 挑選培訓時機 挑選培訓地點 傾聽 心理解壓 愿景激勵 講解培訓要領(lǐng)及原則 示范 循序漸進,鞏固，復習 放手讓學員鍛煉 鼓勵冒險 寓教于樂 接受失敗 即時反饋 即時獎勵 不斷重復要領(lǐng) 跟蹤輔導 功成名

2、就，即時隱退,挑選合適的 培訓對象,增強危機意識,沒有培訓是萬萬不能的！但培訓絕不是萬能的！,員工缺乏技能時 設計/實施培訓 設計/實施在崗幫助 給實踐機會/自學 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 修改工作職責 建立技術(shù)專家系統(tǒng),員工缺乏意愿時 明確工作標準 改進行為表現(xiàn)反饋 提供更適當?shù)墓ぞ呒罢?改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接,培訓經(jīng)驗介紹,新員工培訓 經(jīng)理人培訓,職業(yè)生涯規(guī)劃包括兩方面的內(nèi)容：,個人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要,人才梯隊計劃 確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃,人才梯隊計劃10部曲,組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經(jīng)理，

3、總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。 各部門根據(jù)當年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。 進行360度反饋 組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等 外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處 選定候選人，列名單。 項目小組對這些名單討論審核調(diào)配。 針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。 至少半年左右的時間再面談及測評一次。 替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）,人才替換表,REALISTIC 現(xiàn)實型,INVESTIG

4、ATE 研究型,CONVENTIONAL 傳統(tǒng)型,ARTISTIC 藝術(shù)型,ENTERPRING 進取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍蘭德職業(yè)性向測驗-不是所有人都可以當經(jīng)理的！,如何使員工與公司共同成長？,導入期,企業(yè)人,旗幟,成長期,專業(yè)人,加油站,貢獻期,事業(yè)人,舞臺,只有員工與 企業(yè)共同成長，企業(yè) 才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導 者，才能實現(xiàn)公司的 愿景！,讓我們與企業(yè)一起成長,模塊四 績效考核與“問題員工”管理-用才篇,黑熊想: 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公

5、布每只蜜蜂的工作量； 同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。,棕熊想:,它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布 它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,茫,盲,忙,資源需求,部門的目標,分公司的目標,小組與個人的目標,企業(yè)的目標,自上而下層層落實,

6、如何不茫然,做正確的事,正確地做事,問題,行為標準 不知道什么是期望行為 員工不清楚標準 標準不為員工接受,績效后果 后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動,技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體，精神及感情的局限 無法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來做事,反饋 無反饋或無效反饋,如何不盲目,員工為什么績效不高？,績效考核流程,獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層的支持 員工的支持 選擇適當?shù)脑u估工具 實用性 成本 工作性質(zhì) 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng),如何不瞎忙,慎用360度反饋,建議的績效考評流程圖,設立目標,打分

7、及績效面談,個人發(fā)展,技能評估,績效管理,中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調(diào)劑 主觀評價 德能勤績 量化目標,與國際接軌,Management By Objective: MBO目標管理,Key Performance Indicator KPI關(guān)鍵績效指標,Balance Score Card: BSC平衡計分卡,EVA經(jīng)濟附加值考評法,正確地做事績效考核的類型和方法,Management By Objective: MBO目標管理，1954,美國當?shù)貢r間11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學教父彼得德魯克(Peter Drucker)“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。出生

8、于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲生日,平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法,Dr. David P. Norton,平衡計分卡 將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行,平衡計分卡（BSC）,財務方面,客戶方面,內(nèi)部流程方面,學習與成長方面,平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？ 以中層業(yè)務部門經(jīng)理為例,為達到他的考核目標，他必須做,平衡計分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,財務方面行動計劃,客戶方面行動計劃,內(nèi)部流程行動計劃,學習與成長行動計劃,跟員工溝通時注意：SMART（高明),Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agree

9、d 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實的 Time-bond 有時間限制的,A Agreed 雙方同意,中層經(jīng)理設立目標的7個步驟,確定目標完成的日期 第七步,列出為達成目標所必需的 合作對象和外部資源 第六步,列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán) 第五步,為可能遇到的問題和阻礙, 找出相應解決方法 第四步,檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標 第二步,正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達 第一步,溝通,服從,執(zhí)行,您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？,三個臭皮匠，頂個諸葛亮 三個諸葛亮，頂個臭皮匠 一個臭皮匠，弄死三個諸葛亮,“問題員工”管理技巧,誰是問題員工？,合格 合適,合適

10、 不合格,合格 不合適,不合適不合格,這些“問題員工”怎樣管理出高績效？,功高蓋主 完美主義 悶葫蘆型的老黃牛 標新立異 推諉責任 愛找碴兒 光說不干夸夸其談 脾氣暴躁,小人 阿諛奉承 陽奉陰違 落井下石,管理員工的熱爐法則 (The Hot Oven Rule）,每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐”法則形象地闡述了懲處原則： （1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原則。領(lǐng)導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。 （2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一

11、定會受到懲處。 （3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以達到及時改正錯誤行為的目的 （4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原則,如何對待績效不佳者？,確定存在的問題并達成共識 確定問題產(chǎn)生的原因 確定需要采取的行動并達成共識 為行動提供必要的資源 監(jiān)督并及時反饋,具有正確的價值觀,GE 活力曲線,模范人物,優(yōu)秀 業(yè)績者,邊緣 人物,低效 率者,100%,100%,60-70%,無,無,期權(quán)獎勵,A類型,B類型,C類型,重用A類：2-3倍于B類的獎勵 培養(yǎng)B類：每年加薪 去除C類：沒有任何獎勵,人員比例,20%,70%,10%

12、,關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子,場景一：,張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來 兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看” 當小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意 （1）經(jīng)理知道自己應該參與解決問題 （2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。 于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。” 然后他就和小趙各自走開了。,場景二：,張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄?！?場景三：,張經(jīng)理在和另一個下

13、屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關(guān) 建議書提供一切必要的支持 結(jié)束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。”,場景四：,第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務 張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱。”,擺脫猴子,基本規(guī)則： “任何時候當我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人 “這次面談結(jié)束后，問題應該由你帶出去 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動。 “在偶爾

14、需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。,轉(zhuǎn)移主動性,經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性 1、 等著被叫去做（主動性的最低級） 2、 問應該做什么 3、 提出建議，然后采取最終行動 4、 采取行動，但馬上提出建議 5、 自己行動，然后按程序匯報（最高級）,猴子的照料與喂養(yǎng),規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上 規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。 規(guī)則3 在約定的時間

15、喂養(yǎng)。無須抓到一只喂一只 規(guī)則4 猴子應面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。 規(guī)則5 應確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上,決定授權(quán)項目,選擇合適人選,解釋授權(quán)項目,被授人列計劃,討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點,授權(quán)監(jiān)控,授權(quán)流程圖,“你來做，你負責”,人類激勵理論-馬斯洛，1943,自我實現(xiàn)需求,尊重需求,歸屬需求,安全需求,生理需求,低層次需要,高層次需要,第一級,第二級,第三級,第四級,第五級,賀茨伯

16、格的雙因素理論,激勵因素: 工作本身,社會承認,責任，成就,發(fā)展,進步; 保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,安全地位等 激勵因素: 滿意/不滿意 保健因素:沒有不滿意/不滿意,企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容,經(jīng)濟的,非經(jīng)濟的,直接薪酬,間接薪酬,基礎(chǔ)工資,績效工資,激勵性薪酬 獎金 傭金 利潤分享 股票期權(quán) 加班補貼 倒班補貼,延期支付 股票購買 年底分紅,保險/福利 保險計劃 員工服務 教育儲蓄 退休計劃 免費咨詢 休假 缺勤支付 休閑設施 托兒中心,成果型 成就感 勝任感 發(fā)展機會 影響力,過程型 有挑戰(zhàn)性 的工作/彈 性工作時間 /工作分擔 /通

17、訊便利 /舒適環(huán)境 /學習性 團隊 /意見參與,麥戈萊倫的需要理論,不論任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要: 成就需要 權(quán)力需要 友情需要 每一個人都有一種 需要占主導地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式,需要理論的應用,弗隆的期望理論,當員工預期自己的行動將達到某個他向往的目標時,就定會被激勵起來竭力去實現(xiàn)這個目標. 激勵作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個因素: 期望E(EXPECTATION)和效價V(VALUE). 即M=E*V 老師以考大學為目標激勵學生努力學習,顯然效果

18、是因人而宜的: 成績好又認為考大學重要的,顯然會努力(E,V均高) 成績好,但認為考大學無用的學生得不到激勵(E高V 低) 成績差,不管他認為考大學重不重要,他認為自己無論如何也考不上大學,激勵作用也不大(E低V高),激勵百寶箱,亞當斯的公平理論,員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進行比較,公式為: 自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得 1,當一個人感到自己的貢獻比別人的大時,他可能會減少自己的貢獻 2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個人就會增加自己的結(jié)果,如要求加工資 3,個人可能在心理上歪曲貢獻和結(jié)果,如,也許你會認為你比參照人少做工作或多拿報酬;或別人應多做工作少拿報酬 4,人們可能辭去工作 *員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的,留人方法,沒有規(guī)矩不成方圓制度留人 工作著是快樂的-事業(yè)留人 家的感覺真好-企業(yè)文化留人 得人心者得天下-感情留人,蓋洛普公司Q12,1 我知道對我的工作要求嗎？2我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？3在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4在過去的六天里，我因工作出色而受到表