全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和方法概論(PPT 110頁(yè)).ppt

1、,全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和方法,北京金典大業(yè)管理咨詢有限公司 邵剛,個(gè)人簡(jiǎn)介,邵剛 教育經(jīng)歷: 清華大學(xué)MBA，東北師范大學(xué)法學(xué)學(xué)士 職業(yè)背景： 三年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，專注于戰(zhàn)略咨詢與投資咨詢。曾任中貿(mào)聯(lián)展覽集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、山東工友集團(tuán)法務(wù)經(jīng)理。 主要服務(wù)對(duì)象： 中冶集團(tuán)、首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、五礦集團(tuán)、現(xiàn)代汽車、中國(guó)交通集團(tuán)、中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)、福建七匹狼集團(tuán)、山東濰柴集團(tuán),2,目錄,目錄,全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引解讀,5,第一章總則（總體要求和原則） 第二章風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息 第三章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略 第五章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案 第六章風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn) 第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略 第七章風(fēng)險(xiǎn)管理組織體

2、系 第八章 風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) 第九章風(fēng)險(xiǎn)管理文化 基礎(chǔ) 第十章附則（有關(guān)說(shuō)明） 附錄 技術(shù)方法簡(jiǎn)介和專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋,流程,體系,全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引解讀,6,導(dǎo)入語(yǔ)：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化的形成,德國(guó)奔馳公司董事長(zhǎng)埃沙德.路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫(xiě)著這樣一句警語(yǔ)：“在地球上消失了的不會(huì)適應(yīng)變化的寵然大物比比皆是”。 通用電氣公司董事長(zhǎng)首席執(zhí)行官韋爾奇說(shuō)：“我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來(lái)不能適應(yīng)時(shí)代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時(shí)侯達(dá)到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會(huì)?！?微軟公司總裁比爾.蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！?海爾的企業(yè)文化,7,目錄,9,方法論基本思路,方

3、法論基本思路,廣撒網(wǎng),捕魚(yú)與捕大魚(yú),我該如何管？,收集與風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，并將其整理成可用于分析的形式，為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理策略的制定奠定基礎(chǔ)。,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,不同類別收集的范圍、方法、頻率有所不同； 注重信息的系統(tǒng)、完整、真實(shí)、及時(shí),風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，指引要求，“企業(yè)應(yīng)對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?！?全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程之風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,業(yè)務(wù)框架,風(fēng)險(xiǎn)圖譜,風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí),風(fēng)險(xiǎn)分析,風(fēng)險(xiǎn)初步判斷,確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)事件,風(fēng)險(xiǎn)定義歸類,風(fēng)險(xiǎn)列表,分析結(jié)果,風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)分析,風(fēng)險(xiǎn)影響分析,風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因分析,風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系分析,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生 可能性評(píng)價(jià),風(fēng)險(xiǎn)影響

4、 程度評(píng)價(jià),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),風(fēng)險(xiǎn)模型,重大風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可分為風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)等幾個(gè)步驟。,全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程之風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,企 業(yè) 使 命,風(fēng)險(xiǎn)管理策略,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,企業(yè)戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的整體策略； 風(fēng)險(xiǎn)管理策略在整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用； 風(fēng)險(xiǎn)管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程中起著承上啟下的作用。,重大風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo),全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程之風(fēng)險(xiǎn)管理策略,風(fēng)險(xiǎn)偏好 解決“公司愿意承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題 描述公司對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的基本態(tài)度和看法 風(fēng)險(xiǎn)偏好的確定基于公司的使命、愿景,風(fēng)險(xiǎn)承受度 解決“公司能夠承擔(dān)多大風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題 描述公司能夠承擔(dān)的

5、風(fēng)險(xiǎn)的限度 風(fēng)險(xiǎn)承受度的確定可借助于模型的構(gòu)建和公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累（歷史經(jīng)驗(yàn)）,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 解決“公司如何管理風(fēng)險(xiǎn)”的問(wèn)題 闡述針對(duì)各類重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的確定基于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和診斷的結(jié)果 要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益相平衡的原則以及風(fēng)險(xiǎn)的重要程度確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)選順序，,重大風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo),全面風(fēng)險(xiǎn)管理策略的核心內(nèi)容,政策風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),業(yè)務(wù)模式風(fēng)險(xiǎn),合同管理風(fēng)險(xiǎn),信用風(fēng)險(xiǎn),現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn),客戶風(fēng)險(xiǎn),積極利用,適度承擔(dān),堅(jiān)決避免,風(fēng)險(xiǎn)厭惡,風(fēng)險(xiǎn)喜好,合規(guī)風(fēng)險(xiǎn),獲利可能 機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)是既有損失可能，也有獲利可能的風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)可以采取積極利用或適

6、度承擔(dān)的態(tài)度 一般情況下，純粹風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有獲利的可能，只會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)?yè)p失，對(duì)于這類風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)可以采取堅(jiān)決避免的態(tài)度,戰(zhàn)略趨同 對(duì)于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，如投資風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)可以采取積極利用的態(tài)度 對(duì)于不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，如非主業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)應(yīng)該采取堅(jiān)決避免的態(tài)度,管理能力 對(duì)于集團(tuán)管理能力較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)，如投資風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)可以采取積極利用的態(tài)度 對(duì)于集團(tuán)管理能力較差的風(fēng)險(xiǎn)，如業(yè)務(wù)模式風(fēng)險(xiǎn),集團(tuán)可以采取適度承擔(dān)的態(tài)度,全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程之風(fēng)險(xiǎn)偏好,戰(zhàn)略措施,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織變革 兼并購(gòu)活動(dòng) 分包或轉(zhuǎn)包 結(jié)盟,流程優(yōu)化 全面質(zhì)量管理 6西格瑪,遠(yuǎn)期合約 傳統(tǒng)保險(xiǎn) 金融衍生品,風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金,運(yùn)營(yíng)措施,風(fēng)險(xiǎn)

7、理財(cái),剩余風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)總量,風(fēng)險(xiǎn)接受,首先考慮在戰(zhàn)略上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 平衡風(fēng)險(xiǎn)管理收益與成本，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或風(fēng)險(xiǎn)接受等手段 ； 設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，并重新對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行定價(jià)。,風(fēng)險(xiǎn)承受度,全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程之風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程之風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案,+,各管理主體定期監(jiān)督檢查風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理情況 ； 根據(jù)成本與效益的平衡確定監(jiān)控頻率。,持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系和基本流程以及各種相關(guān)制度。,提交風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、改進(jìn)報(bào)告以及評(píng)價(jià)建議報(bào)告； 內(nèi)審部門或外部機(jī)構(gòu)每年至少一次的審核評(píng)價(jià)。,實(shí)施監(jiān)控,持續(xù)改進(jìn),報(bào)告,參見(jiàn)指引第六章,全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程之風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控改進(jìn),企業(yè)各單元在全面風(fēng)險(xiǎn)

8、管理中的作用,風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息的收集與監(jiān)控（流程與外部信息） 基于工作職責(zé)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 基于工作職責(zé)所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、跨部門信息的索取與提供 風(fēng)險(xiǎn)管理策略與解決方案的建議 風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的執(zhí)行,19,目錄,初始信息收集的總體思路,信息收集基礎(chǔ)工作,風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí),信息收集基礎(chǔ)工作,風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí),初始信息收集基礎(chǔ)工作-流程分析,流 程,活動(dòng)間 的邏輯關(guān)系,活動(dòng)的實(shí) 現(xiàn)方式,活動(dòng)的 承擔(dān)者,活動(dòng),完成一項(xiàng) 目標(biāo)和任務(wù) 而進(jìn)行的 相關(guān)活動(dòng),體現(xiàn)工作 之間傳遞和 轉(zhuǎn)移的關(guān)系,企業(yè)流程的概念,企業(yè)流程，是指為完成某一項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序集合。由活動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)

9、方式和活動(dòng)的承擔(dān)者四個(gè)要素組成，是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系。,6.結(jié)構(gòu)性,流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來(lái)很大的影響。,組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看作是“子流程”。,4.動(dòng)態(tài)性,由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開(kāi)。,3.整體性,至少兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。,2.內(nèi)在性,包含于所有事物或行為中?？梢杂眠@樣的語(yǔ)式來(lái)描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，

10、中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，輸出為誰(shuí)創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值。”,1.目標(biāo)性,有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)等。,流程的特征,流程目錄梳理的幾個(gè)步驟,流程目錄梳理包括主要五步驟,1,第一步 整理流程目錄,目的 對(duì)本部門/分子公司的管理和業(yè)務(wù)流程及其管理狀況有初步的了解 主要工作 辨識(shí)本部門/分子公司的管理和業(yè)務(wù)流程及配套的管理制度文件，并對(duì)其有效性及是否需要修改做大致的判斷 工具模版 點(diǎn)擊查看工作模板,第一步 整理流程目錄,第二步 流程分級(jí)歸類,目的 確立公司流程分級(jí)體系 主要工作 對(duì)現(xiàn)有的流程三層分級(jí)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和確認(rèn) 注意事項(xiàng),第三步 流程權(quán)重

11、進(jìn)行評(píng)價(jià),目的 通過(guò)設(shè)置權(quán)重對(duì)流程的重要性進(jìn)行判斷，確定下一步的工作重點(diǎn) 主要工作 對(duì)每一個(gè)三級(jí)流程進(jìn)行權(quán)重評(píng)價(jià) 涉及部門 所有職能部門和分子公司,第三步 流程權(quán)重進(jìn)行評(píng)價(jià)-續(xù),流程權(quán)重評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)維度 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),第四步 填寫(xiě)流程目標(biāo)和范圍,目的 對(duì)流程相關(guān)信息的進(jìn)一步補(bǔ)充，為下一步流程風(fēng)險(xiǎn)分析做準(zhǔn)備 主要工作 按部門填寫(xiě)流程的目標(biāo)和范圍 注意事項(xiàng),第五步 錄入風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng),首先，根據(jù)已完成的各部門的管理和業(yè)務(wù)流程目錄表， 提取以下幾項(xiàng)內(nèi)容,舉例,人力資源部部門管理和業(yè)務(wù)流程目錄表,小結(jié),流程目錄梳理包括主要的5個(gè)步驟,1,初始信息收集的步驟,初始信息收集包括5個(gè)步驟,定義初始 信息框架,明確信息

12、收集標(biāo)準(zhǔn),明確部門 職責(zé),明確時(shí)間 安排,信息匯總 與確認(rèn),2,3,4,5,1,34,收集初始信息的目的,整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，在企業(yè)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作之前，首先需要收集風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè)，作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的準(zhǔn)備。 旨在協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)單位及職能部門于主要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域內(nèi)清楚了解企業(yè)的目標(biāo)、相關(guān)業(yè)務(wù)流程、各重大業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵成功因素及績(jī)效指標(biāo), 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及企業(yè)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大損失事件案例分析等。 這些信息與潛在風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素有著重大關(guān)系。,35,第1步 定義初始信息框架,風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)分類,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),法律風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)二級(jí)分類,政治風(fēng)險(xiǎn)

13、 政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 行業(yè)前景風(fēng)險(xiǎn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn) ,計(jì)劃預(yù)算風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn) 資金管理風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn) 應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn) ,研發(fā)管理風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn) 人力資源風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn) ,利率風(fēng)險(xiǎn) 匯率風(fēng)險(xiǎn) 證券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn) ,法律糾紛風(fēng)險(xiǎn) 法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 報(bào)告合規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn) ,具體的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn)1 風(fēng)險(xiǎn)2 風(fēng)險(xiǎn)3,風(fēng)險(xiǎn)4 風(fēng)險(xiǎn)5 風(fēng)險(xiǎn)6,風(fēng)險(xiǎn)7 風(fēng)險(xiǎn)8 風(fēng)險(xiǎn)9,風(fēng)險(xiǎn)10 風(fēng)險(xiǎn)11 風(fēng)險(xiǎn)12,風(fēng)險(xiǎn)13 風(fēng)險(xiǎn)14 風(fēng)險(xiǎn)15,風(fēng)險(xiǎn)分類有5大類一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，60大類二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)。,36,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)案例,韓國(guó)三星,市場(chǎng)價(jià)值 (單位：10億美元),CAGR: 年增長(zhǎng)率,數(shù)據(jù)來(lái)源：

14、 Going Asia Global Champions，McKinsey 質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)； 因企業(yè)內(nèi)外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈； 給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害以及除上述有關(guān)情形之外的其他純粹風(fēng)險(xiǎn)； 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力；,外部平臺(tái) 行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)與平臺(tái)：如中油網(wǎng)探討石油科技, 安全知識(shí), 能源供應(yīng)的廣泛?jiǎn)栴}； 行業(yè)與專業(yè)機(jī)構(gòu)的報(bào)告與調(diào)研或其他溝通平臺(tái)（如年會(huì)）； 內(nèi)部平臺(tái) 企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策略制定、銷售、采購(gòu)、售后服務(wù)、金融衍生品業(yè)務(wù)等； 企業(yè)重大安全環(huán)保

15、事件案例； 對(duì)現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機(jī)制與報(bào)告； 企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等,運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失。包括企業(yè)產(chǎn)品與營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀與能力等,46,法律風(fēng)險(xiǎn)案例GE收購(gòu)新華工程,2001年底，新華集團(tuán)擬將控股企業(yè)新華工程上市，籌劃階段，多家國(guó)際公司表達(dá)了合作愿望，新華集團(tuán)考慮到GE沒(méi)有自己的DCS產(chǎn)品，且希望GE能將打入國(guó)際市場(chǎng)。2004年12月，GE以其子公司GE太平洋”為買方與新華集團(tuán)簽訂協(xié)議持有新華工程90%的股份，新華集團(tuán)保留10%的股份。 2005年3月31日雙方股權(quán)交易完成之后，GE太平洋將轉(zhuǎn)

16、讓價(jià)款的27.3%作為托管金，保留在了花旗銀行賬戶里，這筆錢應(yīng)該在2007年3月31日付給新華集團(tuán)。 2007年3月7日，GE公司以軟件許可、環(huán)保等原因，及未披露的重大合同、潛在的稅務(wù)責(zé)任、違反不競(jìng)爭(zhēng)不干擾義務(wù)等事項(xiàng)向新華集團(tuán)索賠不少于1261萬(wàn)美元，已超出托管金總額。GE向托管銀行發(fā)出指示，要求托管銀行從托管金中支付上述索賠款。同時(shí)，新華集團(tuán)向托管銀行發(fā)出了異議證明。該筆托管金被銀行凍結(jié)。,47,收購(gòu)新華工程后，根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的新華集團(tuán)的不競(jìng)爭(zhēng)義務(wù)，新華集團(tuán)徹底退出了當(dāng)年從事的發(fā)電業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開(kāi)拓環(huán)保、軌道交通等領(lǐng)域。GE并沒(méi)有如其承諾，將新華工程國(guó)產(chǎn)的DCS推向國(guó)際市場(chǎng)；在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，G

17、E也在用新品牌代替原有的“新華”品牌；新華工程也不再與新華集團(tuán)的部分子公司續(xù)簽采購(gòu)合同。也拒不按照新華工程的公司章程規(guī)定進(jìn)行利潤(rùn)分配。 新華集團(tuán)由于輕信GE的籠統(tǒng)承諾，沒(méi)有把承諾的內(nèi)容具體化，使之具有可執(zhí)行性，讓自己陷入了被動(dòng)。比如GE在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中承諾了促進(jìn)新華工程產(chǎn)品出口的義務(wù)，但這項(xiàng)義務(wù)沒(méi)有具體時(shí)間和數(shù)量上的要求，更沒(méi)有違約責(zé)任的約定；這樣的條款形同虛設(shè)，根本起不到應(yīng)有的作用?！?盡管GE與新華集團(tuán)雙方的初衷都是想把企業(yè)做得更好，而當(dāng)我們深入事情的細(xì)節(jié)，在這場(chǎng)博弈中，中國(guó)企業(yè)由于對(duì)國(guó)際商業(yè)規(guī)則的陌生、對(duì)國(guó)外大公司的盲目信任，使自己處處陷于被動(dòng)。,法律風(fēng)險(xiǎn)案例GE收購(gòu)新華工程,1.5法律

18、風(fēng)險(xiǎn)信息收集,法律風(fēng)險(xiǎn)需收集的初始信息,法律風(fēng)險(xiǎn)信息的收集渠道,國(guó)內(nèi)外與本企業(yè)相關(guān)的政治、法律環(huán)境； 影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策； 員工道德操守的遵從性； 本企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同； 本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況； 企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)產(chǎn)權(quán)情況,外部平臺(tái) 政府、專業(yè)與行業(yè)網(wǎng)站與溝通平臺(tái)； 專業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)研與分析報(bào)告； 法律糾紛事件案例； 內(nèi)部平臺(tái) 企業(yè)法律部或外聘法律專家 企業(yè)合同條款法律審批流程； 企業(yè)法律糾紛事件； 企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與管理流程； 員工道德行為準(zhǔn)則的制度、發(fā)布、培訓(xùn)及監(jiān)督機(jī)制,法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)或

19、聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)。包括國(guó)內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策。員工道德操守、重大協(xié)議與合同的遵守與履行、 法律糾紛、知識(shí)產(chǎn)權(quán),49,示例,50,第2步 明確信息收集的標(biāo)準(zhǔn),由于信息的多樣性及涉及部門與單位的廣泛性，應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范流程與標(biāo)準(zhǔn)模板，便于對(duì)信息進(jìn)行系統(tǒng)篩選、提煉、對(duì)比、分類和組合。 制訂信息收集的標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)內(nèi)部討論、外部溝通等方式獲取信息收集標(biāo)準(zhǔn)。,51,第3步 明確職責(zé)與分工,問(wèn)題：哪些相關(guān)人員應(yīng)該負(fù)責(zé)收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息？ 信息收集的工作不管是要落實(shí)與部門，更為關(guān)鍵的是要落實(shí)于崗位，只有從崗位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的培訓(xùn)和具體工作的實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)管理工作才是真正意義上的落到實(shí)處。,問(wèn)題：由誰(shuí)負(fù)責(zé)對(duì)初始信

20、息進(jìn)行必要的篩選、提煉、對(duì)比、分類、組合？ 職能部門與業(yè)務(wù)單位對(duì)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)信息有比較清楚的了解，有責(zé)任對(duì)于部門所涉及的信息進(jìn)行加工，以便開(kāi)展下一步的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作,52,3.1角色與分工示例,以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為例,53,第4步 明確時(shí)間安排,根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的周期，可以作為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃或預(yù)算的一個(gè)重要組成部分，也可以和風(fēng)險(xiǎn)與控制自我評(píng)估周期相配合（年度或半年度）。 信息收集應(yīng)該是一個(gè)廣泛、持續(xù)的過(guò)程，因此可以考慮融入到日常的工作當(dāng)中，保證信息收集的及時(shí)性，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。,54,第5步 信息匯總和成果確認(rèn),企業(yè)于五個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和法律）面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)分類目錄 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

21、企業(yè)的財(cái)務(wù)摘要 并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的重要性 損失事件案例及分析,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 各重大業(yè)務(wù)流程的目標(biāo), 關(guān)鍵成功因素, 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等 企業(yè)架構(gòu)圖 根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型 企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn),風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息的工作成果至少包含以下內(nèi)容，作為下一步風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的基礎(chǔ)。,55,02-02風(fēng)險(xiǎn)分類結(jié)構(gòu),56,02-03初始信息收集表,57,02-04初始信息匯總表,58,風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息工作成果內(nèi)容,59,企業(yè)資料,行業(yè)實(shí)務(wù) 客戶選擇、保留及管理 產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià) 產(chǎn)品或服務(wù)素質(zhì) 新產(chǎn)品或服務(wù)研發(fā)或改善 供應(yīng)鏈 人才資源 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 損失事件案例及分析,企業(yè)于五個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和

22、法律）面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)分類目錄 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)的財(cái)務(wù)摘要 并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的重要性 損失事件案例及分析,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 各重大業(yè)務(wù)流程的目標(biāo), 關(guān)鍵成功因素, 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等 企業(yè)架構(gòu)圖 根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型 企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn),風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息的工作成果可以包含以下內(nèi)容，作為下一步風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作的基礎(chǔ)。,60,總結(jié),風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息,“實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息。” 中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引第十一條,收集初始信息,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,制訂風(fēng)險(xiǎn)管理策略,風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案,風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn),全面企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理循環(huán),目錄,初始信息收集方法（1/

23、6）,PEST分析法,PEST通常是用來(lái)幫助企業(yè) 分析外部宏觀環(huán)境的一種方法,62,初始信息收集方法（2/6）,比較法,將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素,市場(chǎng)分析法,關(guān)鍵成功因素是指在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 關(guān)鍵因素是否具備與是否變更是判斷公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要因素,運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵成功因素,KSF（Key successful factors）分析模型,63,初始信息收集方法（3/6）,進(jìn)一步的分析工具,Character

24、特點(diǎn) Capacity 容量 Capital 資產(chǎn) Conditions 條件 Competive 競(jìng)爭(zhēng)advantage 優(yōu)勢(shì),NPV Cash flow ROIC ,5C模型,評(píng)估企業(yè)實(shí)施投資并購(gòu)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),64,供應(yīng)商,購(gòu)買者,替代者 企業(yè),潛在的 進(jìn)入者,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè),購(gòu)買者,競(jìng)爭(zhēng)者,互補(bǔ)者,供應(yīng)商,波特五力模型,Value Net,初始信息收集方法（4/6）,65,SWOT分析法，即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,初始信息收集方法（5/6）,66,初始信息收集方法（6/6）,第四步,第三步,第二步,第一步,將結(jié)果在SWOT分析圖上定位,確認(rèn)企業(yè)

25、關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制,確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化,確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略,67,目錄,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的三個(gè)步驟,查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí),對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件,風(fēng)險(xiǎn)分析,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì),進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的工作可以提高管理層和員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并明確風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)； 引入共同的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言； 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)涵蓋企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)及法律風(fēng)險(xiǎn)層面，并確定這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的影響； 評(píng)估能影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的最重大的風(fēng)險(xiǎn)； 評(píng)估任何能損害企

26、業(yè)名聲的 “突發(fā)事件”； 決定企業(yè) “下一步” 該如何管理及監(jiān)督重大的風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。,71,風(fēng)險(xiǎn)判定的標(biāo)準(zhǔn),未來(lái),不確定性,對(duì)目標(biāo)的影響,風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)滿足這三個(gè)特性是判定一件事情是否是風(fēng)險(xiǎn)的唯一標(biāo)準(zhǔn),72,風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的工作目標(biāo),確保企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)都能夠被識(shí)別，至少確保重要重大風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有遺漏,確保所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)真正的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而且能夠針對(duì)性地采取措施，從而給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值,完整,準(zhǔn)確,提示1：,寧濫無(wú)缺,提示2：,考慮未來(lái)、不確定性、影響,風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)成果風(fēng)險(xiǎn)清單,74,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,為什么發(fā)生 發(fā)生的可能性,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的損害程度,定性方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、

27、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。 定量方法：統(tǒng)計(jì)推論(如集中趨勢(shì)法)、計(jì)算機(jī)模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹(shù)分析等。,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法,76,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估常用的技術(shù)方法,一、風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖 風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖是把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在同一個(gè)平面上（即繪制成直角坐標(biāo)系）。 繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序和策略。,77,風(fēng)險(xiǎn)管理常用的技術(shù)方法,二、蒙特卡羅方法 蒙特卡羅方法是一種隨機(jī)模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來(lái)分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、風(fēng)險(xiǎn)的成因、風(fēng)險(xiǎn)造成的損失或帶來(lái)的機(jī)會(huì)等變量在未來(lái)變化的概率分

28、布。 三、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理 一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能有多種成因，但關(guān)鍵成因往往只有幾種。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法。 四、壓力測(cè)試 壓力測(cè)試是指在極端情景下，分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定改進(jìn)措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。,78,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)所使用的量度風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和影響程度并打分的標(biāo)準(zhǔn),在什么樣的情況下我們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性打分是1，2，3，4，或者是5？,在什么樣的情況下我們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生以后對(duì)企業(yè)的影響打分是1，2，3，4，或者是5 ？,79,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)-續(xù),風(fēng)險(xiǎn)損害程度評(píng)估標(biāo)

29、準(zhǔn),風(fēng)險(xiǎn)損害程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)-續(xù),82,風(fēng)險(xiǎn)水平,風(fēng)險(xiǎn)水平定義為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性打分與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響程度打分的乘積。,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性打分,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響程度打分,風(fēng)險(xiǎn)水平,=,X,風(fēng)險(xiǎn)水平綜合了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響程度。在判斷企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)水平比單考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性或者對(duì)企業(yè)的影響程度更合理。 一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)水平越高，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)關(guān)注該風(fēng)險(xiǎn)！,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的使用示例,83,分析,打分,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性打分 （15分),風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度打分 （15分),計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)水平,3,4,12,示例：以原材料（鋼材）價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為例,經(jīng)過(guò)對(duì)原材料市場(chǎng)的深度分析，判斷未來(lái)一年內(nèi)鋼材

30、漲價(jià)的概率是30%70%,鋼材漲價(jià)對(duì)一年的整車制造成本的影響在5000萬(wàn)到1億之間,假設(shè)使用第19頁(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖法續(xù)一,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)影響程度進(jìn)行定性或定量評(píng)估后，依據(jù)評(píng)估結(jié)果繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。如：某公司對(duì)9項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了定性評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性為“低”，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度為“極低”；風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性為“極低”，對(duì)目標(biāo)的影響程度為“高”，則繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖如下：,84,可能性,極低 低 中等 高 極高 影響程度,風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖法續(xù)二,如某公司對(duì)7項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量評(píng)估，其中：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性為83%，發(fā)生后對(duì)企業(yè)造成的損失為2100萬(wàn)元；風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性為40%，

31、發(fā)生后對(duì)企業(yè)造成的損失為3800萬(wàn)元；.；而風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性在55%到62%之間，發(fā)生后對(duì)企業(yè)造成的損失在7500萬(wàn)元到9100萬(wàn)元之間，在風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖上用一個(gè)區(qū)域來(lái)表示，則繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖如下：,85,風(fēng)險(xiǎn) 2,風(fēng)險(xiǎn) 1,風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖法續(xù)三,繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序和策略。,86,86,A區(qū)域,承擔(dān)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施,B區(qū)域,嚴(yán)格控制該區(qū)域各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且專門補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施；,C區(qū)域,確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移該區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施。,不同區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略,風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖示例,87,案例展示,88,案例展示,目錄,90,風(fēng)險(xiǎn)管理

32、策略,風(fēng)險(xiǎn)管理策略，指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)統(tǒng)一確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對(duì)策。 確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，要正確認(rèn)識(shí)和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，防止和糾正忽視風(fēng)險(xiǎn)，片面追求收益而不講條件、范圍，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)越大、收益越高的觀念和做法；同時(shí)，也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇。 應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的有效性和合

33、理性，結(jié)合實(shí)際不斷修訂和完善。其中，應(yīng)重點(diǎn)檢查依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度和風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)警線實(shí)施的結(jié)果是否有效，并提出定性或定量的有效性標(biāo)準(zhǔn)。,風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案,企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對(duì)措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理、損失事件管理等)。 企業(yè)制定風(fēng)險(xiǎn)解決的內(nèi)控方案，應(yīng)滿足合規(guī)的要求，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略一致、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營(yíng)效率及效果相平衡的原則，針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)的全

34、流程控制措施；對(duì)其他風(fēng)險(xiǎn)所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的控制措施。,風(fēng)險(xiǎn)管理策略與解決方案的意義,固有風(fēng)險(xiǎn)與剩余風(fēng)險(xiǎn),固有風(fēng)險(xiǎn) = 非常高,剩余風(fēng)險(xiǎn) = 低,策略與方案（充分 / 有效）,風(fēng)險(xiǎn)策略的制定,風(fēng)險(xiǎn)策略制定（續(xù)1）,度量指標(biāo),管理策略,核心指標(biāo),承受意愿,關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理,關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理可以管理單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的多個(gè)關(guān)鍵成因指標(biāo)，也可以管理影響企業(yè)主要目標(biāo)的多個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn),假設(shè)公司現(xiàn)在關(guān)心的主要目標(biāo)是年度盈利指標(biāo) 影響年度盈利指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素有許多，包括年度銷售額、原材料價(jià)格、制造成本、銷售成本、投資收入、利

35、息、應(yīng)收賬款等,關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的分解,企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠企業(yè)的各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單元共同的努力，同樣，企業(yè)的指標(biāo)要分解到企業(yè)的各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單元。對(duì)于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)也是一樣 但是，對(duì)于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的分解要注意部門和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。這里的關(guān)鍵是從企業(yè)整體出發(fā)和把風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍內(nèi)。切不可采用“最大化”的說(shuō)法。比如，信用管理部門負(fù)責(zé)信用風(fēng)險(xiǎn)的管理，如果其強(qiáng)調(diào)最小化信用風(fēng)險(xiǎn)，緊縮信用，則會(huì)給負(fù)責(zé)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和銷量的市場(chǎng)和銷售部門造成傷害，從而影響公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的分解，要兼顧各部門和業(yè)務(wù)單元的訴求。一個(gè)可行的方法是在企業(yè)的總體領(lǐng)導(dǎo)和整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行部門和業(yè)務(wù)單元間的協(xié)商,量化

36、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo),具體操作步驟： 分析風(fēng)險(xiǎn)成因，從中找出關(guān)鍵成因。 將關(guān)鍵成因量化，確定其度量，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時(shí)該成因的具體數(shù)值。,經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，認(rèn)定影響盈利的主要風(fēng)險(xiǎn)是信用風(fēng)險(xiǎn)，其代表性的風(fēng)險(xiǎn)事件是客戶還款不及時(shí)，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大量增加 進(jìn)一步量化，得到月度壞賬損失額、每日未回收的應(yīng)收賬款和客戶結(jié)構(gòu)變化率等三個(gè)量化指標(biāo)，并得出預(yù)警值,建立預(yù)警系統(tǒng),具體操作步驟： 以該具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo) 建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達(dá)到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí)，發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息,監(jiān)控實(shí)施預(yù)警措施,具體操作步驟： 制定出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息時(shí)應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)控制措施 跟蹤監(jiān)測(cè)關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制措施,風(fēng)險(xiǎn)解決方案的制定,將風(fēng)險(xiǎn)策略中的關(guān)鍵度量指標(biāo)進(jìn)一步分解，與各業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)建立關(guān)聯(lián)，并設(shè)計(jì)監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。,重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案流程再造,投資部,董事會(huì),確認(rèn)目標(biāo)與構(gòu)想,開(kāi)始,2,提出項(xiàng)目投資的目標(biāo)與構(gòu)想,成立投資調(diào)研小組,聘請(qǐng)專家或咨詢公司,可行性研究/ 盡職調(diào)研,1,4,5