房地產(chǎn)組織能力建設(shè)與卓越運營管理模式.ppt

1、1,房地產(chǎn)組織能力建設(shè)與卓越運營管理模式 -房地產(chǎn)企業(yè)管理提升交流,北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 2010年7月,4,核心能力與運營體系-組織設(shè)計,2,3,核心能力與運營體系-運營與監(jiān)控,關(guān)于標桿學習的思考,1,房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考,中國的房地產(chǎn)已經(jīng)從經(jīng)濟問題變成了政治問題，短期內(nèi)隨著最嚴厲的調(diào)控政策的不斷出臺，房地產(chǎn)市場將會出現(xiàn)調(diào)整的態(tài)勢，,經(jīng)濟對房地產(chǎn)已經(jīng)高度敏感，政策就像一根敏感的弦5月24日與5月25日的股市因為發(fā)改委的一句話大起大落； 調(diào)控政策直指投機性需求，一線城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易價格明顯松動 短期內(nèi)由于開發(fā)商手中現(xiàn)金較為充裕，價格將有一段時間的膠著和博弈

2、，但隨著以恒大全國統(tǒng)一八五折為標志的降價行動的開始意味著房價開始松動 房價問題已經(jīng)從單純的經(jīng)濟問題變成了復雜的政治問題，房價不下調(diào)不足以平民怨,但是，多種因素決定了房地產(chǎn)中長期仍然看好,我國城市化水平距離國際水平仍有較大差距，城市化進程發(fā)展將極大推動房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展； 受“人口紅利”因素影響，未來20-30年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景良好； 我國目前人均GDP的發(fā)展階段，支持房地產(chǎn)發(fā)展的需求旺盛； 中國土地資源的極度缺乏將極大推動土地成本和房地產(chǎn)市場總體價格的不斷上漲； 中國受傳統(tǒng)消費觀念的影響，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升；,我國的城市化水平距離國際水平仍然很低，城市化進程是房地產(chǎn)的根本驅(qū)動力

3、,我國城市化率距離發(fā)達國家、甚至國際平均水平還有很大差距； 我國的城市綜合承載力不充分，城市化水平仍處在初級向中級轉(zhuǎn)變的過程中； 根據(jù)戰(zhàn)略，中國的城市化發(fā)展的進程至少需要2030年或者更長的時間，僅城市化一項，我國每年將新增房地產(chǎn)需求2億平方米，房地產(chǎn)市場發(fā)展前景廣闊；,人口紅利的利好因素支持房地產(chǎn)市場中、長期向好,我國的人口結(jié)構(gòu)已經(jīng)由50年到80年的“人口負債期”轉(zhuǎn)入“人口紅利期”（這一階段的主要特征是因人口結(jié)構(gòu)變化所導致的高儲蓄、高投資和高經(jīng)濟增長）,我國目前人均GDP的發(fā)展階段，支持房地產(chǎn)發(fā)展的需求旺盛，房地產(chǎn)市場中長期處于上升通道中,世界銀行認為，一般來講，房地產(chǎn)投資與GDP之比會隨著

4、人均GDP的增長而呈倒U形 ，我國目前正進入穩(wěn)定高速發(fā)展期，普通大眾對住房改善需求明顯增加（2008年我國人均GDP為3300美元）,國家土地政策中的18億畝耕地紅線在資源端構(gòu)成很大的壓力，中國土地資源的極度缺乏將極大推動土地成本和房地產(chǎn)市場總體價格的不斷上漲,中國是人口大國，從保障糧食安全和社會穩(wěn)定的要求出發(fā)，必須確立糧食基本自給的方針，億畝耕地是一個具有法律效力的約束性指標，是不可逾越的一道紅線。 耕地存量，2006年比1996年減少1.2億畝，年均減少1200萬畝；2007年比2006年減少460萬畝；按照年均減少300萬畝的保守估計，只能用到2016年；按照2020年計算，平攤到每年只

5、有200萬畝可用；根據(jù)2009年全國城市建設(shè)用地審批情況看，新增建設(shè)用地中80%都來自農(nóng)村集體土地，堅守18億畝耕地的任務(wù)將極為艱巨。 此外，2050年前需要完成1.6億畝退耕任務(wù)，“十一五”期間已完成8065萬畝，未來退耕任務(wù)一項就將突破18億畝的耕地紅線。因此，中國土地資源的稀缺性可見一斑。,20XX年,中國受傳統(tǒng)消費觀念的影響，使得需求比國外同等發(fā)展階段的國家更加放大，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升,中國人普遍的購房置業(yè)的消費心理明顯高于對于房屋租賃的心理預(yù)期。所以，受傳統(tǒng)消費觀念的影響，房地產(chǎn)市場的需求在中、長期也會保持上升。,從競爭趨勢來看，不容忽視的是，行業(yè)集約整合的趨勢會

6、越來越明顯，行業(yè)集中度會進一步增加,2009年中國房地產(chǎn)銷售額百億企業(yè)銷售額,2009年萬科銷售額、銷售面積雙冠稱雄，綠城、保利、綠地、中海新晉400億銷售額行列 從2008年到2009年，萬達、世紀金源、華潤、中心、華僑城、招商局、融僑、SOHO、遠洋、星河灣、首創(chuàng)、金融街、大華、金科成功晉級,201,46,思考：恒大不缺錢為什么要降價？-帶有明顯的戰(zhàn)略意圖！,市場結(jié)構(gòu)化差異明顯，一線城市的門檻將會越來越高，未來地產(chǎn)競爭的主戰(zhàn)場將在二三線城市,億元,房地產(chǎn)行業(yè)在全國基本呈現(xiàn)從東部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7?。┑碾A梯式滾動式發(fā)展； 近年中部發(fā)展迅猛，投資增速持續(xù)保持領(lǐng)先，投資總額

7、已趕超東部； 具體表現(xiàn)在省會城市、百萬人口級規(guī)模的城市發(fā)展領(lǐng)先,數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局,類金融特點越來越明顯，以股權(quán)、債權(quán)投資為主，不參與開發(fā)價值鏈運作，主要獲取投資收益的盈利模式已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)，地產(chǎn)金融將會得到高速發(fā)展,高利潤階段 高風險/高回報 產(chǎn)品創(chuàng)新 單一的融資手段,中等利潤階段 適中風險/適中回報 資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢,微利階段 低風險/低回報 資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢 成熟的房產(chǎn)金融支持,經(jīng)濟特征,需求特征,時間,行業(yè) 規(guī)模,中國大陸房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),香港房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),發(fā)達國家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),賣方市場 對新增住房需求快速膨脹,均衡市場 對新增住房需求穩(wěn)定增長,買方市場 以提升住房質(zhì)量的需求

8、為主,業(yè)務(wù)類型,房產(chǎn)增量開發(fā) 地產(chǎn)開發(fā),房地產(chǎn)開發(fā) 物業(yè)持有經(jīng)營 房產(chǎn)中介 房地產(chǎn)金融服務(wù),房地產(chǎn)金融服務(wù) 物業(yè)持有經(jīng)營 房產(chǎn)中介 房屋定制,房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型,房地產(chǎn)投資/資本運作型,房地產(chǎn)服務(wù)/服務(wù)型,行業(yè)秩序?qū)⑦M一步規(guī)范，進入門檻將進一步提升,土地獲得能力,項目管理能力,項目營銷能力,外部環(huán)境對房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈各環(huán)節(jié)進行擠壓,資金融取能力,融資管理,土地成本的提高，和金融信貸政策的變化，直接影響房地產(chǎn)公司的資金運轉(zhuǎn)壓力,一級市場中的競爭激烈，眾多開發(fā)商涌入及城市目標消費者的分散，大大提高了營銷費用和客戶獲取難度,一級市場中各房地產(chǎn)公司的運作能力的普遍提高，增加競爭激烈程度,30%-40

9、%,50%-70%,5%-10%,成本比例,因此差異化競爭成為各企業(yè)勝出的理性選擇，各大企業(yè)都在努力構(gòu)建自己獨特的業(yè)務(wù)模式,依托產(chǎn)業(yè)發(fā)展為動力，進行大城市周邊的區(qū)域開發(fā)及配套開發(fā)業(yè)務(wù)，長期分享區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展成果,華僑城模式,碧桂園模式,萬科模式 （中海、金地等）,專注于居住地產(chǎn)，依靠強大的產(chǎn)品研發(fā)能力、規(guī)?；牟少弮?yōu)勢、工廠化的生產(chǎn)優(yōu)勢、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)建立競爭優(yōu)勢,以主題公園（如歡樂谷）為動力的成片區(qū)開發(fā)，在城市的非成熟區(qū)域大面積拿地，改變環(huán)境，提升地價，滾動開發(fā),以學校、酒店配套為條件， 以極低的土地價格，獲得大面積的土地，進行低密度住宅開發(fā),上實模式 （資源為主的國企）,綠城模式 （綠城、星

10、河灣）,依靠強大的產(chǎn)品打造能力，聚焦高端市場，依靠產(chǎn)品能力帶來的產(chǎn)品溢價構(gòu)成建立競爭優(yōu)勢,思考：他們?yōu)槭裁匆龅赝酰?反思-2007年8月，北辰實業(yè)，長沙星河三角洲，92億，首付70%，今天怎樣了？,思考：為什么他們要帶頭降價？-萬科、龍湖2008年；恒大2010年,備注：2009年萬科重慶、合肥公司虧損,開盤成交40億，創(chuàng)全國之最,價格從35000-48000元，超預(yù)期銷售的原因,在普通地段打造豪宅帶來的啟示,思考：上海星河灣項目單盤銷售40億給我?guī)硎裁磫⑹荆?2009年8月8日，上海,它們的競爭不外乎資源型、能力型和綜合型三種,綜合型,能力型,資源型,大型國企，擁有強大的資本實力和資源背

11、景，更多依靠資源的競爭和規(guī)模獲取競爭優(yōu)勢,依靠綜合能力和規(guī)模效應(yīng)競爭，往往具有某一方面獨特的商業(yè)模式或者具有較大的規(guī)模效應(yīng),依靠強大的專業(yè)能力，尤其是在產(chǎn)品的打造能力方面，通過高的產(chǎn)品溢價來獲得競爭優(yōu)勢,競爭模式的選擇是基于資源稟賦，但資源的優(yōu)勢是暫時的，專業(yè)能力才是企業(yè)長久發(fā)展的動力，房地產(chǎn)行業(yè)未來的競爭一定是客戶的競爭與運營能力的競爭，關(guān)注產(chǎn)品的企業(yè)才是未來最具爆發(fā)力的企業(yè),資源稟賦 政府關(guān)系 土地資源 品牌 人力資源 戰(zhàn)略聯(lián)盟,內(nèi)部 優(yōu)勢(S) 劣勢(W),專業(yè)能力 管理能力 業(yè)務(wù)能力 競爭優(yōu)勢,宏觀環(huán)境 社會 技術(shù) 經(jīng)濟 政治,外部 機會(O) 威脅(T),戰(zhàn) 略,資源稟賦與外部機會決

12、定你的競爭領(lǐng)域,專業(yè)能力與競爭優(yōu)勢決定你的長期發(fā)展,能力建設(shè)與行動規(guī)劃,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略思路與目標體系,價值取向,愿景,公司戰(zhàn)略體系是一個復雜的體系，而最核心的就是基于戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思想回答“在哪里競爭、如何競爭和何時競爭？”這三個問題,戰(zhàn)略就是一種選擇，一種取舍，在哪里競爭容易選擇，但如何競爭卻是需要時間和資源的投入才能積淀的,以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考：如何根據(jù)資源稟賦和市場機會選擇自己的定位,愿景,集團戰(zhàn)略目標,集 團 戰(zhàn) 略（產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略）,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 核心能力,公司定位與戰(zhàn)略思想：開發(fā)商還是投資商還是其他？與你的資源稟賦有關(guān),產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：做什么不做什么；多元化還是專業(yè)化？相關(guān)多元化

13、還是無關(guān)多元化？他們之間是以分散風險為主還是互補優(yōu)勢？,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價值鏈選擇、核心能力、成長接替,以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考二：如何形成自己的競爭優(yōu)勢,業(yè)務(wù)模式,?,?,?,增長階梯,核心能力,產(chǎn)品,價值鏈,目標市場,在哪里競爭,如何競爭,何時競爭,以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考三：如何通過職能戰(zhàn)略和能力建設(shè)規(guī)劃把戰(zhàn)略落地,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,合作伙伴管理戰(zhàn)略,客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略,品牌戰(zhàn)略,建立各職能戰(zhàn)略體系：規(guī)劃、流程與制度,職能戰(zhàn)略與能力建設(shè)規(guī)劃,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略思路與目標體系,價值取向,愿景,職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成企業(yè)的核心競爭力，清晰的職能戰(zhàn)略才能使各部門形成

14、合力。 目前職能戰(zhàn)略缺失導致： 各部門缺乏協(xié)同； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程規(guī)劃失去方向。,區(qū)域戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 價值鏈戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 成長規(guī)劃,無論哪種模式，都必須有與其相匹配的運營能力,示 例,龍湖,碧桂園,聚焦高端客戶 極強的客戶體驗把控能力 產(chǎn)品打造能力 商業(yè)增值能力 高端客戶才有可能實現(xiàn)高溢價 高端產(chǎn)品能帶來商業(yè)增值 高端客戶需要最佳體驗 競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品的溢價上,大片圈地帶領(lǐng)的低地價 快速周轉(zhuǎn)提高投資收益率 低價快銷 利用城市配套土地資源的獲取 低價必須用快速周轉(zhuǎn)來提升投資收益率 上下游一體化可以降低成本 競爭力體現(xiàn)的快銷模式和低成本上,龍湖的優(yōu)勢在與產(chǎn)品能力而不是資本或者資源，所以，它必須

15、聚焦在可以通過產(chǎn)品帶來高溢價的再改和豪宅市場，碧桂園的優(yōu)勢不在于產(chǎn)品，所以它必須快速周轉(zhuǎn),經(jīng)典案例：戰(zhàn)略與能力的匹配-聯(lián)邦快遞,與“高價格”對應(yīng)的是客戶區(qū)別對待； “重量在70磅以下”使得自有飛機隊具備了經(jīng)濟性； 與“全線”對應(yīng)的是IT系統(tǒng)、海關(guān)合作、分銷商合作； 與“有保障”對應(yīng)的是貨物跟蹤系統(tǒng)和錯誤修復能力； 與“快遞”對應(yīng)的是超短的遞送時間和極高的準確率。,價值定位：,“以高價格對重量在70磅以下的包裹提供全線的、有保障的快遞服務(wù)”,運營體系：,聯(lián)邦快遞的價值定位中的每一關(guān)鍵點在運營系統(tǒng)上都實現(xiàn)了強有力的支撐,核心能力：,“超短的遞送時間和極高的準確率，24小時送達”,以龍湖為例：龍湖的

16、戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略,擴展,從戰(zhàn)略到核心競爭力-其核心能力都是圍繞著其戰(zhàn)略而形成,核心競爭力,最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)以達成溢價。 效率提升：圍繞快速復制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度。 商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值,使命,為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。,產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,合作伙伴管理戰(zhàn)略,客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略,品牌管理戰(zhàn)略,示 例,最佳體驗,示 例,最佳體驗舉措實例,示 例,效率提升,示 例,效率提升舉措實例,示 例,商業(yè)增值,示 例,商業(yè)增值舉措實例,示 例,集中把握高端客戶的

17、關(guān)注重點，滿足其需求：,內(nèi)外界面分明，項目與周邊環(huán)境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往項目的路，已有改變，還未明顯,售樓處，趣意盎然,樣板間，親和溫馨,沒有植物生長期，營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！,為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝,更多采用大量的軟景,有生命的園林，比建筑本身更能打動人！,花盛香醍,花盛香醍,滟瀾山,香醍漫步,精細化的綠化理念， 小尺度上注重植物層次的搭配！,全程不同節(jié)點關(guān)注客戶感受,入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感,入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導向性強烈的空間,院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài),水景的加入成為秩序與自然的過渡,宅間近人尺度的灌木花卉給客

18、戶心理上的減壓,入戶的處理溫馨、私密使客戶最限度放松自我,兒童戲水場景,供來訪客戶小孩游戲,分不清稻草人還是園丁,通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶,真實的生活化的冰箱,生活中水池場景,調(diào)味品真實呈現(xiàn),生活中的兒童桌,Angle女兒房,相框里的留言,馬桶插座高度的考慮,書房一角,整齊的鞋套,入門換鞋套處配飾可直接茶飲,至上而下的對細節(jié)關(guān)注,停車場標識的與園林渾然一體,煙灰缸和垃圾桶,精致的樹根處理,維護中的大樹,露臺的燒烤場景,保潔對園林細節(jié)的維護,萬科的戰(zhàn)略（2005-2009年）,示 例,萬科的核心能力集中在對客戶的理解和服務(wù)、高度規(guī)范的管理體系和對人

19、的尊重-反思：萬科的均好策略帶來的弊端-產(chǎn)品中不溜秋，成本居高不下,-對客戶的理解與服務(wù) 基于對客戶理解的產(chǎn)品 基于以客戶為中心的服務(wù)理念 基于客戶細分的標準化產(chǎn)品 -管理 一致性的管理體系 集權(quán)與授權(quán)的平衡 信息管理系統(tǒng)的支持 管理體系的持續(xù)的改進 -人和文化 透明和公開 客戶導向 團隊 系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系,以客戶為中心 陽光透明的體制 標準化產(chǎn)品,碧桂園的策略與能力-快速周轉(zhuǎn),案例思考,萬達商業(yè)模式帶來的思考？ 以綠城和星河灣為代表的高端產(chǎn)品開發(fā)商的優(yōu)勢在哪？ 國企的資源優(yōu)勢僅僅是在資金方面嗎？-某大型國企的戰(zhàn)略思考,思考：我們基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心能力是什么？,我們的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略？-走精品路

20、線還是規(guī)模化路線？多業(yè)態(tài)還是專業(yè)于某類產(chǎn)品的標準化？我們的成本戰(zhàn)略？-靠規(guī)模化戰(zhàn)略采購降低成本還是靠產(chǎn)品溢價降低相對成本？靠嚴格的招投標程序還是依靠強大的設(shè)計優(yōu)化能力降低成本？龍湖的同緯度選擇植物與星河灣的土壤改性我們的合作伙伴管理戰(zhàn)略？-上下游通吃還是專業(yè)化？最低價中標原則與戰(zhàn)略合作伙伴？我們的品牌戰(zhàn)略？-為什么萬科和龍湖的產(chǎn)品在同等地段會比別人價格高很多？我們的人力資源戰(zhàn)略？資源獲取戰(zhàn)略？融資戰(zhàn)略？-。,4,核心能力與運營體系-組織設(shè)計,2,3,核心能力與運營體系-運營與監(jiān)控,關(guān)于標桿學習的思考,1,房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考,戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須有精細化的運營體系支撐,為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方

21、向和實現(xiàn)步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導下來展開。一般內(nèi)容包括： 業(yè)務(wù)模式 業(yè)務(wù)組合 成長階梯 核心競爭力 戰(zhàn)略目標體系,在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括： 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 功能劃分 組織層級劃分 權(quán)限劃分 崗位說明書,圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括： 薪酬激勵 績效管理 培訓體系 招聘體系 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運營過程中的運作。一般內(nèi)容包括： 核心業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵管理流程 行政與人力資源管理流程等支持性流程,人力資源,組織與管控 模式,流程,戰(zhàn)略,正確的戰(zhàn)略 （做什么）,清晰的權(quán)責與架構(gòu) （

22、誰來做）,高效率的流程 （如何做）,高素質(zhì)和有動力的員工 （有積極性的做）,搭建合理的組織體系是管理的基礎(chǔ)-解決誰來做的問題,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,職責分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較

23、穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意,找到合適的人并讓其充分發(fā)揮其潛力是另一個重要的支點-有積極性的去做,“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司?！?/p>

24、 比爾蓋茨 研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產(chǎn)力。關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。,資料來源：Hewitt，2003,實施的百分比,據(jù)調(diào)查，股東回報率高的公司在關(guān)鍵員工管理和接班人計劃上做得相對比較完善；另一方面，這也是這些企業(yè)保持高績效的一個重要的內(nèi)在推動力。這說明，做好關(guān)鍵員工管理和接班人計劃工作是保證企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一項人力資源管理的重要基礎(chǔ)工作。,人才的重要性,而流程與運營體系是這一切的基礎(chǔ)平臺-如何做,龍湖的運營體系,組織和管控模式誰來做？解決三個核心問題,通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手

25、段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種,對應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件直線職能制,公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理； 項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； 總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高,直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積,公司總經(jīng)理其實就是真正的項目經(jīng)理：案例-北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項目經(jīng)理 挑戰(zhàn)：你能同時擔任三個以上項目的項目經(jīng)理嗎？,項目公司制是相對放權(quán)的項目主導型

26、項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風險和道德風險,總經(jīng)理,各副總,項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖,項目管理模式,項目主導型項目管理模式 總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責項目管理工作,實施條件,項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求,總部職能部門,項目經(jīng)理,項目公司,開 發(fā) 部,技 術(shù) 部,市 場 部,工 程

27、管 理 部,實施風險,雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗,未來發(fā)展方向,大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。,典型案例：早年的天津順馳,對應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件項目公司制,矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點，雙重領(lǐng)導、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷,總經(jīng)理,營銷策劃部,人事行政部,財務(wù)資金部,發(fā)展管理部,設(shè)計管理部,合約管理部,投資管理部,客服物業(yè)部,關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)

28、和流程,對應(yīng)的三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件矩陣制,本地同城多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等,涉足其他行業(yè)的地產(chǎn)集團而言，集團組織管理模式涉及到三個層面：集團/地產(chǎn)總部/項目公司或項目部,公司決策層與集團職能部門,集團層面,業(yè)務(wù)板塊層面,項目部（項目公司）,地產(chǎn)業(yè)務(wù),生物制藥,其他產(chǎn)業(yè),項目部/公司,注：對項目公司的管控往往因為股權(quán)結(jié)構(gòu)和合作方式的多樣性而呈現(xiàn)出多種管理模式,非地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的管控模式相對簡單，關(guān)鍵是在規(guī)劃發(fā)展、財務(wù)、資金、人力資源、審計與品牌管理方面進行有效控制,難點在于對地產(chǎn)子公司（事業(yè)部）的管理，因為行業(yè)的高

29、風險性，總部職能和項目公司職能難以簡單切分，容易“一抓就死，一放就亂”,當管控力度加大時，經(jīng)營風險減少，但總部承擔較多低附加值的的活動，同時決策效率降低；當管控力度降低時，總部可以專注高價值的活動，但是存在更大的風險。所以“最優(yōu)的標準管控模式” 是不存在的，而是多種因素的均衡。,產(chǎn)品設(shè)計,工程管理,銷售管理,投資決策,項目定位及產(chǎn)品策劃 概念設(shè)計 方案設(shè)計 初步設(shè)計/擴初設(shè)計 施工圖設(shè)計 +材料設(shè)備選型定板的責任劃分 +設(shè)計變更授權(quán),進度管理 質(zhì)量管理 安全生產(chǎn)管理 現(xiàn)場協(xié)調(diào) +工程簽證授權(quán) +工程技術(shù)問題的責任劃分,銷售目標 銷售費用 銷售進度 營銷總案 銷售管理 市場推廣 客戶服務(wù)管理 +

30、銷售價格制定的責任劃分 +營銷費用和事項的授權(quán),投資決策 詳盡的項目論證（項目可研） 項目預(yù)可研 項目信息收集,效率漸高,資源利用效率漸高,專業(yè)積累漸快,風險漸低,溝通成本漸低,成本采購管理,成本測算 編制下達目標成本 +動態(tài)成本管理授權(quán) +成本造價管理授權(quán) +采購授權(quán) +工程結(jié)算授權(quán),從價值鏈角度看，逐漸傾向于集團強管控,鈞涵觀點：管控模式的設(shè)計要基于戰(zhàn)略要求和能力平衡，多數(shù)管理模式的失效與人員及管理基礎(chǔ)相關(guān),股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？離開人談管控是一種理想化的思維 （能力與信任） 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ 沒有預(yù)算計劃你敢授權(quán)嗎？ 信息不對稱

31、你能授權(quán)碼？ 沒有清晰的業(yè)務(wù)流程與標準，你憑什么審計？ 原則：充分授權(quán)，嚴格審計,“大公司”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財務(wù)穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產(chǎn)率及員工回報、國際化程度等方面追求“大”。 同時，龍湖的組織規(guī)模一定是小的?！靶〗M織”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權(quán)；業(yè)務(wù)競爭單元人員一定要相對最少(即勞動生產(chǎn)率在當?shù)匾欢ㄒ鄬ψ罡?；員工一定要有足夠的決策權(quán)力；管理層次一定要少；業(yè)務(wù)單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力

32、；等等。,龍湖地產(chǎn)的管控思維一：大公司小組織的思想,隨著項目（子公司）成熟度和總部的風險控制度而逐漸下放權(quán)利。（計劃、成本、研發(fā)） 高層決策體系的完善。,龍湖地產(chǎn)的管控思維二：分級決策思維,投資部,成本部,項目公司,時間,第一階段：分權(quán) 戰(zhàn)略以機會導向為主 項目分散同城市單項目運作較多 項目各自為戰(zhàn)，以實現(xiàn)集團財務(wù)要求為目的,第二階段：集權(quán) 戰(zhàn)略布局清晰 公司追求持續(xù)化發(fā)展，力求在價值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。 形成管理標準化與產(chǎn)品標準化,第三階段：標準化后分權(quán) 戰(zhàn)略布局清晰 公司產(chǎn)品標準化和管理標準化已經(jīng)形成 項目公司按照標準化管理模式和產(chǎn)品進行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性,集團定位,戰(zhàn)略操作管理 標準化建

33、立,戰(zhàn)略管控 標準化模式應(yīng)用,財務(wù)管控,通過1-3年的時間，形成既定的業(yè)務(wù)流程與管理流程，完成管理的標準化后進行分權(quán)。,龍湖地產(chǎn)的管控思維三：核心能力驅(qū)動的管理標準化,流程體系的成熟度會打破組織的界限。,龍湖地產(chǎn)的管控思維四：流程驅(qū)動組織,功能驅(qū)動運營,第一階段,第三階段,關(guān)鍵流程驅(qū)動運營,研發(fā),預(yù)算,工程,客戶,成本控制流程,質(zhì)量控制流程,新材料新工藝應(yīng)用流程,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制,流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶,流程得以承認，但功能處于主導,研發(fā),預(yù)算,工程,第二階段,龍湖集分權(quán)的管控模式,龍湖組織架構(gòu)（上市前）,案例：萬科組織架構(gòu)的變遷與困惑,案例：綠城組織體系的思考,案

34、例：基于標準化模式下的項目責任制陽光100組織管控模式,管理模式的選擇沒有定式，無論那種模式，關(guān)鍵是適合其特定的環(huán)境,鈞涵管控模式框架思路,總部/項目部 （公司）定位,集分權(quán)設(shè)計,組織和職能設(shè)計,運作模式,總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？ 公司運作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？ 各決策和運作的權(quán)限如何分配？ 授權(quán)體系？ 組織架構(gòu)如何設(shè)計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？ 各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計？ 有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ 如何考核和激勵項

35、目公司?,業(yè)務(wù)流程,監(jiān)控體系,4,核心能力與運營體系-組織設(shè)計,2,3,核心能力與運營體系-運營與監(jiān)控,關(guān)于標桿學習的思考,1,房地產(chǎn)戰(zhàn)略與核心能力的思考,從幾個案例引發(fā)的思考,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？-案例一：一個煙囪,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？-案例二：不是笑話的笑話,不能按時交房 前松后緊，留給施工圖設(shè)計和施工的時間很短 前期遺留問題太多，導致后期返工 。,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？-案例三：關(guān)于二次深化設(shè)計,為什么我們二次設(shè)計總是在往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進場施工？設(shè)計、工程、成本之間總會會扯皮？ 為什么我們的二次設(shè)計效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？ 為什么施工完成后，后期

36、物業(yè)管理中總會表現(xiàn)出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？-案例四 專業(yè)交叉點管理,一.場地豎向標高設(shè)計 2. 原因分析: 土建設(shè)計、市政設(shè)計與景觀設(shè)計系三個不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設(shè)計為依據(jù)進行控制標高。 3.經(jīng)驗及教訓： 各專業(yè)設(shè)計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設(shè)計匯總。繪制綜合豎向設(shè)計圖并進行嚴格的綜合評審。,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？-案例五 關(guān)于客戶投訴與無效成本,案例1: 某項目第一期C3建筑立面進行了調(diào)整,但相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化未及時發(fā)出知會及變更,待正式變更發(fā)出時,施工單位已按照原結(jié)構(gòu)圖完成了鋼筋的下料和部分安裝,施工

37、方提出高達50萬元的索賠費用. 案例2: 某項目二期M6、M7兩棟樓，因與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃檢查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠(說明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺，M7四、五層窗臺向里改，將原大三房改為小三房。因為保護已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護支架。如此取消兩套屋頂板成本近15萬元 . 案例3：某項目二期設(shè)計中所有衛(wèi)生間均未留設(shè)排氣孔，主體施工完成后再補變更進行梁上鉆孔作業(yè)，導致鉆孔無效成

38、本支出7萬元。 案例4：某項目到了收樓的階段，底商應(yīng)該分割的，銷售部已經(jīng)按分割的房間銷售出去，但竣工時確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時沒有及時告訴銷售部門。 案例5：戶型改了，未通知銷售,為什么我們會出現(xiàn)這些問題？-案例六： 關(guān)于設(shè)計評審,項目發(fā)展部,總師室、設(shè)計管理部,提供市場分析報告/產(chǎn)品建議,代理、地產(chǎn)策劃部,設(shè)計承包商,提供規(guī)劃條件、設(shè)計條件,參與評審,設(shè)計承包商選擇,項目公司,主管領(lǐng)導,提出設(shè)計要求,提交中期方案及最終方案,形成紀要，反饋意見,參與評審,參與評審,參與評審,修改完善,1,【流程間接口不明確】在產(chǎn)品定位不明確情況下進行設(shè)計，設(shè)計工作與

39、產(chǎn)品建議同步開展。 【關(guān)鍵控制點缺乏有效審核】設(shè)計要求不明確，存在“拍腦袋”的情況。 【活動輸入未設(shè)置明確要求】由于沒有明確的產(chǎn)品定位，導致設(shè)計要求大綱不細致，在評審設(shè)計方案時沒有明確的評審標準。 *在方案設(shè)計管理階段同樣存在設(shè)計任務(wù)書不夠細致的問題，沒有明確的評審標準。最終導致工程成本難以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,問題描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員成本。 A、B組團路燈等設(shè)計時沒有分組管理，導致一開所有燈都開一關(guān)所有都關(guān)，增加了費用成本。 由于排水管、空調(diào)機位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結(jié)到設(shè)計問題無法解決。,管理是什么？- 3多個城

40、市，15多個項目背后依靠的是卓越的管理,通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可以打通橫向溝通的渠道,同時，卓越的流程管理還可以降低對人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量,萬科的標準體系,思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎(chǔ)是什么？,流程設(shè)計三步曲,流程文件細化設(shè)計 確定文件模版 流程定義設(shè)計 關(guān)鍵控制點 流程接口、例外處理與信息流轉(zhuǎn)時限 操作表單設(shè)計 流程體系文件整合 組織職能細化 輸出文檔 流程體系文件 主要工作方法和工具 流程研討會 VISIO,流程細化設(shè)計,流程體系策劃與流程優(yōu)化,流程現(xiàn)狀評估與組織優(yōu)化,1,2,3,評估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題 對流程現(xiàn)狀進行描述

41、 獲取現(xiàn)有流程的績效數(shù)據(jù)，評估績效表現(xiàn) 分析現(xiàn)有的組織架構(gòu)與職能分配 輸出文檔 業(yè)務(wù)流程診斷報告 主要工作方法和工具 “黃紙貼”流程描述法 流程研討會 PPT,業(yè)務(wù)流程框架設(shè)計 設(shè)計流程清單 定義流程邊界 流程優(yōu)化與設(shè)計 流程要素分析 流程優(yōu)化改進方案設(shè)計 流程優(yōu)化方案評估 通過研討對新的流程風險、可操作性等進行評估 輸出文檔 流程清單 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 主要工作方法和工具 流程研討會 PPT/EXCEL,解決管理問題，提升效率是優(yōu)化流程的根本目的-針對性,問題描述,【缺乏現(xiàn)場預(yù)算員的核價工作】項目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導致周期長，影響工程進度。 【活動周期較

42、長】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長。預(yù)算部審批時間過長是因為各部門提交資料不充分。 【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負責簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時甚至沒有反饋。 【流程活動順序錯誤】因時間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長造成實際操作中先施工后簽證。 【未考慮到對成本管理流程的影響】決算時是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準確反映設(shè)計變更時成本影響。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,對比標桿企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法,科學的組織機構(gòu)是流程管理的基礎(chǔ),組織結(jié)構(gòu)方案,績效考核和激勵機制的設(shè)計,部門職能、崗位設(shè)置及職責描述,設(shè)計組織 體系的 基本原則

43、,組織設(shè)計的基本原理,組織診斷 反映的 主要問題,戰(zhàn)略對組織體系的要求,公司的發(fā)展戰(zhàn)略,公司的組織現(xiàn)狀,細化設(shè)計,要求考核和激勵支持部門職能的履行,關(guān)鍵管理與 業(yè)務(wù)流程,決定執(zhí)行流程的主體和程序,明確各部門/崗位在管理流程中的職責,要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效,依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行,行業(yè)發(fā)展要求和業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)對比,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系按類別分為管理流程和業(yè)務(wù)流程,管理流程,支持流程,核心業(yè)務(wù)流程,客戶,為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，包括項目拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售、服務(wù)等流程,為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程,確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略

44、管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程,業(yè)務(wù)流程,管理是有成本的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復的工作!,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系按層次分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單,公司流程 框架,業(yè)務(wù)模型,人力資源,策劃 定位,規(guī)劃 設(shè)計,工程 管理,營銷 管理,客戶 服務(wù),業(yè)務(wù)主流程 及子流程,操作指導及表格,概念 設(shè)計,方案 設(shè)計,初步 設(shè)計,施工圖 設(shè)計,施工過 程配合,主流程:,一級子流程:,二級流程:,行政,財務(wù),流程框架反映了公司的業(yè)務(wù)模式 主流程反映了部門之間的協(xié)作關(guān)系 子流程和操作指引反映了具體的操作過程，支持主流程，活動或職能具有單一性,

45、流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,規(guī)劃流程的時候要站在全局的角度考慮,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,并規(guī)劃好各二級流程與作業(yè)指引之間的關(guān)系,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,在此基礎(chǔ)上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,基于診斷的基礎(chǔ)和標桿借鑒進行流程的優(yōu)化和重組,目標定義,流程關(guān)鍵 點識別,改進基礎(chǔ)分析,該流程設(shè)計的目標是什么？ -降低成本 -提升效率，提高質(zhì)量 -提高客戶滿意度,哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進的關(guān)鍵點 或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié),針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析 -活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性 -活動實現(xiàn)形式：是

46、否能用更有效率的工具來實現(xiàn)活動 -活動的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達到改進目標 -活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,案例一：宏觀流程的優(yōu)化-萬科的流程重組,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,案例二：微觀流程的優(yōu)化-二次深化設(shè)計流程流程現(xiàn)狀,問題 對施工單位考察，大多是成本和工程部參加，研發(fā)設(shè)計未參加。造成對其的考察僅注重施工質(zhì)量，而未能對其承建的現(xiàn)有樓盤的效果進行考察。 二次設(shè)計任務(wù)提出時間滯后，造成成本部確定施工單位時間滯后，也造成二次設(shè)計開始時間滯后，設(shè)計時間不能保證，往往簽訂合同之后，現(xiàn)場就催促施工單位進場施工。 二次設(shè)計效果和

47、成本控制沒有和諧統(tǒng)一，如景觀外墻欄桿。 做二次深化設(shè)計的單位設(shè)計資質(zhì)考察不完善，比如門窗的施工單位，并不具備很強的設(shè)計能力或者資質(zhì)。 現(xiàn)階段樣板點評的重點在施工質(zhì)量方面，研發(fā)設(shè)計人員參加較少，對樣板的效果、風格等方面未做專業(yè)點評。 前期招投標技術(shù)文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。 施工完成后，后期物業(yè)管理中表現(xiàn)出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。 改善方法 研發(fā)及技術(shù)系統(tǒng)中主管風格、效果方面的工程師要能參與對施工單位的考察。 工程部在前期明確提出各專業(yè)需要進行二次設(shè)計的內(nèi)容清單、時間節(jié)點要求。讓成本部有足夠的時間確定單位，施工單位有充足的時間進行

48、二次設(shè)計。 二次設(shè)計的突出點要明確。根據(jù)研發(fā)要求對核心競爭點以效果考慮為主，研發(fā)給成本有明確的信號（注明某些點要首先注重效果，在成本上應(yīng)該加大投入）。在非效果控制方面可以適當降低成本，達到基本要求即可。 在二次設(shè)計圖紙審查時，各專業(yè)工程師要能提高自己對圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設(shè)計中的不足點和不符合規(guī)范要求的地方。 研發(fā)人員必須參與，多提意見。研發(fā)管立面風格的工程師盡量參與樣板點評。 招標技術(shù)文件的制定，營銷、研發(fā)要提前介入。 物業(yè)在二次深化圖的會審時參與，提出客戶使用要求。,案例二：微觀流程的優(yōu)化-二次深化設(shè)計流程問題與改善方法,案例三：微觀流程的優(yōu)化設(shè)計變更,流程體系策劃與流程

49、優(yōu)化,2,如何進行流程的優(yōu)化設(shè)計變更流程-優(yōu)化后,流程是用來指導工作的，必須進行可操作性細化設(shè)計，規(guī)范的流程應(yīng)包括操作簡便、直觀的流程圖，詳細的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,流程細化設(shè)計,3,實用的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎(chǔ) 確保責任清晰 有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),流程細化設(shè)計,3,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,市場營銷,交房招商,入住經(jīng)營,施工建造,企業(yè)戰(zhàn)略 /基礎(chǔ)管理 /人力資源 /品牌戰(zhàn)略/ 客戶關(guān)系管理,

50、案例-萬科基于客戶理念 的運營體系：2004年以后，在學習帕爾迪的基礎(chǔ)上，萬科構(gòu)建了以客戶為中心的運營管理體系,客戶細分,城市地圖,七對眼睛,設(shè)計標準化,6+2步法,參觀通道,工地開放日,產(chǎn)品定位七步法： 1、客戶細分2、土地掃描/土地屬性研究3、土地與目標客戶匹配+競爭對手研究4、項目初步定位5、產(chǎn)品市場測試6、需求價值排序7、面向客戶的產(chǎn)品設(shè)計流程,8U體系,萬科基于客戶細分與土地價值評估的產(chǎn)品定位流程,競爭研究,土地與目標客戶匹配,土地屬性研究,項目初步定位,產(chǎn)品測試,需求價值排序,客戶細分,產(chǎn)品設(shè)計流程,為什么要客戶細分？-消費者的分化和差異,XX花城與市區(qū)內(nèi)樓盤相比，性能價格比能夠接

51、受 環(huán)境絕對打動我，深圳我看就2個地方能買，除了華僑城，就是XXXX花城 當一把孝子，想要給父母一個好一點環(huán)境的社區(qū) XX花城是一個能夠讓自己、太太、父母、女兒都開心的小區(qū) 總覺得自己是文化人，應(yīng)該住有文化的房子 我來XX花城看過好多次，XX花城總在變、越變越好看 XX的物業(yè)管理好、XX公司的品牌 在這里住，每天就像度假一樣 （老）XX花城挺充實，晨練、鄰居打牌、聊天、看看孫子，挺好 物以類聚，朋友們都是社會活躍分子，氛圍挺好,企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn),XX花城客戶訪談錄：不同的人的購房動機不一樣！,為什么要客戶細分？-消費者的分化和差異,例：不同置業(yè)次數(shù)的購買

52、者購買動機差異性非常大！,置業(yè)次數(shù)與購房動機,為什么要客戶細分？-統(tǒng)一組織目標，減少內(nèi)耗,雞鴨不同語，奧拓變奧迪 營銷小業(yè)主、白領(lǐng)、外企、 設(shè)計多層、高層、情花、高湯、地下室、假復式 成本土建、園林、配套、 財務(wù)？必須還得漲1000元才掙錢！,為什么要客戶細分？-統(tǒng)一組織目標，減少內(nèi)耗,我們錯了嗎？誰該為定位買單？-都沒有原則，都沒有錯誤 營銷產(chǎn)品設(shè)計不好，我賣不出去； 設(shè)計成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品； 成本都做完了，只能這樣了； 財務(wù)沒有我的事。,“憑什么對設(shè)計，成本說不？”,你的客戶到底是誰？,細分客戶的規(guī)模：每一類客戶在經(jīng)濟上能給企業(yè)貢獻多少價值？ 使用動機/原因：每一類客戶為什么要買你的

53、產(chǎn)品？ 使用態(tài)度：每一類客戶把你的產(chǎn)品看成什么？ 人口統(tǒng)計特征：每一類客戶的社會階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是什么？ 期望的產(chǎn)品特征：每一類客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和功能等的想法是什么？ 使用細節(jié)：每一類客戶現(xiàn)在的使用情況如何？,六項描述回答了六個至關(guān)重要的問題,通過清楚的客戶細分，不同客戶的差異一目了然，企業(yè)可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖決定把哪幾類客戶作為目標客戶，或取或舍，或加強或弱化，操之在我！,案例：海南某開發(fā)商的目標客戶群,萬科客戶細分體系,社會標志 品味體現(xiàn) 社交娛樂 照顧老人 孩子成長 工作場所 獨立空間 生活保障 棲身居住,家庭生命周期 家庭收入 房屋價值,彰顯地位的成功家庭 注重自我享

54、受的社會新銳 關(guān)心健康的老齡化家庭 注重家庭的望子成龍家庭 價格敏感的務(wù)實家庭,萬科是如何做產(chǎn)品定位的？-七對眼睛,產(chǎn)品定位七步法-如何把普通人變成大師？,社會新銳 No.3,健康養(yǎng)老 No.1,望子成龍 No.2,富貴之家 X,務(wù)實之家 X,產(chǎn)品定位七步法-如何把普通人變成大師？,案例：沈陽新榆公館項目定位,分析已成交客戶，進行項目定位驗證。,設(shè)計前期,投資分析,實施方案,施工圖設(shè)計,項目基礎(chǔ)資料 宗地自然條件 宗地社會條件 競爭樓盤 規(guī)劃設(shè)計的可行性分析 規(guī)劃設(shè)計草案 規(guī)劃設(shè)計的初步概念 規(guī)劃設(shè)計草案 項目設(shè)計工作控制性計劃,項目設(shè)計指導書形成的過程文件 概念設(shè)計任務(wù)書 重要節(jié)點的審核意見

55、 * 概念設(shè)計方案 設(shè)計說明 綜合經(jīng)濟技術(shù)指標及產(chǎn)品分析 概念設(shè)計圖紙 項目設(shè)計指導書 項目概況及用地分析 開發(fā)目標、開發(fā)計劃與項目設(shè)計總體計劃 市場定位和產(chǎn)品建議 成本控制因素與工程管理意見 概念設(shè)計研究結(jié)論 項目設(shè)計各環(huán)節(jié)綜合分析,注：帶*號的文件必須報集團規(guī)劃設(shè)計部審批。,設(shè)計成果標準化,設(shè)計前期,投資分析,實施方案,施工圖設(shè)計,*實施方案形成的過程文件 規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書 景觀方案設(shè)計任務(wù)書 重要節(jié)點的評審結(jié)論意見 （詳規(guī)及方案）報建的政府批復意見 物業(yè)管理模式的建議與結(jié)論 銷售包裝的建議和要求 設(shè)計說明及綜合技術(shù)經(jīng)濟指標 設(shè)計說明 綜合技術(shù)經(jīng)濟指標 附錄表格 實施方案圖紙 實施方案圖

56、紙目錄 實施方案圖紙深度要求 相關(guān)部門在本階段的工作成果 工程管理部在本階段的工作成果 - 工程甲供物料表 成本管理部在本階段的工作成果 - 成本測算書,施圖設(shè)計任務(wù)書 項目名稱、建設(shè)地點 設(shè)計依據(jù)、批準問號 項目概況 項目設(shè)計內(nèi)容 項目設(shè)計時間要求 項目設(shè)計成果要求 現(xiàn)場服務(wù)要求 附件 施工圖設(shè)計單位招標文件 施工圖設(shè)計投標邀請書 施工圖設(shè)計單位中標通知書 施工圖設(shè)計單位合作承諾書 重要節(jié)點審查文件 施工圖條件圖會審記錄 基礎(chǔ)施工圖會審記錄 全套土建施工圖會審記錄,注：帶*號的文件必須報集團規(guī)劃設(shè)計部審批。,萬科新里程參觀通道包裝,參觀通道與工地開放日,萬科假日風景塔吊廣告,參觀通道與工地開

57、放日,Unit Integration是單元一體化的英文解釋，U8又稱之為Unit Integration of 8，在萬科金域西嶺全面家居解決方案中，U8是住宅8大創(chuàng)新體系的簡稱。代表了在“萬科全面家居解決方案”集團系列品牌中一個專屬于成都的標準體系和集成化創(chuàng)新模式，U8成為目前成都萬科新住宅高品質(zhì)居住解決的最高標準。,率先在成都實施的8U體系,萬科西嶺全面家居U8創(chuàng)新體系組成部分,U1 公共空間區(qū)域（星級感受） U2 玄關(guān)空間區(qū)域（趣味玄關(guān)） U3 廳房空間系統(tǒng)（神奇） U4 廚房空間系統(tǒng)（愉快） U5 衛(wèi)浴空間系統(tǒng)（享受） U6 收納空間系統(tǒng)（功能強大） U7 家政空間系統(tǒng)（創(chuàng)意） U8

58、 家居智能化系統(tǒng)（人性化）,萬科客戶服務(wù),萬科通過總結(jié)帕爾迪的客戶溝通7步法，結(jié)合萬科現(xiàn)狀和客戶需求，提出了萬科6+2服務(wù)法加強客戶體驗,第一步：溫馨牽手,客戶觸點:看樓 客戶典型心態(tài) 投資價值最大化：錢要花的值 降低投資風險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙 和發(fā)展商相比，心理上占主動 客戶關(guān)注焦點 預(yù)算支出（單價，面積和總價） 房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等） 房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量） 小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等） 配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等） 物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等） 地理位置 保值和增值潛力 客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等） 開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊全） 銷售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心）,核心內(nèi)容:陽光購樓，提醒風險 工作要點說明 詳細告知樓盤信息和特點 提醒項目周邊風險 做好參謀,第二步：喜結(jié)連理,客戶觸點:比較、落實、簽約 客戶典型心態(tài) 心態(tài)轉(zhuǎn)為被動：有無助感，易焦慮、急噪 防止合同風險 客戶關(guān)注焦點 房子和裝修是否可能貨不對板 合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益 貸款的申請和審批邊界 房產(chǎn)證的辦理 簽約