用友軟件營(yíng)銷(xiāo)組織和管理平臺(tái)設(shè)計(jì)(PPT 65頁(yè)).ppt

1、提升市場(chǎng)反應(yīng)需要對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織各個(gè)層次進(jìn)行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移,各層次缺乏清晰定位的營(yíng)銷(xiāo)組織,各層次清晰定位的營(yíng)銷(xiāo)組織,營(yíng)銷(xiāo)總部,大區(qū),省級(jí),地級(jí),客戶,業(yè)務(wù)支持和決策,業(yè)務(wù)監(jiān)控,業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心),業(yè)務(wù)執(zhí)行,各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高,營(yíng)銷(xiāo)總部,大區(qū),省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織,地級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織,客戶,業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)執(zhí)行,各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，市場(chǎng)反應(yīng)效率低,各主要家電企業(yè)不斷地完善營(yíng)銷(xiāo)功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場(chǎng)的變化,主要家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總部的功能,主要家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織調(diào)整的動(dòng)向

2、,TCL：由“求量經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營(yíng)”，強(qiáng)調(diào)控制和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向?yàn)椤爸本€式” Konka：營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到廠，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點(diǎn)，建立多產(chǎn)品銷(xiāo)售的平臺(tái) 海爾：“矩陣管理，重心下移”，矩陣式結(jié)構(gòu)，策劃按產(chǎn)品分開(kāi)，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整合 西門(mén)子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開(kāi)，增強(qiáng)市場(chǎng)研究和培訓(xùn)的功能 科龍：“多品牌營(yíng)銷(xiāo)”，為在產(chǎn)品下以品牌來(lái)劃分營(yíng)銷(xiāo)組織,TCL,Konka,海爾,西門(mén)子,科龍,銷(xiāo)售 銷(xiāo)售行政 用戶服務(wù) 信息研究 品牌推廣* 產(chǎn)品策劃* 物流 儲(chǔ)運(yùn) 銷(xiāo)售財(cái)務(wù) 人力資源 經(jīng)營(yíng)* 產(chǎn)品管理*,獨(dú)立的部門(mén),具有該項(xiàng)職能，但無(wú)獨(dú)立部門(mén),*：長(zhǎng)虹目前沒(méi)有獨(dú)立部門(mén)？,長(zhǎng)虹的營(yíng)

3、銷(xiāo)隊(duì)伍擁有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力并取得過(guò)輝煌的成績(jī)，但市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營(yíng)銷(xiāo)組織進(jìn)一步完善以求得更大成功,長(zhǎng)虹以前的營(yíng)銷(xiāo)組織,市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力 決策快速執(zhí)行能力 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人判斷能力 銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和銷(xiāo)售技巧 企業(yè)形象宣傳策劃,長(zhǎng)虹將來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)組織,核心成 功要素,市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)能力 貼近終端的快速反應(yīng)能力 營(yíng)銷(xiāo)管理體系 產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)能力 品牌溝通能力,總體市場(chǎng)快速上升 “賣(mài)方市場(chǎng)” 價(jià)格是影響市場(chǎng)的關(guān)鍵,市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn),平穩(wěn)的總體市場(chǎng) “買(mǎi)方市場(chǎng)” 品牌營(yíng)銷(xiāo)成為獲取市場(chǎng)份額的關(guān)鍵性因素 區(qū)域市場(chǎng)差異化更加明顯,長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷(xiāo)職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待改善的問(wèn)題,長(zhǎng)虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定

4、位,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì),描 述,管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問(wèn)題都要退回總部解決 總部同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問(wèn)題，包括策略性問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，甚至某一個(gè)客戶的具體問(wèn)題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場(chǎng)，無(wú)法作出準(zhǔn)確的判斷和決策 分公司同時(shí)面對(duì)多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)、管理處、大區(qū)、總部各部門(mén)、每個(gè)層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時(shí)又進(jìn)行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂 長(zhǎng)虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對(duì)于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒(méi)有明確的規(guī)范，造成目前各個(gè)片區(qū)存在管理上較大的差異,管理層次多,權(quán)力配置不合理,責(zé)權(quán)不明,多重領(lǐng)導(dǎo),66個(gè)分公司,營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整

5、是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因,1996,1997,1998,1999,2000,- 區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)組織的調(diào)整 -,TCL建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位,總部,負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用 負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營(yíng)部，提供銷(xiāo)售支持服務(wù) 負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷(xiāo)銜接，產(chǎn)品策劃,服務(wù)中心,大區(qū),監(jiān)控中心,分公司,區(qū)域決策中心,經(jīng)營(yíng)部,執(zhí)行中心,控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序 負(fù)責(zé)對(duì)下屬各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查,負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行決策 負(fù)責(zé)對(duì)分公司和各經(jīng)營(yíng)部的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 負(fù)責(zé)總體區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)策劃 直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷(xiāo)量指標(biāo)

6、，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力,TCL的經(jīng)營(yíng)部擁有充分的權(quán)力來(lái)確保對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng),評(píng)價(jià),對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速 靈活運(yùn)用銷(xiāo)售政策，與客戶配合好 一線人員職責(zé)分明，積極性高 降低總部管理幅度,TCL經(jīng)營(yíng)部擁有的權(quán)力,業(yè)務(wù) 價(jià)格制定權(quán) 銷(xiāo)售政策制定權(quán) 市場(chǎng)推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán) 商家信用額度制定權(quán) 辦事處之間的貨源分配權(quán) 財(cái)務(wù) 各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo) 人事 招聘、解聘權(quán),業(yè)務(wù)開(kāi)展主要依賴經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，總部對(duì)市場(chǎng)的控制能力被削弱 如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn) 初期的投入成本較高，以健全職能配？,長(zhǎng)虹目前職能分配不合理導(dǎo)致對(duì)分公司的多頭管理,分公司的感受,”誰(shuí)都可以管我，誰(shuí)都

7、可以不管我“ “50%的時(shí)間在對(duì)付外部，50%的時(shí)間在對(duì)付內(nèi)部”,營(yíng)銷(xiāo)策劃中心,營(yíng)銷(xiāo)政策的制定與調(diào)整 促銷(xiāo)策劃 新品上市？ ？審核,宣傳廣告中心,廣告促銷(xiāo)費(fèi)用分配 產(chǎn)品促光銷(xiāo)費(fèi)用投資審核,經(jīng)濟(jì)？中心,融資方案制定,財(cái)務(wù)管理中心,定單處理 結(jié)算 “3包”費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審核 ？計(jì)算,成品倉(cāng)儲(chǔ)中心,供貨方案 倉(cāng)運(yùn)輸管理 分？管理,產(chǎn)品服務(wù)中心,售后服務(wù)管理 零配件管理 “3包”費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審核,人力資源中心,人員管理 工資管理 固定資產(chǎn)投資審核 定額費(fèi)用分配 ？交通費(fèi)報(bào)銷(xiāo),長(zhǎng)虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì),描 述,長(zhǎng)虹目前缺少針對(duì)不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃 沒(méi)有明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)

8、品，造成目前以？為主體的銷(xiāo)售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長(zhǎng) 沒(méi)有形成多產(chǎn)品的總體營(yíng)銷(xiāo)策略與思路 空調(diào)已進(jìn)入前5強(qiáng)，但還沒(méi)有專業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略和策劃支持，空調(diào)銷(xiāo)售已感到明顯的壓力,分產(chǎn)品策劃,66個(gè)分公司,區(qū)域可以不分,資料來(lái)源：長(zhǎng)虹內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，羅蘭貝格分析,C1.營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)的總體原則,營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)能力,提升總體 營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)能力,彩電市場(chǎng)進(jìn)入“微利時(shí)代”，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)形成巨大的費(fèi)用壓力 空調(diào)市場(chǎng)尚未形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，長(zhǎng)虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競(jìng)爭(zhēng)的狀況 長(zhǎng)虹的DVD和電池目前的市場(chǎng)表現(xiàn)還無(wú)法形成新的利潤(rùn)來(lái)源,缺乏針對(duì)不同產(chǎn)品的

9、營(yíng)銷(xiāo)策略和思路 缺乏針對(duì)不同地區(qū)市場(chǎng)特點(diǎn)的差異化操作思路,管理的各個(gè)層次缺乏清晰的職能劃分 “集權(quán)型”組織架構(gòu)，決策重心過(guò)高 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理等營(yíng)銷(xiāo)功能還有待加強(qiáng) 專業(yè)化分工過(guò)細(xì)，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強(qiáng),缺乏規(guī)范化的營(yíng)銷(xiāo)管理流程體系 決策流程過(guò)長(zhǎng)，決策的速度、準(zhǔn)確度還有待提高 部分流程跨越部門(mén)眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴(yán)重影響效率的提升,外部市場(chǎng),營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,營(yíng)銷(xiāo)組織,管理流程,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)反應(yīng)更加靈活 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在不同程度地調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略？求？新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)，四川長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中高層人員對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)也提出了明確的要求,強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)功能,營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)的要求,內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制,合

10、理的集分權(quán) 體系,有效控制體系,營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷(xiāo)售功能，還應(yīng)強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)功能，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí) 強(qiáng)化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)策劃等重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)功能,形成有效的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃負(fù)責(zé)，并？制造部門(mén)按照營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，研發(fā)部門(mén)按照營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的要求進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 客戶服務(wù)宗旨：營(yíng)銷(xiāo)以市場(chǎng)為中心，制造以銷(xiāo)售為中心，采購(gòu)以生產(chǎn)為中心,在營(yíng)銷(xiāo)組織的各個(gè)層次合理地配冒權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任 版權(quán)管理、重心下移、總部部分權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解,對(duì)于權(quán)力下放以后的實(shí)施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系 同時(shí)建立相應(yīng)的防范機(jī)制來(lái)配合權(quán)力重心的下移 對(duì)于品牌廣告、產(chǎn)品促銷(xiāo)和財(cái)務(wù)管理方面建立有效的控制

11、體系,長(zhǎng)虹的營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)還應(yīng)該滿足外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組織的要求,民用電池行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素,P&G的地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)組織運(yùn)作體系,渠道控制和管理 營(yíng)銷(xiāo)組織運(yùn)作體系 品牌宣傳 賣(mài)場(chǎng)建設(shè)和管理 價(jià)格 質(zhì)量,存貨管理 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 零售覆蓋 售點(diǎn)管理 促銷(xiāo)設(shè)計(jì) 促銷(xiāo)執(zhí)行 運(yùn)輸 倉(cāng)儲(chǔ) 鋪貨*,外觀,技術(shù),75% 75% 25% 25% 100% 25% ,25% 25% 75% 75% 75% 100% 100% 100%,資料來(lái)源：GP訪談，P&G，羅蘭貝格內(nèi)部分析,*：指經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)零售商進(jìn)行鋪貨,責(zé)任方,責(zé)任承擔(dān),內(nèi)容,比例,營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部?jī)煞N不同環(huán)境下的營(yíng)銷(xiāo)組織差異,職能型事業(yè)

12、部下的營(yíng)銷(xiāo)組織,產(chǎn)品型事業(yè)部下的營(yíng)銷(xiāo)組織,股份公司,采購(gòu) 系統(tǒng),制造 系統(tǒng),營(yíng)銷(xiāo) 系統(tǒng),股份公司,彩電 事業(yè)部,空調(diào) 事業(yè)部,電池事業(yè)部,視聽(tīng)事業(yè)部,營(yíng)銷(xiāo),營(yíng)銷(xiāo),營(yíng)銷(xiāo),營(yíng)銷(xiāo),特點(diǎn),整合的業(yè)務(wù)隊(duì)伍 整合的策劃體系 整合的銷(xiāo)售行政體系 整合的銷(xiāo)售管理體系,獨(dú)立的業(yè)務(wù)隊(duì)伍 獨(dú)立的策劃體系 獨(dú)立的銷(xiāo)售管理體系 獨(dú)立或整合的銷(xiāo)售行政體系,成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬(wàn)別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化為目的而建立的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),公,共,關(guān),系,企,業(yè),文,化,生,產(chǎn),計(jì),劃,務(wù),財(cái),人,力,資,源,售后服務(wù),市場(chǎng)信息,客戶開(kāi)發(fā),廣告策劃及 品牌定位,產(chǎn)品開(kāi)發(fā),渠道管理,銷(xiāo)售管理,長(zhǎng)虹營(yíng)

13、銷(xiāo)組織設(shè)計(jì)的基本思路：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立具有強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)功能的規(guī)范化、專業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)組織體系,分層管理,對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能 進(jìn)行明確的定位 執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配,分權(quán)管理,強(qiáng)化管理處和分公司的營(yíng)銷(xiāo)職能 管理處成為真正的區(qū)域決策中心,強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)功能,建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門(mén) 強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)信息研究等營(yíng)銷(xiāo)功能,發(fā)揮協(xié)同效益,合理地專業(yè)化分工，突出銷(xiāo)售、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)四大功能 建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系,產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)化,強(qiáng)化針對(duì)彩電、空調(diào)、視聽(tīng)產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃 根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際業(yè)務(wù)的需要，實(shí)施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化,區(qū)域組

14、織差異化,重改變“平均主義”，重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入 分公司層面在職能和權(quán)力實(shí)施真正的A、B、C差異化管理,C2. “五大平臺(tái)”將組成長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷(xiāo)組織的總體框架,國(guó)內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營(yíng)銷(xiāo)組織體系主要有“有線型”和“矩陣型”兩種形式,“直線型”營(yíng)銷(xiāo)組織,強(qiáng)調(diào)條線管理 職權(quán)層層分解，下級(jí)往往對(duì)一個(gè)直接上級(jí)負(fù)責(zé) 強(qiáng)調(diào)有清晰的管理層次 總部擁有絕對(duì)的權(quán)威和權(quán)力,“矩陣型”營(yíng)銷(xiāo)組織,描述,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)型合理 職能體系和管理體系相對(duì)分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺(tái) 強(qiáng)調(diào)各部分有清晰的管理范圍 總部強(qiáng)調(diào)支持和服務(wù),總部來(lái)把握集權(quán)和分權(quán)的尺度 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格 “服從命令型”的管理文化 控制能力

15、較強(qiáng),特點(diǎn),區(qū)域組織擁有很大的靈活性 區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強(qiáng) 對(duì)人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高 易于失控,Konka 長(zhǎng)虹,特點(diǎn),TCL 海爾,TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體,TCL集團(tuán),電器集團(tuán),信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán),TCL股份公司,電 話 機(jī),電 工,配 件,銷(xiāo) 售 部,銷(xiāo) 售 部,銷(xiāo) 售 部,電器銷(xiāo)售總公司,電 腦,手 機(jī),手 機(jī) 電 池,銷(xiāo) 售 部,銷(xiāo) 售 部,銷(xiāo) 售 部,軟 件,銷(xiāo) 售 部,彩電銷(xiāo)售中心,空調(diào)銷(xiāo)售中心,AV銷(xiāo)售中心,白電銷(xiāo)售中心,品牌推廣中心,信息研究部,市場(chǎng)綜合部,？,財(cái) 務(wù) 部,銷(xiāo)售部,市場(chǎng)推廣部,銷(xiāo)售部,市場(chǎng)推廣部,銷(xiāo)售部,市場(chǎng)推廣部,銷(xiāo)售部,市場(chǎng)推廣部,TCL電

16、器銷(xiāo)售總公司的矩陣型營(yíng)銷(xiāo)組織體系,*：TCL的大區(qū)不負(fù)責(zé)任何具體業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控,總經(jīng)理,彩電銷(xiāo)售中心,空調(diào)銷(xiāo)售中心,白色家電銷(xiāo)售中心,財(cái)務(wù)部,儲(chǔ)運(yùn)部,市場(chǎng)綜合部,品牌推廣中心,信息研究,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ)組,計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,經(jīng)營(yíng)部,彩電項(xiàng)目比理,空調(diào)項(xiàng)目比理,白電項(xiàng)目經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ),計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ),計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,經(jīng)營(yíng)部,彩電項(xiàng)目比理,空調(diào)項(xiàng)目比理,白電項(xiàng)目經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,倉(cāng)儲(chǔ),計(jì)劃,市場(chǎng)策劃,售后,行政,大區(qū)*,優(yōu)點(diǎn),TCL的營(yíng)銷(xiāo)組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問(wèn)題，但也存在

17、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、人員等方面的問(wèn)題,TCL營(yíng)銷(xiāo)組織的特點(diǎn),三級(jí)法人體系：總部為一級(jí)法人，分公司為二級(jí)法人，經(jīng)營(yíng)部為三級(jí)法人，均在當(dāng)?shù)刈?cè)，不同層次之間的建立完全的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系 以一線為導(dǎo)向：經(jīng)營(yíng)部作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用、創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任，擁有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級(jí)法人，但不進(jìn)行銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，承擔(dān)管理、策劃等職能，擁有絕對(duì)的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，以模擬利潤(rùn)中心的方式進(jìn)行考核。大區(qū)基本沒(méi)有業(yè)務(wù)和管理職能，主要責(zé)任是防范風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是支持和服務(wù)一線 交叉管理：每一崗位既接交上層對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公司經(jīng)理?yè)碛谐?cái)務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán) “經(jīng)營(yíng)型”體系：

18、區(qū)域組織不僅承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)職能，同時(shí)還承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，銷(xiāo)量和利潤(rùn)并重，建立綜合型考核體系(如對(duì)分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、任務(wù)完成率、完全周轉(zhuǎn)、銷(xiāo)售費(fèi)用、毛利等6大指標(biāo)),缺點(diǎn),區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對(duì)市場(chǎng)可以進(jìn)行快速的反應(yīng) 很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)功能 清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分 有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力,營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高，人員太多 對(duì)人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，？會(huì)出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面 難于控制，風(fēng)險(xiǎn)較大,海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)(1),海爾營(yíng)銷(xiāo)組織總體框架,海爾集團(tuán),產(chǎn)品事業(yè)部,物流本部,商統(tǒng)本部,資金流本部,海外市場(chǎng)推進(jìn)部,企劃部,廣告

19、部,顧客服務(wù)部,財(cái)務(wù)部,工程部,人力資源部,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,華北事業(yè)部,東北事業(yè)部,西北事業(yè)部,華東事業(yè)部,華南事業(yè)部,中南事業(yè)部,西南事業(yè)部,山東事業(yè)部,海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)(2),海爾營(yíng)銷(xiāo)組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu),華東事業(yè)部,綜合部,資金流本部,江蘇工貿(mào),江西工貿(mào),江蘇工貿(mào),安徽工貿(mào),浙江工貿(mào),區(qū)域A,區(qū)域B,營(yíng)銷(xiāo)代表,營(yíng)銷(xiāo)代表,營(yíng)銷(xiāo)代表,營(yíng)銷(xiāo)代表,？產(chǎn)品經(jīng)理,空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理,電視產(chǎn)品經(jīng)理,其他類經(jīng)理,直銷(xiāo)員,直銷(xiāo)員,直銷(xiāo)員,直銷(xiāo)員,綜合部,儲(chǔ)運(yùn),策劃,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),人

20、力資源,工程,其他,區(qū)域業(yè)務(wù),產(chǎn)品業(yè)務(wù),信息員,信息員,信息員,信息員,*,*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo),優(yōu)點(diǎn),海爾的營(yíng)銷(xiāo)組織有利于貼近市場(chǎng)終端，但同時(shí)也帶來(lái)管理難度上升、組織臃腫等問(wèn)題,海爾營(yíng)銷(xiāo)組織的特點(diǎn),矩陣管理：企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、工程部通過(guò)八大事業(yè)部派駐人員向工貿(mào)公司下達(dá)任務(wù)，收集信息，并負(fù)責(zé)審核八大事業(yè)部的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況 內(nèi)部?jī)?yōu)化：企劃部負(fù)責(zé)對(duì)商流、本部所有部門(mén)的管理體系進(jìn)行審核和評(píng)價(jià)，對(duì)于體系問(wèn)題有權(quán)責(zé)成整改 費(fèi)用整合：本部廣告 整個(gè)形象，活動(dòng)，工貿(mào)公司 當(dāng)?shù)卮黉N(xiāo)活動(dòng)，資源共享：產(chǎn)品事業(yè)部 新產(chǎn)品上市推廣 雙重管理：財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)

21、導(dǎo) 物流整合：物流本部負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)，并指導(dǎo)工貿(mào)公司儲(chǔ)運(yùn)工作，但沒(méi)有行政管理、考核權(quán),缺點(diǎn),組織扁平化，反應(yīng)速度快 地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營(yíng)銷(xiāo) 貼近市場(chǎng)，終端強(qiáng)化 目標(biāo)管理為主，目標(biāo)量化，分解可行，考核嚴(yán)格，考核體系較為科學(xué) 人財(cái)物分配有利于終端營(yíng)銷(xiāo),管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大 人員費(fèi)用大，組織體系龐大 過(guò)分要求量化，脫離實(shí)際 人員激勵(lì)多為免激勵(lì)，人員積極性受挫,康佳采用的是“有線型”營(yíng)銷(xiāo)組織體系，并建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門(mén)來(lái)強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)功能,康佳集團(tuán),電器事業(yè)部,銷(xiāo)售管理部,用戶服務(wù)中心,銷(xiāo)售財(cái)務(wù),生產(chǎn),研發(fā),銷(xiāo)售公司,市場(chǎng)部,*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo),戰(zhàn)略,企劃,采購(gòu),企業(yè)文化,行政,學(xué)院,財(cái)務(wù)中心,總

22、裁辦,海外業(yè)務(wù),移動(dòng)事業(yè)部,財(cái)務(wù),6大片區(qū),分公司(60個(gè)),市場(chǎng)策劃,業(yè)務(wù),財(cái)務(wù),用戶服務(wù),零售推廣,康佳更加強(qiáng)調(diào)放權(quán)操作，以提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度,康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力,人事：除財(cái)務(wù)人員以外，可以對(duì)任何人員進(jìn)行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員 營(yíng)銷(xiāo)- 對(duì)于全年度促銷(xiāo)預(yù)算，可以進(jìn)行制定全年度計(jì)劃，預(yù)算內(nèi)的方案可自行批準(zhǔn)，向上備案- 總部戴帽下達(dá)的營(yíng)銷(xiāo)資源和促銷(xiāo)方案有提出修改的權(quán)力- 對(duì)于預(yù)算內(nèi)的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)(燈箱、門(mén)頭、展柜)可以自行決定 貨源：分公司上報(bào)要貨計(jì)劃，其中前兩個(gè)星期的計(jì)劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求 價(jià)格：總部給出紅線價(jià)，分公司可加價(jià)銷(xiāo)售，不能低于紅線價(jià)，

23、加價(jià)創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配 分配：擁有對(duì)本分公司人員薪酬的絕對(duì)分配權(quán) 政策：- 根據(jù)總部的指導(dǎo)方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷(xiāo)售政策- 可以調(diào)節(jié)客戶個(gè)人激勵(lì)資源的分配,“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應(yīng)于長(zhǎng)虹的實(shí)際狀況,控制體系,長(zhǎng)虹彩電處于成熟期市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)”精耕細(xì)作“以求量和利潤(rùn)的上升，而不是盲目擴(kuò)張，控制和靈活同等重要 ”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)的難度,人員要求,要求一線人員具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)作意識(shí)，長(zhǎng)虹目前許多營(yíng)銷(xiāo)人員還不能充分滿足這一條件 總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應(yīng)”交叉管理“的模式 權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私,費(fèi)用壓力,人員擴(kuò)張，

24、部門(mén)增加，導(dǎo)致費(fèi)用壓力上升 增加對(duì)長(zhǎng)虹利潤(rùn)指標(biāo)的壓力,管理文化,“集權(quán)式“的管理文化，強(qiáng)調(diào)條線管理，短期內(nèi)很難適應(yīng)以協(xié)調(diào)為主的文化 ”命令型“管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，還需要較長(zhǎng)的時(shí)間,改革幅度,從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設(shè)計(jì) 大規(guī)模地調(diào)整對(duì)銷(xiāo)售短期內(nèi)會(huì)帶來(lái)較大影響 不符合長(zhǎng)虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過(guò)渡”的要求,實(shí)施“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)的困難,羅蘭貝格建議長(zhǎng)虹在現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)體系上建立起“五大平臺(tái)”,“五大平臺(tái)”的核心目的在于推動(dòng)長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)組織從“控制型管理”轉(zhuǎn)向“授權(quán)型”管理,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,管理方法,決策制定,分公司作決策,總部作決策,權(quán)威型,命令型,告知

25、型,顧問(wèn)型,合作型,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,下屬的決策權(quán)很小,通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)控制，但不作直接影響,各自出順預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé),羅蘭貝格建議長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)組織的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能有選擇地按產(chǎn)品分開(kāi)，,品牌宣傳,品牌廣告,產(chǎn)品策劃,產(chǎn)品管理,賣(mài)場(chǎng)宣傳,促銷(xiāo)(指導(dǎo)/？),信息研究,功能,機(jī)構(gòu),營(yíng)銷(xiāo)總部,管理處,分公司,業(yè)務(wù)員,促銷(xiāo)員,合并,按產(chǎn)品分開(kāi),在局部地區(qū)分開(kāi), ，同時(shí)，運(yùn)用整合的銷(xiāo)售及銷(xiāo)售支持功能,銷(xiāo)售,訂單處理,財(cái)務(wù),行政人事,審計(jì)/稽查,物流,售后服務(wù),功能,機(jī)構(gòu),營(yíng)銷(xiāo)總部,管理處,分公司,業(yè)務(wù)員,促銷(xiāo)員,合并,按產(chǎn)品分開(kāi),在局部地區(qū)分開(kāi)

26、,大區(qū),長(zhǎng)虹目前所經(jīng)營(yíng)？產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道存在明顯差異,不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售終端類型,長(zhǎng)虹彩電和空調(diào)的銷(xiāo)售渠道？率,長(zhǎng)虹彩電和空調(diào)的銷(xiāo)售渠道？率,不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售終端類型,彩電,空調(diào),視聽(tīng)產(chǎn)品,電池,大型百貨商店 大型電器城 普通電器商店 家電連鎖店 單一品牌專賣(mài)店 產(chǎn)品專營(yíng)店 專業(yè)市場(chǎng) 超市 連鎖商店 雜貨店 其它,最重要,最不重要,2000年彩電客戶,2000年空調(diào)客戶年度開(kāi)單,7853,1200, ，同時(shí)各個(gè)產(chǎn)品還具有各自的特點(diǎn)，專業(yè)化較強(qiáng),彩電,空調(diào),視聽(tīng)產(chǎn)品,電池,各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的重要程度存在明顯的差異,彩電區(qū)域市場(chǎng)容量結(jié)構(gòu)(2000年),空調(diào)區(qū)域市場(chǎng)容量結(jié)構(gòu)(2000年),33,2596,省份,

27、市場(chǎng)容量(單位：萬(wàn)臺(tái)),*：東北三省合并為一個(gè)單位，西北五省合并為一個(gè)單位,23*,983,省份,市場(chǎng)容量(單位：萬(wàn)臺(tái)),(5個(gè)),(15個(gè)),(13個(gè)),(5個(gè)),(9個(gè)),(9個(gè)), 同時(shí)，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)在消費(fèi)習(xí)慣等方面也具有各自的特點(diǎn),消費(fèi)習(xí)慣,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),競(jìng)爭(zhēng)格局,商業(yè)環(huán)境,推廣方式,客戶結(jié)構(gòu),區(qū)域市場(chǎng)的差異,市場(chǎng)環(huán)境的要求：營(yíng)銷(xiāo)組織應(yīng)該具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力”的特點(diǎn)，同時(shí)適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異,專業(yè)化,針對(duì)不同產(chǎn)品的專門(mén)策略和策劃 針對(duì)不同產(chǎn)品的,協(xié)調(diào)有力,合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力 目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門(mén)考

28、核體系,功能完善,從單純的銷(xiāo)售功能向完整的營(yíng)銷(xiāo)功能方面轉(zhuǎn)變 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來(lái)越重要,反應(yīng)靈活,重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力 一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問(wèn)題,層次清晰,.營(yíng)銷(xiāo)組織的各個(gè)有清晰的核心職能 在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán) 建立上下相互信任的原因,差異化,差異化的資源投入策略 差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略,D. 總部及區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)組織的部門(mén)設(shè)置和職能,D1. 區(qū)域組織的部門(mén)設(shè)置和職能,長(zhǎng)虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會(huì)有很大差別,模式一：利潤(rùn)中心,模式二：模擬利潤(rùn)中心,模式三：費(fèi)用中心,

29、獨(dú)立核算，具有經(jīng)營(yíng)功能 按紅線向總部購(gòu)貨 自行承擔(dān)費(fèi)用 利潤(rùn)在分公司帳戶，可以由分公司自由支配,模擬獨(dú)立核算，模板經(jīng)營(yíng) 按照供價(jià)，從總部購(gòu)貨 內(nèi)部結(jié)算按紅線計(jì)算 對(duì)自身的費(fèi)用負(fù)責(zé) 內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費(fèi)用和利潤(rùn)，由分公司支配，總部下?lián)?非獨(dú)立核算 按照公司的供價(jià)進(jìn)行銷(xiāo)售 費(fèi)用由公司定期、定額下?lián)?具有銷(xiāo)售功能，不具經(jīng)營(yíng)功能,特點(diǎn),擁有充分的自主權(quán) 極大的靈活度 快速反應(yīng)能力強(qiáng),擁有一定的自主權(quán) 靈活性高,易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小,監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，則容易導(dǎo)致失控 對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高,存在失控的風(fēng)險(xiǎn) 快速反應(yīng)能力不強(qiáng) 對(duì)總部核算體系要求高,靈活性差 對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力弱,

30、優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),羅蘭貝格建議長(zhǎng)虹在不同區(qū)域市場(chǎng)采用不同的操作模式，實(shí)施A、B、C差異化管理,職能定位,利潤(rùn)中心,管理措施,內(nèi)部市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系 通過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù) 通過(guò)監(jiān)控和審計(jì)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn),建議適用區(qū)域,重點(diǎn)分公司 部分省會(huì)城市,A類 分公司,模擬利潤(rùn)中心,模擬市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系 指導(dǎo)分公司資源的使用 監(jiān)控和審計(jì),部分省分城市和地級(jí)市,B類 分公司,費(fèi)用中心,費(fèi)用控制 業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理,地級(jí)市,C類 分公司,職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能,A類分公司,銷(xiāo)售 營(yíng)銷(xiāo) 行政物流 財(cái)務(wù)/開(kāi)票 售后服務(wù) 預(yù)算制定 制定銷(xiāo)售政策 價(jià)格制定 營(yíng)銷(xiāo)資源分配,B類分公司,銷(xiāo)售 營(yíng)銷(xiāo)

31、 行政物流 財(cái)務(wù)/開(kāi)票 售后服務(wù) 預(yù)算申報(bào) 銷(xiāo)售政策調(diào)整 預(yù)算內(nèi)資源分配,C類分公司,銷(xiāo)售 營(yíng)銷(xiāo) 行政物流 財(cái)務(wù)/開(kāi)票 售后服務(wù),基本功能,權(quán)限分布,小,大,大,小,銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)功能的配置在不同類型分公司也有所差異,業(yè)務(wù)隊(duì)伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開(kāi) 不同的產(chǎn)品有專門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理 分公司經(jīng)理對(duì)所有產(chǎn)品量的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào),業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開(kāi) 有專門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)的銷(xiāo)售 有專門(mén)人員負(fù)責(zé)電池銷(xiāo)售 分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷(xiāo)售,業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開(kāi) 分公司經(jīng)理對(duì)所有產(chǎn)品的銷(xiāo)售量負(fù)責(zé),銷(xiāo)售,彩電、空調(diào)、電池有專門(mén)的人員負(fù)責(zé)促銷(xiāo)推廣,彩電、空調(diào)有專門(mén)的人員負(fù)責(zé)促銷(xiāo)推廣,促銷(xiāo)推廣不按產(chǎn)

32、品分開(kāi),營(yíng)銷(xiāo),重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入 全碉推動(dòng)各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售,加強(qiáng)策劃，使產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)更加有針對(duì)性,區(qū)域容量不大，資源可以整合使用,A類分公司,B類分公司,C類分公司,描述,實(shí)施分公司差異化管理，可以提升市場(chǎng)反應(yīng)能力，減少管理幅度,市場(chǎng)反應(yīng)能力提高：重點(diǎn)地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對(duì)市場(chǎng)情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問(wèn)題、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 減少管理幅度：總部對(duì)于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，對(duì)于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù) 營(yíng)銷(xiāo)決策貼近市場(chǎng)：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)制定區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)策略和操作思路 培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍：分公

33、司的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵(lì)分公司經(jīng)理相互競(jìng)爭(zhēng)，建立明確的升、降級(jí)制度，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人員的憂患意識(shí) 減少管理風(fēng)險(xiǎn)：在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點(diǎn)”的過(guò)程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，？放權(quán)？的風(fēng)險(xiǎn),實(shí)際上，長(zhǎng)虹約20%的分公司承擔(dān)著彩電銷(xiāo)量 它們應(yīng)該被賦予更大 主權(quán)以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力,長(zhǎng)虹彩電銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)(1999),一般為省會(huì)城市和重要的二級(jí)城市 成立分公司的時(shí)間較長(zhǎng) 長(zhǎng)虹的品牌基礎(chǔ)較好 人員較多，有一定的管理基礎(chǔ) 同時(shí)也是空調(diào)銷(xiāo)售的主要力量,描述,分公司,銷(xiāo)量(單位：萬(wàn)臺(tái)),22%,60%,227,707,羅蘭貝格建議長(zhǎng)虹綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境因素并確定明白量化結(jié)構(gòu)來(lái)確定A、B、C三

34、類分公司,市場(chǎng)環(huán)境分類評(píng)價(jià),目標(biāo)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu),分公司數(shù)量,目標(biāo)銷(xiāo)量,100%,100%,?%,?%,?%,?%,?%,?%,市場(chǎng)容理,市場(chǎng)增長(zhǎng),銷(xiāo)售基礎(chǔ),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力,營(yíng)銷(xiāo)成本,經(jīng)營(yíng)環(huán)境,總分,營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行平臺(tái) A類分公司結(jié)構(gòu)和功能,分公司經(jīng)理,彩電/DVD,電池,產(chǎn)品推廣,售后服務(wù),行政,業(yè)務(wù),財(cái)務(wù),物流,空調(diào),產(chǎn)品銷(xiāo)售 銷(xiāo)售政策執(zhí)行 渠道開(kāi)發(fā)和維護(hù) 市場(chǎng)秩序維護(hù) 回款 客戶管理 政策和價(jià)格調(diào)整建議 促銷(xiāo)支持 鋪底管理,開(kāi)單結(jié)算 費(fèi)用控制 預(yù)算制定 帳務(wù)處理 工資核算 稅務(wù)申報(bào) 報(bào)銷(xiāo),倉(cāng)庫(kù)管理 貨物收發(fā) 庫(kù)存統(tǒng)計(jì)和管理 制定要貨計(jì)劃,促銷(xiāo)策劃 促銷(xiāo)執(zhí)行 賣(mài)場(chǎng)管理 促銷(xiāo)員培訓(xùn) 營(yíng)銷(xiāo)信息收集 促銷(xiāo)方案制

35、定 預(yù)算制定,維修 投訴處理 維備件管理 售后政策執(zhí)行及調(diào)整建議 網(wǎng)點(diǎn)管理和技術(shù)支持 售后結(jié)算處理 公關(guān)協(xié)調(diào),文檔管理 文案處理 辦公室事務(wù) 接待 后勤支持,彩電/DVD,電池,空調(diào),營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)控平臺(tái) 大區(qū)的機(jī)構(gòu)和職能,缺點(diǎn),維護(hù)市場(chǎng)秩序 控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn) 促進(jìn)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和人員的交流 提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持 接受下屬處長(zhǎng)、經(jīng)理的述職 代表大區(qū)向總部提出營(yíng)銷(xiāo)整改建議,銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 市場(chǎng)份額 銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)控制情況 市場(chǎng)秩序管理情況(沖貨、價(jià)格控制等) 銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)質(zhì)量 整改建議的質(zhì)量,定量指標(biāo)：,定性指標(biāo)：,片區(qū)總監(jiān),財(cái)務(wù)助理,業(yè)務(wù)助理,財(cái)務(wù)稽查/審計(jì) 財(cái)務(wù)人員管理 信用額度的核查,市場(chǎng)秩序管理(跨管理處) 組織業(yè)務(wù)

36、人員經(jīng)驗(yàn)交流和業(yè)務(wù)培訓(xùn) 業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督,管理處對(duì)下屬各分公司的銷(xiāo)量和利潤(rùn)負(fù)有直接責(zé)任，可以作為模擬利潤(rùn)中心來(lái)運(yùn)作,管理處的責(zé)權(quán)設(shè)置建議,完成公司在該地區(qū)的銷(xiāo)售任務(wù) 完成公司在該地區(qū)的利潤(rùn)指標(biāo) 市場(chǎng)開(kāi)拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場(chǎng)覆蓋率、利用率及市場(chǎng)份額的提高 維護(hù)長(zhǎng)虹公司的行業(yè)形象，產(chǎn)品定位與品牌形象 管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)客戶，確保公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的健康發(fā)展 承擔(dān)管理處的一切營(yíng)運(yùn)成本和費(fèi)用 為公司提供有關(guān)市場(chǎng)信息 員工培訓(xùn) 執(zhí)行公司全國(guó)性的政策調(diào)整,定量指標(biāo) 銷(xiāo)售任務(wù)完成率(數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)) 回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率 利率 市場(chǎng)覆蓋率、客戶利用率及市場(chǎng)份額的提高 廣告、促銷(xiāo)執(zhí)行結(jié)果 定性指標(biāo) 公司在區(qū)域市場(chǎng)的品

37、牌形象 財(cái)務(wù)核算的規(guī)范及風(fēng)險(xiǎn)控制 市場(chǎng)信息反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 員工培訓(xùn)的落實(shí)，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán) 一定范圍內(nèi)的銷(xiāo)售政策調(diào)整權(quán) 區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán) 向總部要所需產(chǎn)品、準(zhǔn)備件及在區(qū)域內(nèi)重新調(diào)配的權(quán)力 自主選擇開(kāi)發(fā)客戶的權(quán)力 預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán) 區(qū)域內(nèi)廣告促銷(xiāo)資源的調(diào)配權(quán) 一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格權(quán) 區(qū)域市場(chǎng)管理處罰權(quán) 一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤(rùn)的權(quán)力 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工收入的分配權(quán) 一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購(gòu)權(quán) 人事權(quán)*,*：對(duì)管理處的財(cái)務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對(duì)所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán),營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)(區(qū)域決策中心) 管理處的結(jié)構(gòu)和功能,管理處,銷(xiāo)售行政,辦

38、公室,售后,財(cái)務(wù),銷(xiāo)售計(jì)劃分解 匯總并編制區(qū)域要貨計(jì)劃 貨源分配 薪酬分配方案制定 業(yè)務(wù)監(jiān)督 市場(chǎng)秩序管理 物流管理指導(dǎo),文檔處理 日常接待 車(chē)輛管理 后勤支持,技術(shù)支持 業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督 公關(guān)協(xié)調(diào) 售后人員管理,財(cái)務(wù)監(jiān)督 預(yù)算申報(bào) 費(fèi)用控制 資源使用審核 報(bào)銷(xiāo)管理 模擬利潤(rùn)核算,彩電策劃,空調(diào)策劃,電池策劃,媒體接觸 策劃指導(dǎo) 制定區(qū)域促銷(xiāo)方案 產(chǎn)品策劃 收集、匯總產(chǎn)品和市場(chǎng)信息 制定區(qū)域促銷(xiāo)政策 制定區(qū)域促銷(xiāo)預(yù)算 制定區(qū)域推廣策略,高層的堅(jiān)強(qiáng)決心、完善的貨源跟蹤系統(tǒng)和嚴(yán)格的管理規(guī)范相結(jié)合是控制沖貨的關(guān)鍵因素,基礎(chǔ) 設(shè)施,采用抄彩電機(jī)號(hào)的方法，輸入電腦編碼管理，建議檢索系統(tǒng),短期,長(zhǎng)期,建立條

39、形碼跟蹤系統(tǒng)或其它形式的貨源跟蹤系統(tǒng),管理 措施,賦予大區(qū)總監(jiān)控制市場(chǎng)秩序的權(quán)力 設(shè)立舉報(bào)熱線,制定嚴(yán)格的管理規(guī)范，明確獎(jiǎng)懲、措施 高層有堅(jiān)定的決心，按規(guī)范處理沖貨單位和人員,建立條形碼掃描系統(tǒng)，及時(shí)跟蹤貨源 嚴(yán)格的內(nèi)部處理?xiàng)l例： 超過(guò)10臺(tái)，業(yè)務(wù)員解聘 超過(guò)50臺(tái)，經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理解聘 超過(guò)200臺(tái)，分公司經(jīng)理解聘 規(guī)范商業(yè)單位行為：商業(yè)單位要交納保證金，不違規(guī)，TCL返給利息，出現(xiàn)串貨，則要扣除本金 回制定：允許被沖擊經(jīng)營(yíng)部收購(gòu)？貨機(jī)，一經(jīng)查實(shí)，沖擊者需以高于原價(jià)1.5倍的價(jià)格再次回購(gòu),建立規(guī)范和公平的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)于實(shí)施分公司的差異化管理模式至關(guān)重要,沖貨的類型,目前沖貨處理的難度,政策性沖貨

40、：由于各個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售政策上的差異，導(dǎo)致沖貨 貨源性沖貨：各個(gè)地區(qū)供應(yīng)的貨源情況不一樣，暢銷(xiāo)機(jī)型很容易沖擊到其它沒(méi)有該型號(hào)的區(qū)域 邊緣性沖貨：兩區(qū)域交界處，由于商業(yè)習(xí)慣和地理因素，自然導(dǎo)致竄貨 任務(wù)性沖貨：由于銷(xiāo)售目標(biāo)太高，部分分公司默認(rèn)或支持商家沖貨，以提高銷(xiāo)量完成率 惡意性沖貨：部分商業(yè)單位(尤其是批發(fā)大戶)故意擾亂廠家的市場(chǎng)秩序來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的,資料來(lái)源：GP訪談，P&G，羅蘭貝格內(nèi)部分析,缺乏系統(tǒng)和完善的貨源跟蹤系統(tǒng)，往往沒(méi)有真憑實(shí)據(jù)來(lái)舉報(bào)沖貨，使總部很難處理 缺乏嚴(yán)格和科學(xué)的沖貨處理規(guī)范，處理力度很弱 高銷(xiāo)售目標(biāo)的壓力下，沖貨已經(jīng)成為全國(guó)普遍的現(xiàn)象 部分營(yíng)銷(xiāo)人員的市場(chǎng)管理意識(shí)薄弱，仍然停

41、留在“大戶”時(shí)代，偏好“沖貨”這種較輕松的銷(xiāo)售方式,營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行平臺(tái)B類分公司結(jié)構(gòu)和職能,分公司經(jīng)理,產(chǎn)品推廣,售后服務(wù),行政,業(yè)務(wù)*,財(cái)務(wù),物流,產(chǎn)品銷(xiāo)售 銷(xiāo)售政策執(zhí)行 渠道開(kāi)發(fā)和維護(hù) 回款 客戶管理 促銷(xiāo)支持 鋪底管理,開(kāi)單結(jié)算 費(fèi)用報(bào)銷(xiāo) 工資核算 預(yù)算申報(bào) 費(fèi)用控制 帳務(wù)處理 稅務(wù)申報(bào) 模擬利潤(rùn)核算,倉(cāng)庫(kù)管理 貨物收發(fā) 要貨計(jì)劃申報(bào) 庫(kù)存管理,促銷(xiāo)策劃 促銷(xiāo)執(zhí)行 賣(mài)場(chǎng)管理 促銷(xiāo)員培訓(xùn) 營(yíng)銷(xiāo)信息收集 促銷(xiāo)方案及預(yù)算申報(bào),維修 投訴處理 維備件管理 售后政策執(zhí)行 網(wǎng)點(diǎn)管理和技術(shù)支持 售后結(jié)算處理 公關(guān)協(xié)調(diào),文檔管理 辦公室事務(wù) 后勤支持 接待,彩電,空調(diào),*：有專門(mén)的空調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)銷(xiāo)售

42、,營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行平臺(tái)C類分公司結(jié)構(gòu)和職能,分公司經(jīng)理,產(chǎn)品推廣,售后服務(wù),行政,業(yè)務(wù)*,財(cái)務(wù),物流,產(chǎn)品銷(xiāo)售 銷(xiāo)售政策執(zhí)行 渠道開(kāi)發(fā)和維護(hù) 回款 客戶管理 促銷(xiāo)支持,開(kāi)單結(jié)算 費(fèi)用報(bào)銷(xiāo) 工資核算 帳務(wù)處理 稅務(wù)申報(bào),倉(cāng)庫(kù)管理 貨物收發(fā) 要貨計(jì)劃申報(bào) 庫(kù)存管理,促銷(xiāo)策劃 促銷(xiāo)執(zhí)行 賣(mài)場(chǎng)管理 促銷(xiāo)員培訓(xùn) 營(yíng)銷(xiāo)信息收集,維修 投訴處理 維備件管理 售后政策執(zhí)行 網(wǎng)點(diǎn)管理和技術(shù)支持 售后結(jié)算處理 公關(guān)協(xié)調(diào),文檔管理 辦公室事務(wù) 后勤支持 接待,彩電,空調(diào),*：有專門(mén)的空調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)銷(xiāo)售,D2. 總部的部門(mén)設(shè)置和職能,長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)建立營(yíng)銷(xiāo)總公司可以成為將來(lái)目標(biāo)，但目前的條件還不成熟,強(qiáng)大的銷(xiāo)售功能

43、營(yíng)銷(xiāo)能力弱 缺乏經(jīng)營(yíng)總部和能力 無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)與制造系統(tǒng)的內(nèi)部市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,營(yíng)銷(xiāo)組織現(xiàn)狀,強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)能力 培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)能力 提升營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)意識(shí) 模擬內(nèi)部市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系,營(yíng)銷(xiāo)組織優(yōu)化,獨(dú)立的二級(jí)法人組織 集銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)功能于一體的組織體系 與制造系統(tǒng)采用“訂單式”合作方式 ？認(rèn)市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和管理體系,營(yíng)銷(xiāo)總公司,長(zhǎng)虹可以建立模擬經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在“保利價(jià)”的基礎(chǔ)上建立營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算控制體系,非營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)各部分的費(fèi)用,股份公司的利潤(rùn)目標(biāo),總體營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算,流通渠道分布的價(jià)差,生產(chǎn)成本,零售價(jià),供價(jià),保利價(jià),價(jià)格體系建議,羅蘭貝格建立長(zhǎng)虹營(yíng)銷(xiāo)組織總部應(yīng)該突出強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)四大功能,營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng),銷(xiāo)售部,市場(chǎng)部,經(jīng)營(yíng)部,售后服務(wù)部,計(jì)劃/訂單,銷(xiāo)售 財(cái)務(wù),人事/行政,物流 配送,彩電策劃,空調(diào)策劃,電池策劃,信息研究,品牌推廣,產(chǎn)品策劃,產(chǎn)品管理,產(chǎn)品策劃,產(chǎn)品管理,經(jīng)濟(jì)分析,預(yù)算控制,空調(diào)服務(wù)處,彩電服務(wù)處,圍繞營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各個(gè)部分的職能各有側(cè)重,重,營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),經(jīng)營(yíng)部,銷(xiāo)售部,執(zhí)行,監(jiān)控,服務(wù),策劃,售 后 服 務(wù)