企業(yè)內(nèi)部條件分析框架VRIO.ppt

1、第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析,介紹戰(zhàn)略分析中的內(nèi)部環(huán)境分析，包括企業(yè)資源和能力分析； 重點掌握企業(yè)內(nèi)部條件分析框架VRIO，并能結(jié)合價值鏈分析法對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析； 能夠運用三種方法進行經(jīng)驗效益計算；,所謂的企業(yè)內(nèi)部條件是指企業(yè)能夠加以控制的因素。 企業(yè)在戰(zhàn)略目標制定以及戰(zhàn)略選擇的過程中必須要做到知己知彼，才能取得最終的勝利。因此，企業(yè)不僅要對外部環(huán)境進行客觀的分析，也要對企業(yè)的內(nèi)部條件加以正確的估計。 企業(yè)內(nèi)部條件分析的目的就是通過對企業(yè)資源和能力的分析，找出自身的優(yōu)勢和弱點，特別是明確作為企業(yè)競爭優(yōu)勢根源和基礎(chǔ)的特異能力。,值得注意一點，內(nèi)部條件分析和外部環(huán)境分析在戰(zhàn)略制定過程中是同樣重要的。

2、 如果說外部環(huán)境分析的結(jié)果明確了企業(yè)可能的選擇，即可能做什么，那么內(nèi)部條件分析的結(jié)果則明確了企業(yè)能夠做什么。,第一節(jié) 企業(yè)資源分析,一、企業(yè)資源的分類 資源是企業(yè)生產(chǎn)過程所需的各種投入。資源依其性質(zhì)可分為有形資源和無形資源兩大類。 有形資源是能看見和量化的資產(chǎn)，如廠房、設(shè)備、正式的組織結(jié)構(gòu)等； 無形資源是根植于企業(yè)的歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，如知識、忠誠、創(chuàng)新能力、品牌聲譽等。,表3-1 資源的種類,相對于有形資源，無形資源是競爭對手更加難以了解、購買和模仿的。企業(yè)更有可能以無形資源作為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 此外，無形資源不會因使用消耗，反而會因使用而增加其價值。研究表明，無形資產(chǎn)對美國經(jīng)濟增

3、長的貢獻率大幅上升。1929年，無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的貢獻率分別為30%和70%，而1990年則分別為63%和37%。,企業(yè)資源分析旨在確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢或劣勢，以及相對未來戰(zhàn)略目標存在的資源缺口等。 資源強勢指的是企業(yè)所持有的能提高企業(yè)競爭力的資源，如重要的專門技術(shù)、寶貴的人力資源等；資源弱勢指的是某種企業(yè)缺少或做的不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源，如缺乏有重要競爭意義的技能等。 資源強勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)，資源弱勢則制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。,二、企業(yè)資源分析,企業(yè)成功源于對資源的成功開發(fā)和利用，因而必須做好企業(yè)資源分析。 1、對現(xiàn)有

4、資源進行分析，確定企業(yè)目前所擁有的資源量和可能獲得的資源量。 2、分析資源的利用情況。原則上是運用產(chǎn)出與資源投入的比率來進行。 3、分析資源的應(yīng)變力。由于戰(zhàn)略管理是個動態(tài)的管理過程，因此一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生改變，要求企業(yè)的資源對環(huán)境具有適應(yīng)性。 4、對資源進行平衡分析。即企業(yè)資源的最佳存量。,第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析,一、內(nèi)部分析的相關(guān)理論 1、特異能力理論：強調(diào)一個企業(yè)中總經(jīng)理或創(chuàng)立領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)劣是企業(yè)績效的決定性因素。 2、李嘉圖的經(jīng)濟學(xué)：傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)假定生產(chǎn)要素都是同質(zhì)的，李嘉圖則假定用于種植小麥的不同土地肥沃程度不同。企業(yè)擁有不同的資源，可以帶來不同的競爭優(yōu)勢。 3、企業(yè)增長理論：企業(yè)是一個

5、利用所控制的一組生產(chǎn)資源（異質(zhì)）來獲取利潤的管理框架；,4、資源基礎(chǔ)企業(yè)理論 資源基礎(chǔ)企業(yè)理論建立了一個用來分析企業(yè)優(yōu)勢和弱點的一般框架，強調(diào)企業(yè)所控制的個性化資源的競爭意義； 資源基礎(chǔ)理論的基本假定：資源異質(zhì)性假定、資源不可流動假定； 資源異質(zhì)性假定：企業(yè)是一組生產(chǎn)資源，不同的企業(yè)擁有不同的一組資源； 資源不可流動假定：某些生產(chǎn)資源復(fù)制成本非常高，或供給無彈性，難以從一個企業(yè)無障礙地流動到另一個企業(yè)。,二、企業(yè)核心能力,資源是指有形資源和無形資源，而能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)和利用資源的技能。 從本質(zhì)上講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。 核心能力具有三個明顯的特征

6、： (1)能夠為用戶帶來巨大的價值； (2)能夠支撐多種核心產(chǎn)品； (3)競爭者難以復(fù)制或模仿。,三、內(nèi)部分析框架,在對企業(yè)的內(nèi)部條件進行分析時，即對企業(yè)所擁有的資源或能力進行分析時，可以應(yīng)用內(nèi)部分析框架VRIO框架。 VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出了四個問題，通過四個問題的回答來判斷這種資源或能力是否可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源。 四個問題分別是：價值問題、稀有性問題、可模仿性問題和組織問題。,1、價值問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或機會做出反應(yīng)嗎？ 2、稀有性問題：有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力？ 3、可模仿性問題：現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在

7、獲取它時與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比是否出于成本劣勢？ 4、企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？,1、價值問題,使企業(yè)能夠利用環(huán)境機會或消減環(huán)境威脅的資源和能力是優(yōu)勢，而使企業(yè)難以利用機會或消減威脅的資源和能力是弱勢。因此，價值問題將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢分析同外部威脅與機會分析聯(lián)系起來。 從顧客角度講，有價值的資源和能力為用戶創(chuàng)造價值；從企業(yè)的角度看，有價值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢。,許多企業(yè)擁有有價值的資源和能力，如佳能在光電成像系統(tǒng)上具備很強的能力，這使它得以成為照相機、攝像機、激光打印機、傳真機、復(fù)印機等多個市場的領(lǐng)先者。 注意：應(yīng)當(dāng)動態(tài)看待資源的價

8、值！ 不在擁有有價值的資源和能力的企業(yè)有兩種基本選擇：開發(fā)新的有價值的資源和能力、以新的方式運用傳統(tǒng)優(yōu)勢；,2、稀有性問題,即使一種資源或能力是有價值的，但是如果為眾多的企業(yè)所擁有，也不可能為任何一家企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 即有價值且稀有的資源和能力可以成為競爭優(yōu)勢的來源，而有價值但普遍（即不稀有）的資源和能力只能是競爭均勢的來源。,例如，計算機系統(tǒng)能幫助企業(yè)處理大量的信息，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場需求，提高生產(chǎn)和管理效率，顯然是有價值的資源。但是，現(xiàn)在幾乎每家企業(yè)都有自己的計算機系統(tǒng)，僅僅依靠計算機本身是不能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的。但不能因此排除有價值但不稀有的資源的重要性。如果一個企業(yè)沒有計算機，完全依靠手

9、工管理，它在競爭中將會處于不利的地位。當(dāng)然，雖然各家企業(yè)都有計算機，但少數(shù)企業(yè)卻可以將其與企業(yè)組織文化融合在一起，建立自己的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪就是充分利用計算機為其創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。沃爾瑪建立了一套完整的計算機系統(tǒng)，甚至發(fā)射了自己的專用通訊衛(wèi)星，使其在競爭中擁有了其他企業(yè)所不具備的資源優(yōu)勢。,3、可模仿性問題,有價值且稀有的資源和能力，如果很容易被他人模仿，所帶來的競爭優(yōu)勢最多也只能是暫時的，只有當(dāng)不具備這些有價值且稀有的資源和能力的企業(yè)在試圖建立或獲取它們時，所付出的成本高于已經(jīng)擁有這些資源和能力的企業(yè)，這些資源和能力是模仿昂貴的，才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。,經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：某一服裝知名品牌

10、推出新款商品時，在很短的時間內(nèi)就會被其他小的企業(yè)在款式上面所模仿，而且銷售量很高，這說明該知名品牌企業(yè)資源或能力可以被其他企業(yè)所模仿。但由于知名企業(yè)已經(jīng)建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業(yè)僅僅抄襲設(shè)計款式是很難起到應(yīng)有的作用，模仿成本比較昂貴。,(1)模仿方式：直接復(fù)制、替代 直接復(fù)制：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)同樣的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：研發(fā)、分銷、服務(wù)等 替代：是指進行模仿的企業(yè)試圖用與具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)不同的資源實施同樣的戰(zhàn)略。如：戴爾作為計算機行業(yè)的后起之秀，沒有能力建立IBM那樣完備的分銷網(wǎng)絡(luò)，干脆省去中間環(huán)節(jié)，首創(chuàng)了IT設(shè)備的直銷和網(wǎng)上銷售方式。,(2)模仿障

11、礙和模仿成本,模仿成本源于模仿障礙，主要有四種模仿障礙： A、模仿的法律限制；(專利、版權(quán)、商標等) B、獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑；(排他性) C、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟； D、無形障礙；(對歷史條件的依賴、因果關(guān)系不明、社會復(fù)雜性等),對歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司 因果關(guān)系不明：競爭能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競爭對手難以理解和學(xué)習(xí)。有時，競爭優(yōu)勢可能被企業(yè)中的人們認為是日常經(jīng)驗的一部分。 體現(xiàn)社會復(fù)雜性：社會復(fù)雜性意味著有些競爭能力是復(fù)雜社會的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競爭

12、優(yōu)勢，且難以模仿。,4、組織問題,一個企業(yè)如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競爭優(yōu)勢的潛力。但要充分實現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)必須進行有效的組織來利用這些資源和能力。 組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報酬政策等。,例如，在20世紀60年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個人計算機、鼠標、激光打印機等，如果當(dāng)時施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會為其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還不知道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織妨

13、礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。,通過上述四個問題的分析可以看出：只有符合有價值、稀有、難以模仿且被組織充分利用這四項指標的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。,VRIO框架及其競爭意義,VRIO框架及其競爭意義,四、企業(yè)基本能力分析,企業(yè)基本能力是使企業(yè)獲得平均利潤的基本保障； 企業(yè)核心能力能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢； 企業(yè)基本能力分析主要包括：財務(wù)能力、營銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等多方面的分析；,第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部分析常用的技術(shù),一、經(jīng)驗效益法 經(jīng)驗效益指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品

14、的成本下降。 這里經(jīng)驗指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量； 學(xué)習(xí)率：經(jīng)驗翻一番，單位產(chǎn)品成本降到原來單位產(chǎn)品成本的x%。,經(jīng)驗效益計算的三種方法：推算法、公式法、成本降低法；,1、推算法,Cq=Cn學(xué)習(xí)率 q為現(xiàn)在的經(jīng)驗，n為以前某時的經(jīng)驗； Cq為第q個產(chǎn)品的單位成本； Cn為第n個產(chǎn)品的單位成本； 例如：當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量達到100件時，這第100件的單位成本為100元。如果學(xué)習(xí)率為90%，當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量翻一番達到200件時，則第200件的單位成本為：10090%=90元，當(dāng)產(chǎn)量再翻一番達到400件時，這第400件的單位成本應(yīng)該為：9090%=81元，以此類推。,2、公式法,學(xué)習(xí)率x與常數(shù)b的對應(yīng)

15、關(guān)系,Cq=Cn(q/n)-b，其中b為常數(shù)；,仍為前例：當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量達到100件時，這第100件的單位成本為100元。如果學(xué)習(xí)率為90%，當(dāng)累積產(chǎn)品產(chǎn)量翻一番達到200件時，則第200件的單位成本為：100(200/100)-0.152=90元，當(dāng)產(chǎn)量再翻一番達到400件時，這第400件的單位成本應(yīng)該為： 100(400/100)-0.152=81元， 或90(400/200)-0.152=81。,3、成本降低法 Cq=Cn(1-成本下降比率),不同學(xué)習(xí)率下的成本降低幅度,200/100=2，學(xué)習(xí)率為90%，則成本下降比率為10%。所以，第200件產(chǎn)品的單位成本為100（1-10%）=90

16、。 400/100=4，學(xué)習(xí)率為90%，則成本下降比率為19%。所以，第400件產(chǎn)品的單位成本為100（1-19%）=81。,練習(xí)題：某生產(chǎn)型企業(yè)，當(dāng)積累產(chǎn)品產(chǎn)量達到100件時，第100件的單位成本是200元，若學(xué)習(xí)率為95%，則積累產(chǎn)量分別達到200件、400件時，第200件和第400件產(chǎn)品的單位成本分別是多少？采用三種不同的方法計算。,解： 方法1：Cq=Cn學(xué)習(xí)率 C200=C10095%=20095%=190 C400=C20095%=19095%=180.5 方法2：Cq=Cn(q/n)-b C200=C100(200/100)-0.074=190 C400=C100(400/100

17、)-0.074=180.5 方法3：Cq=Cn(1-成本下降比率) C200=C100(1-成本下降比率) =200(1-5%)=20095%=190 C400= C200(1-成本下降比率) =190(1-5%)=19095%=180.5,經(jīng)驗效益的來源,1、勞動效率的提高； 2、勞動分工與重新設(shè)計工作方法； 3、新的生產(chǎn)工藝； 4、生產(chǎn)設(shè)備效率的提高； 5、產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計； 6、有效地利用資源；,區(qū)分經(jīng)驗效益與規(guī)模經(jīng)濟效益,經(jīng)驗效益與企業(yè)的規(guī)模無關(guān)，任何企業(yè)都可以從經(jīng)驗效益中獲益；經(jīng)驗效益 經(jīng)驗效益的根本原因：勞動效率的提高，工藝的改進和產(chǎn)品的改善，也就是由于企業(yè)在管理上取得

18、了明顯的效果，促進產(chǎn)品單位成本下降。管理出效益 規(guī)模效益的根本原因：由于企業(yè)原有資源的共享，隨著規(guī)模的擴大，產(chǎn)量的提高，分攤到每個產(chǎn)品上的固定成本相對減少，導(dǎo)致總成本下降，從而取得經(jīng)濟效益。,經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義,經(jīng)驗效益指出，隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品成本下降。所以對于處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)（如鋼鐵、化工行業(yè)等）中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。 有三種情況企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢：,1、起點成本與學(xué)習(xí)率相同的經(jīng)驗曲線,企業(yè)只能靠增加經(jīng)驗（多生產(chǎn)、多銷售），才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。,C,Q,Cr,Cb,Qr,Qb,r 競爭對手,b 企

19、業(yè),2、不同起點成本的經(jīng)驗曲線,企業(yè)可以增加經(jīng)驗（多生產(chǎn)、多銷售），也可以以較低的產(chǎn)品成本起點進入競爭（如企業(yè)購到更廉價的原材料等）。,C,Q,Cr,Cb,r 競爭對手,b 企業(yè),3、不同學(xué)習(xí)率下的經(jīng)驗曲線,加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)經(jīng)驗，降低企業(yè)的學(xué)習(xí)率，以較低的學(xué)習(xí)率與對手競爭。,C,Q,Cr,Cb,r 競爭對手,b 企業(yè),根據(jù)下圖思考“學(xué)習(xí)率”的高低,C,Q,100,50,200,100,學(xué)習(xí)率85%,學(xué)習(xí)率50%,85,關(guān)于學(xué)習(xí)率,學(xué)習(xí)率越低，成本下降幅度越大，對于企業(yè)越有利； 學(xué)習(xí)率越高，經(jīng)驗曲線越平，證明成本下降的幅度越?。?學(xué)習(xí)率越低，經(jīng)驗曲線傾斜，證明成本下降的幅度越大；,二、價值鏈法

20、,由波特在競爭優(yōu)勢一書中提出； 波特認為：企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，所以企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。,價值鏈,基本活動：進料、后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨、后勤、銷售、售后服務(wù)； 支持性活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購等； 分析時注意三個方面： 1、明確企業(yè)價值鏈基本活動和支持性活動； 2、分析時要集中精力處理關(guān)鍵活動（對企業(yè)的獨特優(yōu)勢的形成起主要作用的活動）； 3、再從關(guān)鍵活動入手，形成特有的價值鏈；,“麥肯錫”公司的價值鏈,技術(shù)開發(fā),產(chǎn)品設(shè)計,制造,營銷,配送,服務(wù),先進性； 來源； 專利；

21、 產(chǎn)品和工藝的選擇；,產(chǎn)品的功能； 外觀； 品質(zhì)；,原材料； 能否實現(xiàn)一體化； 企業(yè)的生產(chǎn)能力； 零部件的生產(chǎn)；,定價； 廣告和促銷活動； 考慮整個企業(yè)的銷售隊伍； 包裝及產(chǎn)品的品牌是否能產(chǎn)生品牌效應(yīng)；,渠道； 存貨； 運輸；,保證服務(wù)的質(zhì)量； 速度； 價格；,案例：青島海爾公司的價值鏈分析,原 材 料 供 應(yīng) 商,庫 設(shè) 庫 采 計 產(chǎn) 產(chǎn) 產(chǎn) 售技 存 與 品 存 品 品 后術(shù) 工 生 營 配 服支 保 程 產(chǎn) 保 銷 送 務(wù)持 購 化 與 持 持,顧 客,保證供應(yīng)可靠： 有價值，不稀有,交貨快而靈活： 有價值，稀有， 模仿不昂貴,差異化營銷： 有價值，稀有且昂貴,差異化營銷：海爾已經(jīng)經(jīng)過

22、初期的經(jīng)銷商分銷的模式，通過建立海爾產(chǎn)品專賣店建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，擁有銷售網(wǎng)點15000多個。利用海外經(jīng)銷商和代理商，成功地打進美國和歐洲市場，遍及全球100多個國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽度。具體營銷中，海爾采用小批量，多品種，針對性強的差異化營銷策略。 海爾的這種差異化營銷策略是有價值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入）；這種策略同時又是稀有的（很少有家電企業(yè)采用這種策略）；最后這種策略的模仿成本也是昂貴的（很少家電企業(yè)能達到海爾的多樣化程度并采用這種策略）。,小結(jié),推薦價值鏈與VRIO框架相結(jié)合的內(nèi)部分析框架。 分析對象是企業(yè)所擁有的資源和能力； 分析方

23、法是先用價值鏈分析確定支持各業(yè)務(wù)活動的資源和能力，再對這些資源和能力進行VRIO分析； 目的是確定企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。,第四節(jié) SWOT分析法,綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身所具備的內(nèi)在條件進行分析，最常使用的模型就是SWOT分析，即優(yōu)勢劣勢機會威脅分析。 其中，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。,表3-2 優(yōu)勢劣勢機會威脅 矩陣,分析SWOT矩陣的時候，需要對所列出的各項優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素打分，然后按照因素的重要性加權(quán)，算

24、出其代數(shù)和（其中，劣勢和威脅的分值為負值）。再建立一個兩維的分析模型，將獲得的數(shù)據(jù)在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略競爭能力，從而給出戰(zhàn)略決策上的參考依據(jù)，SWOT分析圖的基本結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。,機會(opportunity) 扭轉(zhuǎn)型 增長型 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 (weakness) 防御型 多種經(jīng)營 (strength) 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 威脅(threat),圖3-1 SWOT分析圖,在右上角定位的企業(yè)，具有很好的內(nèi)部條件和豐富的機會，應(yīng)該采取增長型的戰(zhàn)略； 處于左上角的企業(yè)，面臨巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的制約，應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，充分利用外部環(huán)境帶來的機會，設(shè)法清除劣勢

25、； 在左下角定位的企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨著巨大威脅，必須采用防御型戰(zhàn)略； 處于右下角的企業(yè)，具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多元化經(jīng)營上尋找發(fā)展的機會。,注意事項,先將SWOT因素排序，明確重點； 增長型戰(zhàn)略應(yīng)擴大優(yōu)勢，發(fā)展本行； 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)集中突破或者與人合作； 防御型戰(zhàn)略應(yīng)該與對手合作； 多種經(jīng)營型戰(zhàn)略應(yīng)該進行多樣化經(jīng)營；,實踐：案例分析,1998年杭州“娃哈哈”集團的新產(chǎn)品“非?？蓸贰睓M空出世，給國內(nèi)飲料界帶來了巨大的震動。20世紀80年代以來，中國自己的可樂公司紛紛倒下，在碳酸飲料的國內(nèi)市場競爭中，可口可樂占了可樂市場57.6%的份額，百事可樂達到21.3%。它們在我國已經(jīng)有二十多年經(jīng)營