第十一章群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo)(組織行為學(xué)-河南財(cái)經(jīng)學(xué)院.ppt

1、第十一章 群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo),1 領(lǐng) 導(dǎo) 概 述 一、領(lǐng)導(dǎo)是什么？ 1. 美國學(xué)者約翰。科特：領(lǐng)導(dǎo)“主要是通過一些不易察覺的 方法，鼓動(dòng)一個(gè)群體的人們朝著某個(gè)方向、目標(biāo)努力的過程”。 “領(lǐng)導(dǎo)者”制定組織的發(fā)展目標(biāo)，戰(zhàn)略安排，促進(jìn)成員間合作， 激發(fā)人們的積極性。 2. 美國管理學(xué)家哈羅德?？状模骸鞍杨I(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，這 是影響人們心甘情愿地、和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目 標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)即在于幫助一個(gè)群體 盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！?領(lǐng)導(dǎo),（名詞）領(lǐng)導(dǎo)者,（動(dòng)詞）領(lǐng)導(dǎo)行為,（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。正是靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者 在組織或群體中實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者把組織

2、 或群體中的人吸引到他的周圍；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者獲取組 織或群體成員的信任；從而心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因此， 擁有影響力的人才稱得上是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。 （2）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程，是對人們施加影響的過程；同 時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還是一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨干變?nèi)f化的組織或群體 的內(nèi)外環(huán)境，特別是面對著各種各樣的人，他們的身分不同， 有著各種不同的教育、文化和經(jīng)歷背景，他們進(jìn)入組織或群 體的目的和需要各不相同，而且人們的需要、目的等都處在 動(dòng)態(tài)的變化之中。要在這樣的前提下，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，藝術(shù) 性是不可或缺的。 （3）領(lǐng)導(dǎo)的目的-使人們心甘情愿地、滿懷熱情地為 實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)工作所追求的 目

3、的。,二、領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素 1有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力。 （1）追求和使用積極的權(quán)力。 （2）不可濫用權(quán)力。 A不炫耀自己的權(quán)力。B客觀 一致地使用權(quán)力。C牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期 望的行為模式。 2對人類在不同時(shí)間和不同情景下有不同的激 勵(lì)因素能夠了解的能力。 3鼓舞人的能力。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有這類素質(zhì)： 有魅力，能激發(fā)追隨者的忠誠、奉獻(xiàn)精神和強(qiáng)烈的希望來推 動(dòng)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的目標(biāo)。 4以某種活動(dòng)方式創(chuàng)造一種有利的氣氛，以此引 起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。,三、領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)-權(quán)力,權(quán) 力,職 權(quán),感情權(quán),感召權(quán),獎(jiǎng)賞權(quán),強(qiáng)制權(quán),專家權(quán),四、領(lǐng)導(dǎo)工作的過程或內(nèi)容 1.

4、 先行 (1)設(shè)計(jì)、（ 2）決策、（3）榜樣 2.激勵(lì) 3.溝通與指導(dǎo) 4.澆灌 5.獎(jiǎng)懲,五、領(lǐng)導(dǎo)與管理 1.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”在理論上的聯(lián)系 有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的能力是作為一個(gè)有效地管理者的必 要條件之一；有效的管理者必須首先是一位具備較高領(lǐng)導(dǎo) 藝術(shù)和能力的人。,計(jì)劃 組織 人事 領(lǐng)導(dǎo) 控制,管 理,2.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的區(qū)別 管理者:是由組織任命的、在組織中有一定職位并負(fù)有責(zé) 任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權(quán)力。對組織 成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權(quán)； 領(lǐng)導(dǎo)者：可能是任命的，也可能是從一個(gè)群體中自發(fā)產(chǎn) 生的。既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中， 既可以存

5、在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。領(lǐng) 導(dǎo)者也可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是 領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng) 導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在 組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是 一回事。,領(lǐng)導(dǎo)：變革、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造、愿景、動(dòng)態(tài) （關(guān)注未來、做正確的事） 管理：計(jì)劃、效率、程序、規(guī)則、控制、穩(wěn)定 （關(guān)注當(dāng)前、正確地做事） 管理者：執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)新 管理者：維持 領(lǐng)導(dǎo)者：變革 管理者：控制 領(lǐng)導(dǎo)者：鼓舞 管理者：關(guān)注短期 領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注長期 管理者：模仿 領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)造 管理者：接受現(xiàn)狀

6、領(lǐng)導(dǎo)者：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 管理者：詢問怎么發(fā)生、何時(shí)發(fā)生？ 領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)生了什么、為什么發(fā)生？,2 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)特征 -領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣的人 一、區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)異者的六項(xiàng)特質(zhì) - 1進(jìn)取心 領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進(jìn)取心強(qiáng)， 精力充沛，對自已所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神。 2領(lǐng)導(dǎo)愿望 領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān) 責(zé)任。 3誠實(shí)與正直 領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之 間建立相互信賴的關(guān)系 4. 領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的了解他人、激勵(lì)他人的能力，優(yōu)秀的溝通、談判、 說服能力以及愛護(hù)下屬、體貼他人的能力 5自信 下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒

7、缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo) 和決策的正確，必須表現(xiàn)出高度的自信 6智慧 領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集整理和解釋大量信息，并能夠確 立目標(biāo)，解決問題和作出正確的決策 7工作相關(guān)知識(shí) 有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于組織行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水 平、廣博的知識(shí)，能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策并能理解這種決策的意義 -,實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求 - - 1） 行業(yè)和組織知識(shí) 廣泛的行業(yè)知識(shí)、對組織情況的了解 2） 在組織和行業(yè)中的人際關(guān)系 在組織和行業(yè)中建立了廣泛而穩(wěn)固 的相互信賴、支持的人際關(guān)系 3） 信譽(yù)和記錄 在組織活動(dòng)中有很高的聲望和出色的工作記錄 4） 能力和技能 思維敏捷、很強(qiáng)的分析能

8、力，良好的判斷能力，以 及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題、解決問題的能力。 5）很強(qiáng)的人際交往能力 迅速建立起良好的工作關(guān)系，激勵(lì)人們與 他共同工作，有說服力，注重對人及人性的了解。 6）個(gè)人價(jià)值觀 十分正直、公平、公正地評(píng)價(jià)所有的人和組織，公平 地對待所有下級(jí) 7）進(jìn)取精神 自信、有充沛的精力、有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)，在自信心的 基礎(chǔ)上對權(quán)力和成就的追求。 - 摘自（美）約翰?？铺噩F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),成功領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)從哪里來？ 1天生的能力 1進(jìn)取精神 2幼兒時(shí)期 2個(gè)人的價(jià)值觀 （形成或補(bǔ)充天生的能力） 3正規(guī)教育 3能力和技能 （形成或補(bǔ)充在12點(diǎn)中 已具備的個(gè)人素質(zhì)） 4信譽(yù)和工作記錄 4工

9、作經(jīng)歷 5在組織或行業(yè)中的 （形成或補(bǔ)充在123點(diǎn)中 人際關(guān)系 已具備的個(gè)人素質(zhì)） 6行業(yè)和組織知識(shí),摘自（美）約翰?？铺噩F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),有損于領(lǐng)導(dǎo)者成功的個(gè)人品質(zhì) 美國管理學(xué)家彼特（PETER）認(rèn)為人們可以找到確定的證據(jù)證明某 些特性是不成功領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，這些難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)可以歸納為以 下幾點(diǎn)： （1） 對他人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄； （2） 冷漠、孤僻、驕傲自大； （3） 背信棄義； （4） 野心過大，玩弄權(quán)術(shù)； （5） 管頭管腳，獨(dú)斷專行； （6） 缺乏建立一支同心協(xié)力的隊(duì)伍的能力； （7） 心胸狹窄，挑選無能之輩擔(dān)任下屬； （8） 目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦； （9） 犟

10、頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司； （10） 偏聽偏信，過分依賴一個(gè)顧問； （11） 懦弱無能，不敢行動(dòng)； （12） 猶豫不決，無法行動(dòng)。,仔細(xì)考慮下述問題，選擇一個(gè)符合你自己情況的選項(xiàng)。 選項(xiàng)共有七個(gè)： 強(qiáng)烈反對 反對 比較反對 既不同意也不反對 比較同意 同意 非常同意 1 2 3 4 5 6 7 問題如下： 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）我將會(huì)： 1。幫助下屬解決個(gè)人問題； 2。確保下級(jí)有明確要完成的目標(biāo)； 3。使人們對所從事的工作保持了解； 4。確保下級(jí)知道工作任務(wù)是什么； 5。把下級(jí)當(dāng)做普通人看待； 6。明確他們應(yīng)如何工作； 7。在他們的工作太糟糕之前幫助他們發(fā)現(xiàn)問題； 8。認(rèn)為每個(gè)下級(jí)作為一個(gè)

11、個(gè)體都很重要； 9。幫助他們解決與工作相關(guān)的問題； 將1、5、8題的答案相加，除以3；記分為A-。支持員工（2.5OR5.5) 2、4、6題的答案相加，除以3；記分為B-。強(qiáng)調(diào)目標(biāo) 3、7、9題的答案相加，除以3；記分為C-。方便工作,3 領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論 -什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？ 一、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論A：以工作為中心與 以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 1947年美國密西根大學(xué)的Rensis Likert教授主持進(jìn)行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)有效性 問題的研究中，將群體成員的生產(chǎn)率，工作滿意度，離職率、缺勤率、抱 怨率，成本，廢料的丟失，員工和管理者的動(dòng)機(jī)作為領(lǐng)導(dǎo)有效性的標(biāo)準(zhǔn)， 研究發(fā)現(xiàn)：存在兩種典型的、截然不同的

12、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它們的有效性也是不 同的。 1。以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于完成任務(wù)，對下屬 采取嚴(yán)格的監(jiān)督，使得下屬在完成工作時(shí)采用特定的工作程 序。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者依賴于威脅、獎(jiǎng)勵(lì)和法定權(quán)力影響下屬的行 為和工作業(yè)績。他們認(rèn)為對人的關(guān)心是多余的。,2。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于人，關(guān)心下屬的 成長、發(fā)展和成就，相信通過授權(quán)和創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境 幫助下屬滿足他們的需要。這種領(lǐng)導(dǎo)者期望強(qiáng)調(diào)個(gè)體和群體 的發(fā)展能夠產(chǎn)生有效的工作業(yè)績。 研究結(jié)果認(rèn)為：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式與高生產(chǎn)率和 高滿意度有較強(qiáng)的聯(lián)系。而以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式則 相反。 二、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論B：結(jié)構(gòu)維度與關(guān)懷維度 美國俄亥俄

13、州立大學(xué)進(jìn)行的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的研究最早提出了劃分領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格的思想。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式從兩個(gè)方面加以確定，這就是結(jié)構(gòu)維度 和關(guān)懷緯度。 1。結(jié)構(gòu)維度 ： 領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對自己與下 屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度。包括在規(guī)劃工作、工作關(guān) 系和目標(biāo)方面做出的努力。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人被描述為具 有下述特點(diǎn)：向下屬分派具體的工作、期望下屬達(dá)到明確的 績效標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。,2。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感、 建立相互信任的工作關(guān)系的程度。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者對于 下屬的生活、幸福、地位、滿意度等問題十分關(guān)心。他們幫 助下屬解決個(gè)人問題、友善而平易近人、公平地對待每一個(gè) 下屬。 高

14、 結(jié) 構(gòu) 維 度 低 低 關(guān)懷維度 高 研究發(fā)現(xiàn)：高-高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比其他三種風(fēng)格更能帶來下屬的高績效 和高滿意度。但是，“高結(jié)構(gòu)”風(fēng)格對于員工從事的為例行性常規(guī)任務(wù)時(shí)， 導(dǎo)致高抱怨率、高缺勤率、高離職率?！案哧P(guān)懷”風(fēng)格容易引起上級(jí)主管的 負(fù)性評(píng)價(jià),低關(guān)懷 高結(jié)構(gòu),低關(guān)懷 低結(jié)構(gòu),高關(guān)懷 高結(jié)構(gòu),高關(guān)懷 低結(jié)構(gòu),4 領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三方 的互動(dòng)過程：情景（權(quán)變）領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)的情景（權(quán)變）理論模型,領(lǐng)導(dǎo)者,組織情景,追隨者,領(lǐng) 導(dǎo) 有效性,一、費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型 美國伊利諾斯大學(xué)的費(fèi)德勒教授認(rèn)為：不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不 同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，抽象地講某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效或者無效是沒有意 義的。決定領(lǐng)

15、導(dǎo)有效性的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與 他面對的領(lǐng)導(dǎo)情景特征相匹配。有三個(gè)關(guān)鍵性的因素構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo) 情景： 職位權(quán)力：指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力能使下屬遵從他 的指揮的程度，也即領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職權(quán)對下屬的影響程度。 我們可以通過下述問題來判斷職位權(quán)力的大?。?1。監(jiān)管者能夠決定獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰下屬嗎？ 2。監(jiān)管者能夠向上級(jí)提議給下屬升職或降職嗎？ 3。監(jiān)管者能夠向決策者提議對下屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰嗎？,任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化（程序化）程度。這可 以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷： 1。工作任務(wù)與責(zé)任是否清楚地說明及讓任務(wù)承擔(dān)者了解的程度。 2。工作中發(fā)生的問題通過各種程序和方法得到解決的程度。 3。工作中

16、遇到的問題的復(fù)雜性及解決方案的多樣性。 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：群體成員對領(lǐng)導(dǎo)者尊 重、信任和情愿追隨的程度。一般來講，如果領(lǐng)導(dǎo)者受到下 屬的組織尊重、信任和追隨，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要依靠任務(wù)取向 的行為；反之，就必須依靠任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)行為來保證組織 工作的完成。 上述三種因素的任意組合都構(gòu)成一個(gè)特定的領(lǐng)導(dǎo)情景， 對于特定的領(lǐng)導(dǎo)情景而言，必須采取特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才可能 取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。,領(lǐng) 導(dǎo) 任務(wù)取向 的 有 效 性 關(guān)系取向,按照該理論，只有當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情景相匹 配時(shí)才能取得好的領(lǐng)導(dǎo)績效。但是，對于一個(gè)特定的管理者 來講，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很大程度上是穩(wěn)定的。那么，要保證一 個(gè)群體領(lǐng)導(dǎo)

17、的有效性，有如下兩種途徑： 第一，更換不合適的管理者，以適應(yīng)情景要求。 第二，管理者改變情景，以使情景適應(yīng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格?？赡艿拇胧┯校?1。改變領(lǐng)導(dǎo)者成員的關(guān)系：花更多的或更少的非正式時(shí)間（午 餐、休閑）與下屬在一起；主動(dòng)關(guān)心、指導(dǎo)有困難或有問題的下屬；建 議或調(diào)動(dòng)特定的下屬進(jìn)或出群體；通過為下屬提供正反饋（獎(jiǎng)金、休 假、吸引力的工作）鼓勵(lì)士氣。,2。改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)：1）提高任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：將任務(wù)分解，使之具體 化、簡單化；請上級(jí)分配較多的結(jié)構(gòu)化任務(wù)或者給予更多的明確指示。 2）降低任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：向大家提出或向組織爭取更多的新的、不同尋常 的問題，要求群體共同加以解決； 3。改變職位權(quán)力：1

18、）增強(qiáng)管理者的職權(quán)。如：通過充分行使組織 賦予的權(quán)力向下屬表明你的權(quán)力威力；盡量使信息都要經(jīng)過你才能到達(dá) 群體成員。2）減少管理者的權(quán)力。如：更多地向下屬（副手）授權(quán)；實(shí) 施員工參與管理。 二、赫塞-布蘭查德情景領(lǐng)導(dǎo)理論 赫塞-布蘭查德認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的主要因素是 員工的成熟度水平，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是隨著員工的“成熟 度”水平的變化而變化的。,員工的成熟度定義為：個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能 力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素： 工作成熟度：是指一個(gè)人的知識(shí)和技能水平，工作成熟度高 的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需 要他人的指導(dǎo)。 心理成熟度指的是一個(gè)人做事的意愿和動(dòng)機(jī)。

19、心理成熟度高 的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)，他們靠內(nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。 下屬成熟度分四種情況： M1:下屬對于執(zhí)行、完成任務(wù)即無能力又無意愿。他們既不勝 任工作又不能被信任。 M2:下屬缺乏能力但卻愿意從事必要的工作、完成任務(wù)。他們 有工作的積極性，但目前缺乏足夠的技能。 M3:下屬有能力卻缺乏工作的積極性，不愿意完成任務(wù)。 M4:下屬既有能力、又有意愿來積極工作，完成任務(wù)。,赫塞-布蘭查德還定義了四種領(lǐng)導(dǎo)方式： 指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色， 告訴下屬應(yīng)該作什麼、怎麼干以及何時(shí)何地去干。 推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供 指導(dǎo)性的行為和支持性的行為。 參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

20、低任務(wù)高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共 同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低任務(wù)低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少 的指導(dǎo)或支持。,赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型,領(lǐng)導(dǎo)者行為,高 關(guān)系行為(支持行為),低 任務(wù)行為(指導(dǎo)行為) 高 成熟 ( 下屬的成熟度) 不成熟,授權(quán),參與,推銷,指示,M4能并 M3能但 M2不能 M1不能 且愿意 不愿意 但愿意 不愿意,三、目標(biāo)-路徑領(lǐng)導(dǎo)理論 另外一個(gè)廣受人們關(guān)注的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由美國人羅伯 特豪斯（Robert House）提出的路徑目標(biāo)理論。該理論 提出：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他的主要職能是為下屬澄清和設(shè)置 目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，清

21、除障礙；并且 確保個(gè)體的各自的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相一致。 1該理論將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四種： （1）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：對下屬的目標(biāo)和需要以及他們 的幸福表示關(guān)切，并努力使工作條件舒適和公正，努力營造 愉快的組織氣氛。當(dāng)下屬處于受挫折和不滿意時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo) 行為對下屬的業(yè)績能產(chǎn)生最大的影響。 （2）參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：在制定決策和實(shí)施行動(dòng)過程 中，與下屬共同磋商、征求意見。允許下屬對上級(jí)的決策施 加影響，能產(chǎn)生提高激勵(lì)力的效果。,（3）成就型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求 改進(jìn)業(yè)績的方法，并對下屬實(shí)現(xiàn)最佳水平表現(xiàn)出高度的期 望。 （4）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：讓下屬知道對他們的期望是什 麼，對于下屬

22、應(yīng)該做哪些工作和如何完成任務(wù)給予指導(dǎo)。確 定績效標(biāo)準(zhǔn)和完成工作的時(shí)間安排，喚起下屬對工作程序和 制度要求的注意力。 2該理論提出了兩類情景權(quán)變因素作為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 有效性的中間變量。 （1）下屬的特性：他們的經(jīng)驗(yàn)、知覺能力和控制點(diǎn)； （2）工作環(huán)境：這包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工 作群體等。,路徑-目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論,環(huán)境的權(quán)變因素 任務(wù)結(jié)構(gòu) 正式權(quán)力系統(tǒng) 工作群體,領(lǐng)導(dǎo)者的行為 指導(dǎo)型 支持型 參與型 成就導(dǎo)向型,下屬的權(quán)變因素 控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn) 知覺能力,下屬對激勵(lì) 的知覺,結(jié)果 績效 滿意度,該理論提出了一些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境匹配的假設(shè)范例： 1）相對于高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來講，當(dāng)任務(wù) 不明或

23、壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)可導(dǎo)致更高的滿意度。 2）當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工 高績效和高滿意度。 3）對于知覺能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來講，指導(dǎo)型的 領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。 4）組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者 越應(yīng)表現(xiàn)出支持性領(lǐng)導(dǎo)行為，降低指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為。 5）當(dāng)下屬為內(nèi)控型人格特征時(shí)，對指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更 為滿意。 6）當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會(huì)提高 下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。,智商（IQ） 情商（EQ）,人格特質(zhì) 和偏好,價(jià)值觀、興趣 動(dòng)機(jī)/目標(biāo),4 當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論研究與實(shí)踐的最新發(fā)展 一、成功領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)模型：如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者,相關(guān)知識(shí)

24、,經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷,下屬信任 權(quán)力基礎(chǔ),技能和 任職能力,領(lǐng)導(dǎo)方式 （風(fēng)格）,能力 一貫性 忠誠 開放,二、獲得群體成員的信任是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基石 信任與領(lǐng)導(dǎo)具有密切的關(guān)系，它是領(lǐng)導(dǎo)的基石。一個(gè)管 理者如果不能獲得群體成員對他的信任，那么，他就無法領(lǐng) 導(dǎo)大家-因?yàn)?，這樣的人不會(huì)得到大家對他的尊重和追隨， 當(dāng)然也就不會(huì)接受他的影響了。管理或領(lǐng)導(dǎo)的效果在很大程 度上取決于能否贏得大家的信任。 1?！靶湃巍卑ㄎ宕缶S度 正直,2。組織關(guān)系中信任的類型 （1）基于威懾的信任：這種信任的建立是以擔(dān)心違背 信任時(shí)會(huì)受到對方的報(bào)復(fù)為基礎(chǔ)的。只有當(dāng)懲罰是存在的、 結(jié)果是清晰的、違背信任必將受到懲罰時(shí)威懾基礎(chǔ)上的信任 才會(huì)

25、有效。維持這種信任的兩個(gè)條件是：第一，個(gè)體違背信 任時(shí)所造成的潛在損失必須超過他所獲得的潛在收益；第 二，受到傷害的一方必須愿意對踐踏信任的另一方實(shí)施制 裁、進(jìn)行反傷害。這種信任關(guān)系是很脆弱的。 （2）基于了解的信任：這種信任的建立是基于對方行 為的可預(yù)測性，它來自于雙方相互作用的歷史過程。當(dāng)你掌 握了對方足夠的信息，足以很好地了解他甚至可以精確地預(yù) 測出他的行為時(shí)，這種信任就產(chǎn)生了。這種信任隨著雙方了 解的加深而增強(qiáng)，基礎(chǔ)比較牢固。,（3）基于認(rèn)可的信任：當(dāng)雙方之間存在感情的紐帶，彼此 理解各自的意圖，并且能夠體察對方的需求和渴望時(shí)，這種信 任就建立起來了。這種信任是高水平、高牢固度的。它使

26、一方 能夠有效地代理另一方。 三、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo) 列寧、毛澤東、甘地、馬丁。路德金、納爾遜。曼德拉、喬布斯、格魯 夫、韋爾奇、柳傳志等，作為出色的政治、社會(huì)或者組織領(lǐng)導(dǎo)人他們的個(gè)人 行為特點(diǎn)各不相同，但他們都在本質(zhì)上影響和改變了社會(huì)或者一個(gè)組織。他 們在很多方面都存在差異，但是，他們有一點(diǎn)是共同的：被人們稱之為“具 有領(lǐng)袖魅力”的領(lǐng)導(dǎo)人-他們身上都具有共同的特性：領(lǐng)袖魅力。 1。什么是領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)？這種領(lǐng)導(dǎo)者富有激情，有巨 大的動(dòng)力；他們?yōu)槿藗児串嫵鲆粋€(gè)富有吸引力的未來愿景，并 清晰、生動(dòng)地向人們描述這個(gè)目標(biāo)，從而激起追隨者的高度興 奮；他們愿意為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)勇敢前進(jìn)、不懼失??；他們對環(huán) 境

27、限制和下屬需要十分敏感；他們能夠與追隨者建立起特別牢 固的情感依附關(guān)系，他們的行為表現(xiàn)常超乎尋常，與眾不同。,2。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響下屬的？有人研究認(rèn)為 可以描述為一個(gè)四步過程：第一，清晰地為下屬描述一個(gè)引人 入勝的遠(yuǎn)景規(guī)劃，這種遠(yuǎn)景規(guī)劃將組織的現(xiàn)狀與美好的未來聯(lián) 系在一起，反映著組織和人們發(fā)展的需要；第二，領(lǐng)導(dǎo)者向下 屬表達(dá)高績效期望，并對下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信 心，以提高下屬的自尊和自信；第三，領(lǐng)導(dǎo)者通過語言和活動(dòng) 向下屬傳遞一種新的價(jià)值系統(tǒng)，并通過自己的行動(dòng)為下屬樹立 仿效的榜樣；最后，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)做出自我犧牲和反傳 統(tǒng)的行為，來表明他們的勇氣和對未來前景的堅(jiān)定信念

28、。 3。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)的有效性：研究證實(shí)：領(lǐng)袖魅力型領(lǐng) 導(dǎo)與下屬的高績效和高滿意度之間具有顯著的相關(guān)性。在領(lǐng)袖 魅力型領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下，員工因受到的激勵(lì)而付出更多的工作努 力，同時(shí)，由于他們喜愛和尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)，而表現(xiàn)出更高的 滿意度。,4。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)是如何造就出來的？研究認(rèn)為：一 個(gè)領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者 的價(jià)值觀以及特定的情景因素多個(gè)因素綜合作用的結(jié)果。 而且，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)可以在任何一個(gè)群體或者組織中 產(chǎn)生。但是他們更多的出現(xiàn)在當(dāng)環(huán)境具有很大的壓力或者具 有不確定性時(shí)。動(dòng)蕩和變革的時(shí)代更容易產(chǎn)生魅力型領(lǐng)導(dǎo) 人。,四、變革型領(lǐng)導(dǎo) 1。20世紀(jì)90年代末，許多世界

29、知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人紛紛落 馬，包括：IBM、通用汽車、西屋電器、柯達(dá)等企業(yè)的首腦 都失去了他們的職務(wù)工作。主要的原因就是：面對迅速變化 的環(huán)境，他們未能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)環(huán)境所必需的成功變革。同 一時(shí)期，另一些企業(yè)領(lǐng)袖卻領(lǐng)導(dǎo)他們的公司成功地實(shí)施了變 革；如通用電氣的杰克韋爾奇，他將通用電氣從一個(gè)傳統(tǒng)的 電氣設(shè)備生產(chǎn)制造商變革為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的服務(wù)型企 業(yè)，使通用電氣保持近20年的連續(xù)增長。變革型領(lǐng)導(dǎo)就是針 對這種迅速變革的時(shí)代背景下提出來的。 伯恩斯（Burns）是最早提出變革型領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)的人。他 認(rèn)為，實(shí)踐中存在兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng) 導(dǎo)。,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者以某種交換關(guān)系來滿足需要時(shí)

30、，交易 型領(lǐng)導(dǎo)就出現(xiàn)了。這種交換在本質(zhì)上可能是經(jīng)濟(jì)、政治或心 理方面的；例如：通過工作來換得金錢、用政治上的利益來 換取選票、用關(guān)懷來換取忠誠等。伯恩斯認(rèn)為，盡管交易型 領(lǐng)導(dǎo)也可能相當(dāng)有效，它卻無法導(dǎo)致組織或社會(huì)層面的變 革。交易型領(lǐng)導(dǎo)通過澄清工作角色和任務(wù)要求，來指導(dǎo)并激 勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。 變革型領(lǐng)導(dǎo)利用下屬的價(jià)值觀和更高層次的目標(biāo)來改變 現(xiàn)狀。他闡明當(dāng)前制度下存在的問題，構(gòu)思出關(guān)于新社會(huì) （新組織）引人注目的愿景，并且這一愿景與領(lǐng)導(dǎo)者和追隨 者的價(jià)值觀緊密相連。他鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身 利益，關(guān)注于下屬的價(jià)值、信念和需要的提升，并對下屬產(chǎn) 生超乎尋常的影響。,2。交易

31、型領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)： 1。對成就的獎(jiǎng)勵(lì)：承諾對努力提供獎(jiǎng)勵(lì)的交換，對好的績效提供 獎(jiǎng)勵(lì)并認(rèn)可成就。 2。例外管理（積極的）：觀察并尋找背離準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)的事件，并 采取糾正行動(dòng)。 3。例外管理（消極的）：僅在不符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才實(shí)施干預(yù)。 4。放任：放棄正式責(zé)任，回避做出決策。 3。變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)： 1。領(lǐng)袖魅力：提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽(yù)感、贏得尊重 和信任。通過激發(fā)和滿足下屬高層次的需要來激勵(lì)他們。并且鼓勵(lì)下屬 超越個(gè)人利益而為組織利益付出努力。 2。感染力：持續(xù)地傳達(dá)高期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，用簡單 的方式表達(dá)重要的意圖。 3。智慧刺激：激發(fā)、提升智慧、理性和謹(jǐn)慎地解決問題。 4。個(gè)

32、性化關(guān)懷：關(guān)注個(gè)體、個(gè)性化地對待員工，有針對性地進(jìn)行 培訓(xùn)和建議。,4。Tichy和Devanna通過一項(xiàng)對美國大公司的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的 面談，發(fā)現(xiàn)有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人擁有下列的特征： 1。他們把自己作為變革代言人 2。他們是勇敢的 3。他們信任人 4。他們是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的 5。他們是終生學(xué)習(xí)者 6。他們具有應(yīng)付復(fù)雜性、模糊性和不確定性的能力 7。他們是有遠(yuǎn)見的人 我們前面所講的那些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式大都是交易型的。 但不能將變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)割裂和對立起來-實(shí)際上， 變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成的，只是變革型領(lǐng)導(dǎo) 比交易型領(lǐng)導(dǎo)更具有領(lǐng)袖魅力-所以，變革型領(lǐng)導(dǎo)也都是具有 領(lǐng)袖魅力特征的。 與

33、交易型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以帶來更高的生產(chǎn)率、 高的上司及員工滿意度和低的離職率，給組織帶來超額績效。 有研究證明，大五人格理論中的外傾性、隨和性、責(zé)任 心人格特質(zhì)與變革型領(lǐng)導(dǎo)正相關(guān)。,5。哪些方面可以作為變革目標(biāo)？一般由最高層的領(lǐng)導(dǎo)者引 發(fā)在策略、結(jié)構(gòu)、管理和文化、人員方面的變革，并且自上 而下的進(jìn)行；而技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的變革則往往是從下而上 的。,策略和結(jié)構(gòu),人員,技術(shù),產(chǎn)品和服務(wù),文化,管理方式,6。變革的實(shí)施過程,認(rèn)識(shí)到 變革的需要,診斷變革 和策劃變革,規(guī)劃 變革目標(biāo),分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 承擔(dān)者的需求,分析研究 推動(dòng)力量和阻礙力量,考慮可能發(fā)生的緊急情況 設(shè)計(jì)最佳的干涉方式,控制和 管理變革,衡量結(jié)果 和維持變革,7。對變革的抵制