麥肯錫內(nèi)部培訓(xùn) 我們?nèi)绾伍_展項目.ppt

1、0,Getting a good start 好的開始是成功的一半（1）,我們?nèi)绾伍_展項目,McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊,1,1. 我們?nèi)绾伍_展項目 A. 不同項目中麥肯錫的不同角色 B. 麥肯錫咨詢項目的典型流程 C. 在團隊中工作 D. 明確顧問角色和我們對您的期望,2,1.我們?nèi)绾伍_展項目 大多數(shù)進行中項目的客戶關(guān)系由客戶服務(wù)團隊（CST）來管理。核心客戶服務(wù)團隊幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達到期望過程中的地位。 麥肯錫在項目中的角色是理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關(guān)鍵；同時也設(shè)定了客戶對項目反饋的基本參數(shù)。 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中

2、咨詢團隊如何活動，以及您的角色。 在團隊中工作是麥肯錫的基本原則，團隊是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團隊工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗有所不同。 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。,我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任,注：客戶服務(wù)團隊，簡稱CST(Client Service Team)。一組具有相關(guān)、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。,3,1-A：不同項目中麥肯錫的不同角色,項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們

3、解決問題的方法、項目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質(zhì)不同、視客戶和項目團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰(zhàn)略。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當(dāng)客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。,4,1：獨立的問題解決者（problem solver）,相對來講客戶較少

4、的參與。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并貢獻我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。 這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項目進展。,5,客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項目通常是這種模式（下頁的圖表11說明了此類項目的典型流程）。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會，來確立雙方的對項目共同的理解和各自的責(zé)任，同時充分利用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識。 這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫

5、助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。,2：解決問題伙伴(Problem-solving),6,認(rèn)可客戶戰(zhàn)略所希望達成的目標(biāo),在不考慮所服務(wù)的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣,理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題）,分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應(yīng)商、競爭者和分銷商,尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎(chǔ)、現(xiàn)有/新的行業(yè)結(jié)構(gòu)）,客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應(yīng)；服務(wù)對象如何反應(yīng)；會導(dǎo)致什么肅的財務(wù)結(jié)果；從中挑選最優(yōu)方案,作出實施計

6、劃，相京戲調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運模式以友撐戰(zhàn)略的實施,重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進行相應(yīng)的調(diào)整,階段一,二,三,四,五,六,七,八,目標(biāo),定義業(yè)務(wù)單元,定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境,進行環(huán)境分析,形成戰(zhàn)略的假設(shè),測試不同的 策略結(jié)果 并選擇最優(yōu),實施,調(diào)整,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研究流程決定何處、何時以及如何競爭,圖表11,7,客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量

7、的信息并充分利用客戶對自身運營的經(jīng)驗和知識。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)?、教練、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻我們的價值。 因為客戶承擔(dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。,3：流程管理者,8,Total Operational Performance Focus：提高成本/質(zhì)量/服務(wù)的績效,確定項目的這個設(shè)計 挑選并培訓(xùn)管理團隊 建立TOP項目和基本預(yù)算 計劃溝通的日程 建立持續(xù)的人力資源計劃,產(chǎn)生并評估解決方案,

8、為項目作準(zhǔn)備,再次評估方案并作最終結(jié)論,對已達成的結(jié)論制定實施計劃,實施,建立 數(shù)據(jù)庫,確定每一個TOP項目組的任務(wù) 確定支持上述目標(biāo)的每一個活動 確定最終產(chǎn)品和服務(wù) 估算每一個最終產(chǎn)品的成本,分析目標(biāo)、活動和終點產(chǎn)品 產(chǎn)生第一輪的解決方案 評估這些方案,與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗證方案 TOP項目組的管理者向管理委員會作講解 委員會評估方案并決策,委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施計劃 實施計劃交給管理者以獲得批準(zhǔn),TOP項目小組實施 階段進展向高級管理者匯報,階段0,1,2,3,4,5,圖表12,9,4：流程設(shè)計者及協(xié)助者,與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（Capabil

9、ity-building）”項目是很好的例子。下頁（圖表13）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務(wù)競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設(shè)計一個學(xué)習(xí)流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們幫助個人理解變化的必要性，認(rèn)識變化的必要條件同時付諸新行動。當(dāng)大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表14）。 您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節(jié)，也可能設(shè)計并組織討論會，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要

10、，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項目流程將是保證項目成功的關(guān)鍵技能。,10,建立制度技能：流程診斷和設(shè)計,1.評價績效和前景,2.研究戰(zhàn)略 價值特征（what?） 價值傳遞（how?）,3.定義及認(rèn)識技能 宏/徽觀技能 認(rèn)識技能水平 決定價值,4.重新定義重要工作 確認(rèn) 新/舊行為,5.設(shè)計技能培訓(xùn)計劃 系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 員工 風(fēng)格 共同價值,6.準(zhǔn)備好變化 責(zé)任 能力 各種水平,7.由上向下的行動計劃 領(lǐng)導(dǎo)力 創(chuàng)造能力 關(guān)注能力 提升學(xué)習(xí),8.由底向上的行動計劃 Pilots 1000flowers,圖表13,11,公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo),頂層領(lǐng)導(dǎo),職員,運營,2.

11、從底層開始的績效提高。 利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新設(shè)計,1.由上向下的方向設(shè)定。在整個組織中選擇重點并為績效提高進行環(huán)境準(zhǔn)備 目標(biāo)設(shè)定 遠景 整體流程設(shè)計 培訓(xùn) 溝通 考核,3.跨職能的流程重組。 用新的方法開展活動和控制信息流，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量/時效管理的新突破,圖表14,12,5：客戶個人的輔導(dǎo)員,任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當(dāng)一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員：MGMsManagement Group Members）來承擔(dān)這一角色而非顧問團隊。 在

12、您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項目中您都有機會成為客戶項目團隊成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。,13,絕大多數(shù)項目因辦事處或項目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規(guī)模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計者、協(xié)助者的項目在增加* 。主要的項目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。 理解您在項目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項目上取得成功的因素并不一定是以后的項目中必須

13、的。,不同項目間我們的角色差別巨大,*：您會聽到人們談及“三角形P”項目， “三角形P”指業(yè)績中心、,14,圖表15,“P” 關(guān)注績效的員工激勵流程,People,Purpose,Process,Performance,15,圖表15（續(xù)）,“P” 的核心要素,P,16,1-B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程,1）項目初始化 項目商談 撰寫項目建議書（LOP） 組建團隊 2）項目啟動 向客戶介紹項目團隊和項目 召開項目啟動會 結(jié)構(gòu)化工作,3）設(shè)計解決方案 闡明假設(shè)并驗證假設(shè) 尋找事實并分析 得出結(jié)論 4）報告 5）實施,17,盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一

14、致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設(shè)計解決方案、報告和實施（圖表16） 。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項目會在第三階段解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段項目實施階段投入更多的時間。 這一節(jié)描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。,1-B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程,18,典型咨詢項目流程,圖表16,19,1）項目初始階段,公司咨詢項目的主要來源： 的咨詢項目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 20%的咨詢項目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 其余的項目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關(guān)細節(jié)

15、工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項目建議書（LOP-Letter of Proposal）；同時組建項目團隊。,20,項目商談,1）項目初始階段,項目商談一般由MGM負(fù)責(zé)。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經(jīng)驗基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。如果這個項目的項目經(jīng)理已經(jīng)確定，他/她也可以參與到商談中。如果是一個核心服務(wù)團隊為客戶工作，那么項目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。 對于新客戶，MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求 所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。通

16、常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動需求上達成一致。如果問題達到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。如果MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項目管理了。 此間，您的工作是：為MGM做會議準(zhǔn)備，查閱新項目文檔并進行行業(yè)、競爭對手、財務(wù)分析。如果你被指定進行一個分析，一定要查看MGM的新項目文件，因為這些文件通常會包括同一客戶的其他項目建議書，項目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。,21,撰寫項目建議書,1）項目初始階段,在與客戶商談之后這通常需要較長時間MGM會和項目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正

17、式的“授權(quán)調(diào)查”文件。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。）項目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點： （見下頁）,22,如果你將參加一個新項目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項目建議書在內(nèi)的新項目文檔。每個項目都有一個新項目報告稱作NE表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。一些辦事處給所有已完成項目建立NE表。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態(tài)。,解釋客戶問題產(chǎn)生的背景與復(fù)雜性，說明客戶目前的機遇 總結(jié)客戶當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題，預(yù)測可能的結(jié)果 定義項目目標(biāo)和最終成果以及可能的問題 明確項目研究

18、的范圍：業(yè)務(wù)、功能、地理位置。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節(jié)的程度等 討論項目研究的主要方法。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助 制定人員計劃和時間計劃。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項目持續(xù)時間和項目中間報告會的時間等。,撰寫項目建議書（續(xù)）,1）項目初始階段,23,組建團隊,1）項目初始階段,如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團隊了。公司的強大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。任何時候，都有15左右的顧問在為其他辦事處的項目工作。當(dāng)某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項目開始的時間以保證建立合適的團隊。

19、 不可預(yù)見的人員變動是很常見的，項目擴展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的MGM會認(rèn)為該項目不適合您的進一步發(fā)展，雖然您能勝任這個客戶的工作。 許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進對方的理解和實施力度。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。所以我們的第一選擇不一定可以達到，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。,24,項目商談,撰寫項目建議書,組建團隊,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方

20、 法,你的角色,定義問題 明確需求 明確我們的價值 達成協(xié)議 建立客戶關(guān)系,商談結(jié)果文本化 就項目目標(biāo)達成一致,使項目團隊的能力適應(yīng)項目需求 為員工提供發(fā)展的機會,2名公司管理團隊成員,項目指導(dǎo)有時會需要項目經(jīng)理、助理和編輯的幫助,辦公室經(jīng)理/員工協(xié)調(diào)人 和項目負(fù)責(zé)人,訪談 分析,項目背景介紹 項目中的關(guān)鍵問題 項目目標(biāo) 項目內(nèi)容 工作方法 項目成果定義 人員與時間安排,公司內(nèi)部討論 與客戶間的討論,了解項目背景 幫助分析問題,理解項目建議書的內(nèi)容,明確自我發(fā)展需求 與導(dǎo)師討論項目的側(cè)重 熟悉團隊成員,1）項目初始階段,25,2）項目啟動階段,好的開始是成功的一半。我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的效力很大

21、程度上依賴我們進入客戶組織時的效果。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。,26,向客戶介紹項目團隊和項目,2）項目啟動階段,通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。這些訪談對建立友誼和合作至關(guān)重要。因為項目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個高級經(jīng)理都要知道項目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項目進程中和結(jié)束后需要做的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。 當(dāng)我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，尤其是客戶團隊龐大的時候。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中

22、的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。 開始會議上，我們簡要介紹我們的團隊成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會和他們的不同：以事實為基礎(chǔ)的分析，對論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強調(diào)會議最后期限等等。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。開始會議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統(tǒng)一理解。有時，我們在第一次會議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時會在另一次會上。 新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個部門初始簡介

23、會。和你的團隊成員討論如何描述并討論項目的范圍和目標(biāo)。我們從中獲得一組真實的信息。,27,1.介紹團隊與項目,2.召開項目啟動工作會,3.使項目工作結(jié)構(gòu)化,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,建立融洽的工作氛圍 建立理解、一致與必要的約束以達成項目目標(biāo),項目團隊,約見客戶方關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人 訪談客戶團隊 召開項目啟動會 進行客戶團隊培訓(xùn),與客戶團隊成員建立聯(lián)系 進一步明確項目特性與內(nèi)容 及早客戶中建立聲譽,2）項目啟動階段,28,召開項目啟動會,2）項目啟動階段,越來越多的項目在項目最初的2到3周召開項目啟動會。所有的項目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領(lǐng)域的項目總監(jiān)參加。如果團隊想要和客

24、戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。 啟動會的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法。會議的核心是：全隊討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有一個中心或部門進行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團隊會議區(qū)別開。 為啟動會做準(zhǔn)備時，顧問們常常會把簡要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。作為新顧問，你可能會需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項目啟動會提高對客戶的沖擊不僅是因為給我們相關(guān)的信息和概念也是因為正確定義了項目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。,

25、29,2.召開項目啟動討論會,3.使項目工作結(jié)構(gòu)化,1.介紹團隊與項目,目 標(biāo),負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,利用公司的最佳思考方式 確定項目研究范圍的準(zhǔn)確性 收集對項目關(guān)鍵問題的不同理解,項目團隊,半天的討論會 項目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準(zhǔn)備,制作討論會所需提前準(zhǔn)備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解,2）項目啟動階段,30,結(jié)構(gòu)化工作,2）項目啟動階段,計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴(yán)格。這時，團隊需要： 定義目標(biāo) 確定需要的信息和分析 安排工作 安排溝通,31,結(jié)構(gòu)化工作定義目標(biāo),2）項目啟動階段,如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較

26、明確的項目目標(biāo)需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。項目團隊定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。,32,結(jié)構(gòu)化工作確定需要的信息和分析,2）項目啟動階段,從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。,33,結(jié)構(gòu)化工作安排工作,2）項目啟動階段,議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。項目計劃填補了這個空白。,34,結(jié)構(gòu)化工作安排溝通,2）項目啟動階段,35,3.使項目工作結(jié)構(gòu)化,1.介紹團隊與項目,2.召開項目啟動討論會,目 標(biāo),

27、負(fù)責(zé)人,方 法,你的工作,確定項目小組對解決問題和交流的方法有了一致而明確的理解,項目經(jīng)理在項目指導(dǎo)的指導(dǎo)下確定項目的推進方法 助理和研究員將方法變?yōu)榫唧w的任務(wù),定義項目目標(biāo),確定信息與分析 需求,制定工作計劃,制定溝通計劃,項目建議書,問題分析,行動計劃,Key contact monitor,幫助團隊將項目建議書的內(nèi)容變?yōu)榭梢苑治龅膯栴},盡可能為團隊提供幫助,計劃自己在單個問題中所花費的時間與邊際成本,幫助明確需要訪談的客戶方人員名單,2）項目啟動階段,36,3）設(shè)計解決方案,37,3）設(shè)計解決方案,構(gòu)架并驗證假設(shè),收集并分析事實資料,構(gòu)架結(jié)論與建議,您的角色,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),提供分析

28、的焦點 提出一定的方向,解決問題 加深對問題的理解 樹立信心,闡述觀點 達成共識 改變客戶,團隊,團隊,團隊,分析問題 結(jié)構(gòu)思路,訪談提綱、總結(jié) 提出調(diào)研需求,基于事實構(gòu)架結(jié)論 確定行動,任何時候為團隊出力 確保團隊的工作方向與客戶的需求一致,保證資料的完整性與準(zhǔn)確性 保證分析的有組織性和經(jīng)濟性 為團隊做出資料的總結(jié) 確保團隊了解項目的進展情況（不要“悶鴨子”）,在所負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)提出有根據(jù)的結(jié)論 提出團隊的行動方案 協(xié)助缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵問題及主要建議將產(chǎn)生的影響,38,一個基本的原則：與客戶充分溝通、互動,為了給客戶提供價值，我們的工作必須要能夠提供客戶認(rèn)可、接受并愿意執(zhí)行的建議，同

29、時很重要的一點是，無論是客戶，還是顧問小組，都應(yīng)為本次項目的研究過程感到愉快。 為了達到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。無論我們是在構(gòu)建和驗證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。,39,構(gòu)架并驗證假設(shè),持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗證假設(shè)的方式。例如： 在項目啟動會上，我們會給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案； 我們會

30、假設(shè)性地給出一個分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議 的邏輯； 假設(shè)有時會產(chǎn)生熱情。如：有些隊員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗更多的資料來證實該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情； 我們通常稱之為“Storyline”的也是一種假設(shè)。也許這種“Storyline”（邏輯架構(gòu)）是迫于溝通產(chǎn)生、需要進一步驗證的；但它提供了一個很好的溝通的工具和進一步工作的基礎(chǔ)。這種效果越是在項目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。 不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進行驗證和分析，并保持與客戶的溝通。 記?。涸谌魏握降难菔疽郧?，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗證假設(shè)！,40,收集并分析事實資料,我們的作為一

31、個客觀的問題解決者（Problem-Solvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設(shè)的能力。,訪談的組織： 訪談之前，最好有1-2名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識、熟悉一下； 訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）?訪談后，應(yīng)做詳細的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； 對被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進行感謝。 信息收集的其他方式： 數(shù)據(jù)請求：通常在項目初期，我們會向客戶提交書面的數(shù)據(jù)請求，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。我們有計劃地結(jié)構(gòu)工作會有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)； 調(diào)研：項目組將有專門的分析員通過各種渠道進行調(diào)研； 同行業(yè)的其他項

32、目資料：在我們的知識庫中有相關(guān)的其他項目的資料。 分析的原則： 一定要限定前提：任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在； 結(jié)果驅(qū)動：從項目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。,41,構(gòu)架結(jié)論與建議,優(yōu)化組合觀點與結(jié)論：通過有效地合成我們的觀點與結(jié)論將使最終報告更加有力地支持我們的建議與解決方案，這可能需要對報告做較大的調(diào)整。記?。何覀兊慕Y(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議：分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如

33、：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以調(diào)整建議是很重要的一步，應(yīng)調(diào)整到建議足夠明確以至于客戶已經(jīng)很清楚“周一早上”該做什么的地步。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。,任何事實結(jié)論和建議都不能解決客戶的實際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實施是至關(guān)重要的一環(huán)：,42,第四階段：報告,顧問的責(zé)任,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),確保團隊與客戶達成共識并準(zhǔn)備行動,團隊,非正式地討論 口頭/書面地報告 最終報告 項目總結(jié)性備忘,結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘 做簡潔、明確、有力

34、的演示(Presentation) 在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。,盡管在項目進行的過程中通過充分的溝通與互動，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點，但最后的正式的報告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項目的人使用。 文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式： 包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強調(diào)所有重要的觀點； 包括結(jié)構(gòu)化的報告內(nèi)容（包括Charts）； 包括所有附加的備忘文件； 最好包括一個整體性描述項目成果的文本文件,43,第五階段：實施,顧問的責(zé)任,方法,負(fù)責(zé)人,目標(biāo),確?？蛻暨M行有利地改變,團隊,實施計劃 路演行動綱領(lǐng)（Road Map） 階段性會議 進程管

35、理 進程設(shè)計,協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議 通過敏感的、基于實施的方法避免和解決爭端,只有當(dāng)客戶按照顧問意見進行實施并進行了有益的改變，才可以認(rèn)為項目是成功的。 此時，顧問的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)榕c客戶更加緊密的方式：,為客戶計劃每一步的行動并階段性地給出反饋和指導(dǎo) 在實施開始3-6個月時，我們會適當(dāng)?shù)亟M織一次項目進行的回顧與評估，以便解決一些新發(fā)生的問題 制訂詳細的實施計劃，及各種階段性指標(biāo) 不時調(diào)整行動的綱領(lǐng) 在初期我們會扮演一個相對積極的角色，隨著客戶的逐步可以控制，我們會逐步退出 協(xié)助設(shè)計改變的程序及實施的計劃,44,1-C：在團隊中工作,1）認(rèn)可團隊工作的價值 2）如何使團隊運作 明確團隊目

36、標(biāo)、角色和工作程序 認(rèn)識團隊發(fā)展中的幾個環(huán)節(jié) 在團隊中投資,45,核心的客戶服務(wù)小組 （Core CST） 擴大的客戶服務(wù)小組 （Extended CST） 項目小組 （Engagement Team）,專注于客戶的高層管理事宜，根據(jù)客戶的長遠目標(biāo)長期對客戶提供高影響力的支持；領(lǐng)導(dǎo)擴大的客戶服務(wù)小組,包括顧問公司所有參與過和即將參與項目的顧問,由顧問公司和客戶具有相關(guān)和互補技能的人員共同組成，他們在一段時期內(nèi)擁有相同的目標(biāo)。不同的項目小組可以同時為一個客戶服務(wù),在項目工作中，會組成不同的團隊，目標(biāo)不同，維持的時間也可能不同,46,項目指導(dǎo)（ED）,客戶服務(wù)指導(dǎo)（CSD）,項目經(jīng)理（EM）,1個

37、或幾個顧問（EM）,1個或幾個商業(yè)分析員（BA）,負(fù)責(zé)維護與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項目組的工作,負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對項目的質(zhì)量負(fù)責(zé),有經(jīng)驗的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作,負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗,負(fù)責(zé)完成具體的工作,典型的項目小組可以從1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成：,47,項目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化,指導(dǎo)委員會 （關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理）,顧問公司負(fù)責(zé)人,顧問公司/客戶項目小組成員,公司資源 （在項目有需求時進行支持）,同意工作的最初定義和目標(biāo) 引導(dǎo)和監(jiān)控項目工作 決定最終結(jié)果,具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項目工作 解決問題,收集事實 構(gòu)建問題 行業(yè)專家 過程專家,48,團隊工作可以在更短的時間為我們的客

38、戶做出質(zhì)量更高的解決方案 團隊成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長 當(dāng)客戶小組全職工作時，實施的效果會更好 客戶成立客戶小組（Client Team）可以提高客戶的能力 在團隊中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本,團隊成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗的多樣性是團隊工作的重要價值。 優(yōu)點：綜合的解決問題的結(jié)果 缺點：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺,團隊工作方式類似于學(xué)徒制度。每個人都有教會團隊中其他人的獨特的能力；而團隊中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏,客戶項目組會在如下方面做出貢獻：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 當(dāng)顧問公司項目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重

39、要的角色,客戶更易利用自己的資源進行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益,客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項目初期為了客戶成員更好的參與項目需要顧問很多的時間投入，然而到了項目后期，會在時間和成本上得到更好的回報,1）認(rèn)可團隊工作的價值,49,2） 如何使團隊運作,明確目標(biāo)、角色和程序 了解團隊發(fā)展的階段 在團隊中“投資”,50,及早設(shè)定目標(biāo)，團隊就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么,具體明確的角色分配，團隊可以知道誰做什么事,對程序具有一致意見，使團隊可以高效的利用時間,講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇

40、的發(fā)展目標(biāo) 與團隊目標(biāo)達成一致，并培養(yǎng)自己的團隊合作能力和合作風(fēng)格 與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力 理解顧問公司對于客戶成長、實踐經(jīng)驗和知識管理方面的目標(biāo),注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配 項目經(jīng)理不需要獨裁式的工作方式，但需要在團隊合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任,了解團隊溝通的方式、互動的方式，以及獨立工作的范圍 設(shè)立提交最終結(jié)果的時間限制，按計劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋 將按時結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和完整性的紀(jì)律,明確了團隊的目標(biāo)、角色和工作程序，團隊就可以高效的工作,51,士氣,時間,組建 Forming,Storm

41、ing,規(guī)范 Norming,完成任務(wù) Performing,此時，團隊中的每個人都意識到問題、團隊成員及客戶的獨特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨特性,特別在各自意見相左時，誠懇地進行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序,團隊“動力學(xué)”中可預(yù)知的幾個團隊發(fā)展的階段,52,溝通,實施,解決問題,使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源 客戶行業(yè)的杠桿作用/操作經(jīng)驗 有效利用成本的團隊資源,提高在客戶組織中的可信度 識別關(guān)鍵的決策者/精神領(lǐng)袖 在最有效溝通的基礎(chǔ)上進行項目,提升客戶的技能 共同提出的建議的所有者 對實施中潛在障礙的理解 培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍）,讓客戶組成客戶項目小組參與項目，會在解決問題、與客戶溝通

42、及實施過程中帶來很多好處,53,客戶小組有時不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。 客戶小組的成員有時有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達到某種平衡。 客戶小組的成員有時會對自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當(dāng)工作成果對其同事有較大的印影響時；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進行溝通。,在團隊中投資,54,1-D：明確顧問的角色與我們對您的期望,總是集中于獲得和表現(xiàn)基本的咨詢技能 保持所作工作的完整性：確保您的工作結(jié)果是客觀的

43、、一致的和正確的，包括一些細小的方面，如：文字、排版等 對您個人的職業(yè)性發(fā)展負(fù)責(zé)：積極地完成個人的職業(yè)性訓(xùn)練，并尋求導(dǎo)師、項目經(jīng)理或合伙人的幫助與建議 為您的團隊帶來更多職業(yè)性：應(yīng)注意在團隊中時刻保持客觀性和建設(shè)性 保持與客戶共同工作的良好的結(jié)構(gòu)性 應(yīng)盡量把工作建立在相互理解的基礎(chǔ)上； 幫助客戶更加有效地工作； 記住尊重客戶的個人與職業(yè)的期望； 盡量地尊重客戶的文化 明確我們的期望總是會有不能完全達到的時候,55,顧問績效考核體系,56,顧問績效考核體系,57,顧問績效考核體系,58,顧問績效考核體系,59,顧問績效考核體系,60,61,62,顧問績效考核體系,63,顧問績效考核體系,64,顧

44、問績效考核體系,65,顧問績效考核體系,66,顧問績效考核體系,67,68,69,附錄：項目表現(xiàn)評估顧問 EPR*,70,項目表現(xiàn)評估顧問,71,項目表現(xiàn)評估顧問,72,項目表現(xiàn)評估顧問,73,Getting a good start 好的開始是成功的一半（2）,我們解決問題的方法和途徑,McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊,74,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,75,我們解決問題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會變得越來越 具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗就 成為前

45、所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗，就 可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶 的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 工匠。 你能支配的工具是多種多樣的： 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識 公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。 核心框架 引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分 一般性診斷方法 幫助你進行高效、一致的分析

46、來察明客戶的看法和問題,76,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,77,“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！”,不利用團隊協(xié)作，獨自行事，此君命危矣！,78,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（一） 作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你

47、有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡(luò)中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。 我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個人的 你在入門培訓(xùn)計劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復(fù)雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強人與人之間的知識交流。,79,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（二） 為了解這個網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質(zhì)：公司的智力資

48、產(chǎn)。 麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分： 同客戶工作時取得的知識，即項目經(jīng)驗 和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成,80,81,A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（三）項目經(jīng)驗 項目經(jīng)驗是同進行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀(jì)錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。 找到相關(guān)項目經(jīng)驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”

49、，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。,82,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務(wù)發(fā)展 顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負(fù)責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。 這種知識有幾種來源： 能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務(wù)等） 職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃 行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)） 研究創(chuàng)

50、新委員會（例如亞洲中心、東歐組） 基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象）,83,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)） 一個能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護公司的智力資源。他們也有責(zé)任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務(wù)項目組提供完備的知識和技能。 一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和發(fā)展客戶而組建的。 業(yè)務(wù)方面通常是由一定數(shù)量的具有相關(guān)經(jīng)驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領(lǐng)域中具有資深經(jīng)驗的專家組成，這些專家應(yīng)同事的要求能提供幫助。 大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的： 某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他們作為

51、專職的小組成員通過直接的客戶服務(wù)提供價值 作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項目組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢 業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務(wù)和項目組解答問題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù) 所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的項目，比方說展開氣氛活躍的研討會。,84,公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識（五）知識資源指南 知識資源指南（KRD）是由公司出版，每個咨詢?nèi)藛T都可以得到它。它提供了有關(guān)業(yè)務(wù)資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、客戶服務(wù)要素（我們?yōu)檎l服務(wù)、怎樣開展服務(wù)、為什么我們的服務(wù)獨樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的

52、員工。這實際上是一個為解決客戶問題而聯(lián)系相關(guān)人員和訪問相關(guān)文檔的“電話簿”。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如中心、應(yīng)用、業(yè)務(wù)和部門公告、公告綱要、員工檔案、每月麥肯錫中的文章及麥肯錫論叢季刊。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個全球機構(gòu)的積累知識。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務(wù)范圍的業(yè)務(wù)發(fā)展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息服務(wù)系統(tǒng)訪問到。PD網(wǎng)絡(luò)根據(jù)標(biāo)題、作者和業(yè)務(wù)工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網(wǎng)絡(luò)同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和

53、項目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項目組準(zhǔn)備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源。,85,2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法,86,B. 核心框架 （一）18個核心框架 股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹 戰(zhàn)略時期分析 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 影響力分析 7S 分析 客戶經(jīng)濟價值(EVC)分析 SCP分析 行業(yè)成本曲線 5Cs 模型 S 曲線 技術(shù)性跳躍 戰(zhàn)略性博奕 五角形框架 以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS) 價值傳遞系統(tǒng) 技能分析 核心流程再規(guī)劃 變

54、革 股東的經(jīng)濟價值,87,B.核心框架（二） 麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結(jié)構(gòu)化和建立需要被驗證的假設(shè) 。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己: 為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設(shè)？ 我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助： 理順?biāo)悸?、描述情?業(yè)務(wù) 把問題分解成相關(guān)聯(lián)的部分并顯示它們之間的關(guān)系 以完整的邏輯形式結(jié)構(gòu)化問題 用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢 決定什么是正在變化的 洞察什么是造成我

55、們正在解決的問題的原因,88,B.核心框架（三） 要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經(jīng)濟學(xué)極少提供對人際關(guān)系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務(wù)含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。所以，你需要學(xué)會擅長使用一系列框架工具作分析。 在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現(xiàn)一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因為據(jù)參加過ITP 的客戶服務(wù)員工（CSS) 說這些工具在項目中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯

56、明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學(xué)者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經(jīng)驗，你將會向里面增加新的內(nèi)容。 這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到PD網(wǎng)絡(luò)或被引用的員工論文中去找到更多的框架應(yīng)用的實例。當(dāng)你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應(yīng)用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識。,89,1. ROE樹/ROCE樹 2. 戰(zhàn)略時期分析,歷史上曾發(fā)生過什么？,3. 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 4. 影響

57、力分析 5. 7S分析 6. 客戶經(jīng)濟價值（EVC)分析,現(xiàn)在正發(fā)生著什么？,7. SCP分析 8. 行業(yè)成本曲線 9. 5 Cs模型 10. S曲線技術(shù)性跳躍 11. 戰(zhàn)略性博弈 12. 五角形框架 13.以市場為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略(MACS),未來有可能發(fā)生什么？,14. 價值傳遞系統(tǒng) 15. 技能分析 16. 核心流程再規(guī)劃 17. 變革,我們將怎樣回應(yīng)？,基 礎(chǔ) 分 析 框 架,18. 股東經(jīng)濟價值,底線（凈收益）是什么？,90,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（一） 用比率或者絕對數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務(wù)數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各部分和它們之間

58、的關(guān)系清晰。在數(shù)理上他們是完備的。 優(yōu)點： 精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點設(shè)立優(yōu)先次序。在小組內(nèi)或同客戶間溝通時，它是一個交流發(fā)展趨勢和相互比較的有效途徑。 應(yīng)用： 在項目早期通常與以下幾項活動最為有關(guān)： 評價歷史績效 理解財務(wù)及營運績效的驅(qū)動因素 在預(yù)想中優(yōu)化假設(shè) 當(dāng)使用絕對數(shù)值時，它們可以被分解以符合要顯示的關(guān)系：誰占據(jù)了最大的預(yù)算，什么因素將對組織或在提高利潤的項目特別有價值。,91,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（二） 提示 建立一致的表格來進行根本的財務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。比

59、如：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。財務(wù)能力中心已經(jīng)建立了比較分析工具包，給出了適用于美國會計數(shù)據(jù)的各項定義。 當(dāng)心！ 會計習(xí)慣的變化 由收購或出售主要業(yè)務(wù)引起的不連續(xù)性 其他類似事項 換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義,92,B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（三） 告誡： 由于這些“樹”基本是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會出現(xiàn)所有權(quán)責(zé)發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務(wù)上，比如石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長的一個周期；又比如在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產(chǎn)的評估往往是個問題。 2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手