項目管理（北大內(nèi)訓經(jīng)典作品）.ppt

1、Copy Right by 賀林，20032006,項目管理,計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法,10 August 2020,Copy Right by 賀林，20032006,聯(lián)系方式,主要項目,項目管理技能,職業(yè)經(jīng)歷:,語言,教育程度:,講師簡介: 賀林,1992-,清華大學熱能系本科,職位: 清華應用技術(shù)學院講師,中文,曾任某信息系統(tǒng)集成公司技術(shù)總監(jiān),年齡 33,MobileEmail:,負責大項目的整體策劃與運營，項目所屬行業(yè)包括政府部門、中國移動、中國電信等 負責大型電力項目監(jiān)管，質(zhì)量保證、市場開拓,具有豐富項目實踐經(jīng)驗和行業(yè)背景知識 有豐富的項目管理體系建立與運

2、營經(jīng)驗，幫助企業(yè)建立項目考核與激勵制度 曾成功地為眾多國內(nèi)著名企業(yè)提供項目管理內(nèi)訓，包括大型國有企業(yè)、民營科技企業(yè)、外商投資企業(yè)等,籍貫: 湖南省雙峰縣,Updated: 06/2006,曾擔任德國某著名能源公司項目經(jīng)理,1997-,清華大學熱能系博士,Copy Right by 賀林，20032006,本課程主要內(nèi)容,資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,項目控制,項目執(zhí)行,范圍計劃,時間計劃,成本計劃,溝通計劃,人力資源計劃,質(zhì)量計劃,采購計劃,風險計劃,項目啟動,項目收尾,C

3、opy Right by 賀林，20032006,主要圖書資料,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理基礎(chǔ),互不相同獨特性,有時間的始終臨時性,有很多不確定因素不確定性,需要付出努力逐步實現(xiàn)漸進性,Project 項目,有明確的產(chǎn)品、服務或結(jié)果目的性,哪些是項目？,1.每天上班。 2.產(chǎn)品研發(fā)。 3.企業(yè)年檢。 4.提高產(chǎn)品質(zhì)量。,產(chǎn)品項目都有一個有形的輸出產(chǎn)品：軟件、建筑物、水壩、飛機、用戶手冊等,服務項目沒有有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果。它的輸出是一個為別人做的工作實體：會議、宴會、婚禮、假期旅行等,結(jié)果性的項目也沒有一個有形的、結(jié)構(gòu)性的可交付成果。它的輸出是一個過程的

4、結(jié)果，這個過程產(chǎn)生一個產(chǎn)品或一個結(jié)論：癌癥研究、新藥物開發(fā)、文化變革等,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理基礎(chǔ),有限的資源,項目目標,項目管理 計劃組織 指揮控制 協(xié)調(diào)評價,開始,結(jié)束,項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。,項目目標,Copy Right by 賀林，20032006,項目的目標,成本,質(zhì)量,時間,范圍,Copy Right by 賀林，20032006,項目的目標,Copy Right by

5、賀林，20032006,項目管理六要素,Copy Right by 賀林，20032006,利益關(guān)系人Stakeholder “the big picture”,Suppliers,Engineering Team,Agencies / Regulators,Other PMs,Factory Workers,Union Boss,Government,Stockholders,Creditors,The Board,General Public,The Customer,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理基礎(chǔ),有限的資源,項目目標,項目管理 計劃組織 指揮控制 協(xié)調(diào)

6、評價,開始,結(jié)束,項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。,有限的資源,開始,結(jié)束,Copy Right by 賀林，20032006,項目的生命周期,一般項目生命周期,結(jié)束階段,中間階段,啟動階段,資源的投入,時間,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理的5個標準過程,計劃,執(zhí)行,控制,啟動,結(jié)束,Copy Right by 賀林，20032006,項目初始化,項目計劃,項目執(zhí)行,項目控制,項目結(jié)束,項目章程 項目范

7、圍初步描述,項目發(fā)起人,工作描述（SOW） 合同,企業(yè)環(huán)境,組織過程標準,組織文化 項目管理信息系統(tǒng) 人力資源池,政策、程序、標準、已定義的過程、指導方針、歷史信息、教訓吸取,項目管理計劃,可交付物、變更請求、執(zhí)行變更需求、執(zhí)行糾偏活動、執(zhí)行預防活動、執(zhí)行錯誤修正、績效信息,接受需求變更、拒絕需求變更、接受糾偏活動、結(jié)構(gòu)預防活動、接受錯誤修正、項目管理計劃更新、項目范圍描述更新、建議糾偏活動、建議預防活動、績效報告、建議錯誤修正、預測、確認錯誤修正、接受可交付物,用戶,組織過程標準更新,最終產(chǎn)品、服務、結(jié)果,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理過程概貌,Copy Rig

8、ht by 賀林，20032006,項目管理過程概貌,Copy Right by 賀林，20032006,計劃,啟動,階段一,控制,收尾,計劃,計劃,計劃,計劃,階段二,階段三,階段四,階段五,執(zhí)行,項目管理過程概貌,Copy Right by 賀林，20032006,項目生命周期,項目決策 階段,設(shè)計階段,施工階段,動用前準備 階段,保修階段,招投標階段,輸入,輸出,建設(shè)項目生命周期的不同階段,Copy Right by 賀林，20032006,19,集成,范圍管理,人力資源管理,采購管理,時間管理,質(zhì)量管理,成本管理,風險管理,項目管理9個知識領(lǐng)域,溝通,溝通,使項目按時完成必須進行的各項

9、過程,使項目在批準的預算內(nèi)完成，而對成本進行規(guī)劃、估算、預算和控制的各個過程,實施組織為了滿足項目需要而確定質(zhì)量方陣、目標與責任的過程與活動。通過方針與程序，及自始至終連續(xù)不斷的過程改進活動來實施質(zhì)量管理,組織與管理項目團隊的各個過程,為提高有利于實現(xiàn)項目目標的事件發(fā)生概率并增強其后果，降低不利于實現(xiàn)項目目標事件發(fā)生的概率并減輕其后果，而進行的項目風險管理規(guī)劃、風險識別、分行、應對和控制的過程。,為完成項目工作，從項目團隊外部購買或獲取所需產(chǎn)品、服務或成果的各個過程,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理知識體系的二維結(jié)構(gòu),Copy Right by 賀林，2003200

10、6,項目管理 VS 戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理,項目管理,運作管理,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理的發(fā)展歷史,重點是項目的防衛(wèi)、費用、時間質(zhì)量和采購等方面的管理,更加重視人力資源、溝通、風險和整體管理,美國項目管理協(xié)會出版項目管理知識體系指南（PMBOK）為現(xiàn)代項目管理形成的里程碑。,現(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論的方法融入項目管理。計算機技術(shù)的廣泛使用,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理其他概念及總結(jié),項目及項目的特點 項目生命周期、里程碑 項目管理 項目管理九大知識領(lǐng)域 項目管理五個標準過程 項目干系人（Stakeholder） 基準計劃（Bas

11、eline） 可交付物（Deliverables）,Copy Right by 賀林，20032006,項目啟動,資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,項目控制,項目執(zhí)行,范圍計劃,時間計劃,成本計劃,溝通計劃,人力資源計劃,質(zhì)量計劃,采購計劃,風險計劃,項目收尾,項目啟動,Copy Right by 賀林，20032006,項目啟動,建立項目章程,集成,建立初級范圍描述,集成,Copy Right by 賀林，20032006,項目選擇方法,評 選 規(guī) 則 和 程 序,方案2,方

12、案4,方案1,方案3,方案5,方案6,最終方案,確定： nN，rR 求：NPV 凈現(xiàn)值,確定： NPV0，rR 求：n 動態(tài)投資回收期,確定： NPV0，nN 求：r 內(nèi)部收益率,評 選 規(guī) 則 和 程 序,各種需求,調(diào)研,概念、創(chuàng)意,現(xiàn)實問題,Copy Right by 賀林，20032006,各國資本預算方法,投資回收率ROI 建成投產(chǎn)后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。,群體決策：沙漠求生,Copy Right by 賀林，20032006,項目章程（項目立項書）, ,用戶、項目發(fā)起人的需求和涉眾的要求、期望,商業(yè)需求、項目初步描述、項目必須要實現(xiàn)的產(chǎn)品需求,項目目標或存在的原

13、因,明確項目經(jīng)理和授權(quán)等級,總體的里程碑計劃,利益相關(guān)人分析,職能型組織及其參與,組織、環(huán)境和外部假設(shè),證明項目正確的商業(yè)論據(jù)，如投資回報之類,項目總體預算,組織、環(huán)境和外部約束,項目立項書簡單模板,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理實操項目章程,1.商業(yè)需求、項目初步描述、項目必須要實現(xiàn)的產(chǎn)品需求； 2.項目目標或存在的原因； 3.本企業(yè)職能型組織架構(gòu)及各部門參與項目情況； 4.總體的里程碑計劃； 5.組織、環(huán)境和外部假設(shè)； 6.組織、環(huán)境和外部約束； 7.項目總體預算。,選定本企業(yè)常見的一個項目，將項目名稱確定，并形成項目章程：,Copy Right by 賀林，

14、20032006,利益關(guān)系人Stakeholder “the big picture”,Suppliers,Engineering Team,Agencies / Regulators,Other PMs,Factory Workers,Union Boss,Government,Stockholders,Creditors,The Board,General Public,The Customer,Copy Right by 賀林，20032006,利益關(guān)系人分析練習,1.根據(jù)提供的項目信息，小組成員一起對項目的利益關(guān)系人進行識別，包括項目明確列明的干系人和隱含的干系人； 2.分析所有利益關(guān)

15、系人對項目的需求和期望； 3.按照高（H）、中（M）、低（L）三個檔次，分析利益關(guān)系人再項目中的利益程度和對項目成功的影響程度； 4.對不同的利益關(guān)系人，如何管理與他們之間的關(guān)系？ 5.將以上討論結(jié)果填在下表中，準備好在需要時與全班同學分享你們的成果。,Copy Right by 賀林，20032006,項目經(jīng)理的職責,實現(xiàn)項目目標,組織,領(lǐng)導,控制,評估,溝通、協(xié)調(diào),環(huán)境、氛圍營造,計劃,項目經(jīng)理職責描述模板,Copy Right by 賀林，20032006,項目經(jīng)理的角色,項目經(jīng)理,上級領(lǐng)導,用戶,項目,內(nèi)部機構(gòu) 承包商 供貨商 建筑師 設(shè)計師 監(jiān)理師 咨詢顧問,最終結(jié)果的負責人,項目執(zhí)

16、行組織的代表,項目與這些結(jié)構(gòu)單元間的界面,管理者和領(lǐng)導者,Copy Right by 賀林，20032006,項目經(jīng)理的技能,項目經(jīng)理的技能,常規(guī)管理技能,項目管理技能,專業(yè)知識技能,商務知識,項目管理工具,領(lǐng)導,溝通,談判,解決問題,組織影響,計劃,執(zhí)行,控制,確立方向 帶領(lǐng)隊伍 激勵和監(jiān)督,定義問題 決策,財會,稅務,保險,采購,合同,營銷,進出口,時間計劃,費用預算,項目評估,配置管理,業(yè)務知識,業(yè)務技能,心中無招 手中無招,心中無招 手中有招,心中有招 手中有招,心中有招 手中無招,Copy Right by 賀林，20032006,激勵評價練習,請對您本人常用的激勵方法進行分析和評價

17、,Copy Right by 賀林，20032006,案例參考,Copy Right by 賀林，20032006,案例參考（續(xù)）,Copy Right by 賀林，20032006,項目啟動,建立項目章程,集成,建立初級范圍描述,集成,Copy Right by 賀林，20032006,項目假設(shè),需求認可,項目范圍說明書, ,項目和產(chǎn)品目標,產(chǎn)品或服務需求和特點,驗收標準,項目邊界、不在范圍內(nèi),項目需求和可交付物,項目約束、限制,初步的項目組織,初步的風險定義,初步的WBS,成本數(shù)量級估計,進度里程碑,項目框架管理需求,范圍說明書例子,Copy Right by 賀林，20032006,范圍

18、說明書練習,形成本項目的范圍說明書，將工作進行初步分解。,Copy Right by 賀林，20032006,項目計劃,資料來源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,項目控制,項目執(zhí)行,項目收尾,項目啟動,范圍計劃,時間計劃,成本計劃,溝通計劃,人力資源計劃,質(zhì)量計劃,采購計劃,風險計劃,Copy Right by 賀林，20032006,項目計劃核心過程,范圍定義,范圍,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,建立WBS,范圍,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,費用預算,費

19、用,制訂項目計劃,整體,費用估算,費用,風險管理規(guī)劃,風險,范圍規(guī)劃,范圍,Copy Right by 賀林，20032006,范圍計劃,范圍定義,范圍,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,建立WBS,范圍,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,費用預算,費用,制訂項目計劃,整體,費用估算,費用,風險管理規(guī)劃,風險,范圍規(guī)劃,范圍,Copy Right by 賀林，20032006,項目范圍管理,范圍定義,范圍,建立WBS,范圍,范圍規(guī)劃,范圍,Copy Right by 賀林，20032006,項目范圍管理,范圍定義,范圍,建立WBS,范圍,范圍規(guī)劃,范圍,Copy Right

20、 by 賀林，20032006,項目范圍管理,范圍定義,范圍,建立WBS,范圍,范圍規(guī)劃,范圍,Copy Right by 賀林，20032006,項目范圍管理: WBS,美國國防部某項目WBS頂層結(jié)構(gòu),范圍描述不清,PMI Practice Standard for WBS,Copy Right by 賀林，20032006,裝 修,墻面,電氣,供水,頂,照明,供電,通訊,側(cè)面,地面,門,窗,平整,涂料,電話,電視,網(wǎng)絡(luò),門窗,平整:表面處理 刮 平 貼 布,負責人:工期:原料:費用:交付成果 驗收標準:約束限制:假設(shè),工作包,項目范圍管理: WBS,Copy Right by 賀林，200

21、32006,項目范圍管理：工作包, ,工作所屬的子項目名稱,控制單元編碼,日期和修改版次,應完成的目標和任務,前提條件、緊前工序,工序描述,責任人,其它參加者,工期,費用,控制單元編碼：編碼不僅把不同的項目單元區(qū)別開，而且要保留它所有特征，如所屬的子項目，所屬區(qū)域、專業(yè)功能、要素等。在項目實施過程中的網(wǎng)絡(luò)分析，成本管理、數(shù)據(jù)的儲存、分析、統(tǒng)計都靠編碼識別,X X X.XXXXXX,費用性質(zhì)分類碼： 1直接費用 2間接費用 3燃料循環(huán)費用 ,專業(yè)工程分類碼： 1建設(shè)工程 2安裝工程 ,大系統(tǒng)分類碼： 1鍋爐 2汽機 ,各級子系統(tǒng)分類碼，直到工作包,Copy Right by 賀林，2003200

22、6,WBS字典,WBS字典是用來定義和描述每一個WBS元素中將要執(zhí)行的工作的文檔。它提供的信息不必很長，但應該充分地描述所做的工作。許多組織都發(fā)現(xiàn)，使用一個表格采集中WBS字典的信息是十分有用的。,典型的WBS字典表格,Copy Right by 賀林，20032006,工作包應該被進一步分解嗎？,有必要提高估計成本和工期的精確性嗎 不只一個人對工作內(nèi)容負責 有必要準確地知道工作包中活動的時間安排嗎 在工作包的活動中需要成本支出嗎 中間活動與其他工作包之間有任何關(guān)聯(lián)嗎 在執(zhí)行工作過程中的工作元素有任何重要的時間中斷嗎 工作包中的資源需求過一定時間有變化嗎 工作包中的中間可交付物的前提有區(qū)別嗎

23、在完成整個工作包之前有合適的可接受的準則嗎 工作包中要執(zhí)行的一部分工作能夠作為一個單元安排嗎 需要集中精力于工作包部分工作的風險嗎 不同的利益相關(guān)人可能對工作包的理解不同,下述問題的肯定回答越多，進一步分解工作包的理由就越充分,資料來源：T Raz, S Globerson. Effective Sizing and Content Definition of Work Packages. Project Management Journal, 1998 (9): 17-23,Copy Right by 賀林，20032006,WBS的分解方式和原則,要交付的產(chǎn)品或服務的組成部分：汽車擋板、發(fā)

24、動機、蓋、座位、外形、油箱等 子系統(tǒng)：電站鍋爐、汽機、發(fā)電等 項目：程序項目A、項目B、項目C等 過程階段：軟件需求、設(shè)計、編碼、測試等 時間階段：生命期概念、計劃、實施等 地理區(qū)域：配送北京、天津、廊坊等 組織單元：建筑設(shè)計結(jié)構(gòu)、土建、給排水等,美國國防部艦船系統(tǒng)WBS,Copy Right by 賀林，20032006,WBS通用原理,WBS覆蓋了項目工作的全部范圍，不在WBS中的工作也不在項目中。 WBS是面向輸出的，所有的可交付成果或輸出產(chǎn)品都在WBS中得以表示。 每一級元素的總和都代表了上級元素工作的百分之百 細分應該是有邏輯性的，并要反映產(chǎn)品、服務或結(jié)果的本質(zhì)特征。 每一個WBS元

25、素都應該代表一個離散的工作元素，并可以在WBS字典中進行描述。 每一個WBS元素都應該有一個惟一標識符。 WBS元素的描述最好使用名詞，如有必要，加上形容詞。為了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要盡可能包括動詞和修飾成分。然而，它們不能被認為是活動，因為活動是通過WBS元素下發(fā)生的行為元素定義的。 每個WBS元素中的工作都可以用WBS字典來詳細地描述，WBS字典可能成為工作陳述或工作授權(quán)文檔的基礎(chǔ)。,Copy Right by 賀林，20032006,WBS通用原理,項目管理在所有的WBS中都是第二級元素。 項目利益相關(guān)者應該參與WBS的開發(fā)。 在項目利益相關(guān)者批準了WBS后，WBS

26、應該成為基準。 成為基準的WBS應該有一個正式的變更過程。 WBS應集中于項目輸出或可交付成果，它不是一個組織圖，也不是一個進度計劃或資源表。 最低級WBS元素應該是在活動以上的那一級工作包級。 最低級WBS元素應該允許對項目管理有足夠的控制和可見度。 最低級不必太詳細，否則會增加管理負擔。 WBS不反映元素間的時間關(guān)系或橫向關(guān)系；所有的結(jié)構(gòu)關(guān)系都是縱向的。,Copy Right by 賀林，20032006,項目范圍管理：一般的工作分解結(jié)構(gòu)元素,項目群,項目群管理,項目A,項目B,正在進行的工作,結(jié)果分解元素,服務分解元素,項目管理元素,橫向關(guān)聯(lián)元素,產(chǎn)品分解元素,零級,一級,二級,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

27、 對可交付產(chǎn)品物理結(jié)構(gòu)的細分是最通用和最容易開發(fā)的WBS。所有產(chǎn)品都有一個自然結(jié)構(gòu),分組 服務元素的工作分解是關(guān)于相關(guān)工作領(lǐng)域的一個邏輯集合,分步 結(jié)果元素的工作分解是一系列可接受的步驟,綜合、分析、過程 橫跨產(chǎn)品所有內(nèi)容,通常是技術(shù)性的或支持性的元素。在第二級中可能有不止一個這種類型的元素。這種類型的橫向關(guān)聯(lián)元素在服務性項目或結(jié)果性項目中很少見,管理、支持 這是一個項目的管理責任和管理活動的分解。通常僅有一個這種類型的WBS元素，但是在所有的項目中它都屬于第二級,Copy Right by 賀林，20032006,產(chǎn)品項目分解,新PC項目開發(fā),項目管理,文檔,個人電腦,系統(tǒng)測試,系統(tǒng)分析,結(jié)

28、構(gòu),電路板,硬盤,電源,組裝,組裝,系統(tǒng)分析,系統(tǒng)測試,綜合元素代表綜合了兩個以上的同級WBS元素的工作,分析元素代表了同一父級元素下的所有工作的分析活動。信息從分析元素流向其他元素。分析元素的分解為相似的分析元素,過程元素代表了工作進展的下一步，它與集成元素相似，但更接近工作流,Copy Right by 賀林，20032006,服務項目分解,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理元素,Copy Right by 賀林，20032006,基于產(chǎn)品的WBS,Copy Right by 賀林，20032006,基于過程的WBS,新PC開發(fā)項目,項目管理,子系統(tǒng)測試,采購,配

29、置,工程與設(shè)計,系統(tǒng)分析,設(shè)計,說明,文檔,測試計劃 測試儀器 測試報告,結(jié)構(gòu) 電路板 硬盤 電源系統(tǒng),結(jié)構(gòu) 電路板 硬盤 電源系統(tǒng),系統(tǒng)說明書 可靠性分析 風險分析,結(jié)構(gòu) 電路板,硬盤 電源系統(tǒng),操作手冊 維護手冊,組裝,系統(tǒng)測試,結(jié)構(gòu) 電路板,組裝指令 組裝與檢查,為什么兩個WBS有不同數(shù)目的項？,Copy Right by 賀林，20032006,開發(fā)一個WBS的步驟,Copy Right by 賀林，20032006,WBS充分性審查表,項目小組和其他利益相關(guān)者參加WBS的開發(fā)了嗎？有專家參與嗎 WBS能反映組織是怎樣工作的嗎 每一個元素的描述都能清楚地表明什么工作將要做嗎 所有的最終

30、產(chǎn)品或交付都能在WBS中被明確識別嗎 在第二級中有項目管理元素嗎 在第二級所有元素代表的工作的總和是項目的全部工作嗎 每一個父級元素下的所有子級元素所代表的工作總和是父級的全部工作嗎 有沒有在需要代表“組裝”類型的工作的地方加上綜合元素呢 看上去工作包的大小合理嗎 WBS元素編碼與其他組織編碼相關(guān)嗎 有任何父級元素代表組織的嗎？如果有，要考慮重新分解那部分WBS 如果存在外包或分包，是不是一個具體組織的所有承包的工作都在一個單獨的、離散的元素下呢 每一個元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一個WBS字典呢,所有的模板、審查表并非要代替思考，而是方便思考！,Copy Right by 賀

31、林，20032006,WBS演練,每個小組選擇此項目的一個子系統(tǒng)進行WBS分解、開發(fā)出完善的WBS,頭腦風暴法,Copy Right by 賀林，20032006,范圍定義,范圍,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,建立WBS,范圍,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,費用預算,費用,制訂項目計劃,整體,費用估算,費用,風險管理規(guī)劃,風險,范圍規(guī)劃,范圍,項目時間計劃,進度計劃案例,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,活動時間估算,時間,資源規(guī)劃,時間,Copy Right by 賀林，20032006,時間計劃：活動定義,識別必須完成的具體活動以生產(chǎn)不同的項目

32、可交付物,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,Copy Right by 賀林，20032006,時間計劃：活動排序,識別活動間的依賴關(guān)系并文檔化,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,Copy Right by 賀林，20032006,活動間的邏輯關(guān)系,任務B,任務A,1.完成-開始（FS, Finish - Start）,在任務B開始前，任務A必須完成,任務B,任務A,2.開始-開始（SS, Start - Start）,任務A和任務B可以同時開始，但在前者（A）開始以前后者（B）不能開始

33、,任務B,任務A,3.完成-完成（FF, Finish - Finish）,任務A和任務B可以同時完成，但在前者（A）完成以前后者（B）不能完成,任務B,任務A,4.開始-完成（SF, Start - Finish）,在任務B完成以前，任務A必須開始,Copy Right by 賀林，20032006,活動間的邏輯關(guān)系,任務B,任務A,1.滯后（Lag）,在任務A完成2天后，任務B才能開始,2天,任務B,任務A,2.提前（Leading）,在任務A完成前2天，任務B必須開始,-2天,Copy Right by 賀林，20032006,練習：排出所有活動的邏輯關(guān)系,前導圖法（PDM） 單代號網(wǎng)絡(luò)

34、（AON）,Copy Right by 賀林，20032006,Start,Finish,Copy Right by 賀林，20032006,1,2,3,4,5,6,7,a,b,c,d,e,g,h,f,j,i,Copy Right by 賀林，20032006,時間計劃：資源規(guī)劃,分析各個活動的資源需求,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,Copy Right by 賀林，20032006,時間計劃：活動時間估算,估計為完成單個活動所需要的工作時間,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,Cop

35、y Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：活動時間估計,根據(jù)生產(chǎn)能力信息計算： 活動工作量 活動工期 單位資源生產(chǎn)能力單位時間可得資源量,一般還采用：專家判斷、類比法、參數(shù)法、歷史信息（如果可能）,Copy Right by 賀林，20032006,Copy Right by 賀林，20032006,Start,Finish,20,20,10,15,10,14,4,11,8,18,Copy Right by 賀林，20032006,時間計劃：制定時間計劃,為制定項目進度計劃進行活動排序，活動工期和資源需求分析,活動定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,資源規(guī)劃,時間

36、,活動時間估算,時間,Copy Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：正推法,最早開始日期 (ES) 基于網(wǎng)絡(luò)邏輯和進度約束條件，一項活動開始的可能的最早時間 ESj=MAX(EFi)+1,最早結(jié)束日期(EF) 活動可完成的可能的最早時間 EFj=ESj+DUj-1,從網(wǎng)絡(luò)圖左邊開始，為每項任務制定最早開始和最早結(jié)束日期，進行到網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)束（最右邊）,Copy Right by 賀林，20032006,Start,Finish,1,1,1,20,20,10,21,21,21,21,11,35,30,34,24,21,43,42,25,36,Copy Right by 賀林，20

37、032006,制定進度計劃：逆推法,以項目完成日期為開始日期，使用結(jié)束時間和逆向工作，計算最遲開始和最遲結(jié)束日期,最遲結(jié)束日期 (LF) 在沒有延誤一項活動之后任務的情況下，任務可被完成的最遲時間 LFi=MIN(LSi)-1,最遲開始日期 (LS) 在沒有延誤一項活動隨后任務的情況下，可以開始該務的最遲時間 LSj=LFj-DUj+1,Copy Right by 賀林，20032006,Start,Finish,43,36,43,26,35,21,35,26,43,30,25,22,25,15,20,1,21,2,14,5,Copy Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：自

38、由浮動時間,在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間,FFES-LS EF-LF,Copy Right by 賀林，20032006,Start,Finish,0,0,0,5,9,1,4,1,4,1,0,0,0,關(guān)鍵路徑 網(wǎng)絡(luò)圖中，自由浮動時間等于零的一條路徑就是關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑長度等于項目的工期,關(guān)鍵活動 關(guān)鍵路徑上的活動,Copy Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：甘特圖,a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,時間,Copy Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：問題和解決,第一次 ： 項目工期很可能難以接受或者資源

39、需求數(shù)量得不到滿足或者變化很大。 1）查明工期長的原因 先檢查邏輯關(guān)系 再檢查關(guān)鍵路徑 然后考慮工期壓縮技術(shù) 2）檢查資源需求狀況 考慮使用資源平衡技術(shù) 反復幾次，滿足項目工期和資源約束條件！,Copy Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：資源需求分布,根據(jù)每一個活動對資源的需求，計算各個單位時間內(nèi)項目對該資源的總需求數(shù)量,時間,Copy Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：資源平衡,技術(shù)工人數(shù)量,時間/月,可用資源量,時間/月,通過調(diào)整任務的工期或者次序，使對資源的需求盡可能在直方圖上表現(xiàn)的平緩并不超過資源限量。 一般地，通過調(diào)整非關(guān)鍵路徑的活動實現(xiàn)。

40、,資源需求超過可得資源限制數(shù)量 資源需求量變化比較大，資源管理困難。,Copy Right by 賀林，20032006,制定進度計劃：工期壓縮和趕工,在進度計劃制訂后，可能項目結(jié)束日期不滿足要求，需要進一步縮短進度計劃的項目工期。,趕工（Crashing）增加資源,快速跟進（Fast tracking）并行施工,時間,活動,Copy Right by 賀林，20032006,練習,每個小組將自己的項目分解至活動，然后進行排序和資源計劃、工期估計，最后制定出合理的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，排定項目進度計劃。并下達任務單,案例,Copy Right by 賀林，20032006,成本計劃,范圍定義,范圍,活動

41、定義,時間,活動排序,時間,制訂時間計劃,時間,建立WBS,范圍,資源規(guī)劃,時間,活動時間估算,時間,費用預算,費用,制訂項目計劃,整體,費用估算,費用,風險管理規(guī)劃,風險,范圍規(guī)劃,范圍,費用預算,費用,費用估算,費用,成本：為達到一個特定的目標而犧牲或放棄的資源。直接成本、間接成本、沉沒成本、機會成本 項目成本：指項目形成全過程所耗用的各種費用總和。,Copy Right by 賀林，20032006,工程項目建設(shè)階段及成本構(gòu)成,設(shè)計準備階段,設(shè)計階段,施工階段,動用前準備階段,保修階段,項目決策階段,編制項目建議書,編制可行性研究報告,編制設(shè)計任務書,初步設(shè)計,技術(shù)設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工

42、,竣工驗收,動用開始,保修期結(jié)束,決策成本,招標成本,設(shè)計成本,施工成本,運行成本,Copy Right by 賀林，20032006,投資節(jié)約可能性和投資累積曲線,實施階段和運營階段投資/費用的累積（不包括土地成本）,投資/費用累積,投資節(jié)約 可能性,約12%,全部投資/費用 (不包括土地成本),實施階段投資的累積（不包括土地成本）,投資節(jié)約的可能性（不包括土地成本）,Copy Right by 賀林，20032006,項目實施前期階段控制投資/費用的意義,資金累計曲線,花費的成本,Copy Right by 賀林，20032006,全壽命周期的項目成本管理,全壽命費用 C=C1+C2 C1

43、: 設(shè)計、生產(chǎn)項目/產(chǎn)品的費用（制造成本） C2: 項目/產(chǎn)品的使用費用，包括維修、能源消耗等等。,項目的費用管理絕對不單純是項目實施建設(shè)的費用管理,而應考慮項目全壽命費用的控制和管理。 在項目決策階段進行可行性分析就是進行全壽命費用的考慮。 具體方法為:多方案技術(shù)經(jīng)濟論證和多方案技術(shù)經(jīng)濟分析比較;,Copy Right by 賀林，20032006,成本計劃：成本估算,費用預算,費用,費用估算,費用,Copy Right by 賀林，20032006,成本計劃：成本估算,Copy Right by 賀林，20032006,成本計劃：成本估算的工具和技術(shù),類比估算法 特點：上層根據(jù)其它類似項目

44、經(jīng)驗，估計出項目整體成本和構(gòu)成項目的子項目的成本，自上而下層層傳遞，直到最底層。 優(yōu)點：整體估算比較準確； 避免過分重視一些任務而忽視另外一些任務。 缺點：可能出現(xiàn)下層人員認為分到的估算不足以完成任務，卻保持沉默。,自下而上法 特點： 基于WBS體系，自下而上各層根據(jù)資源需求估算成本，然后層層進行匯總，得到項目的整體成本。 優(yōu)點：在子任務級別上相當準確；項目成員清楚需要的資源量。 缺點：難以保證所涉及到的任務都被考慮到。下層人員可能會過分估計自己所需要的資源，以備被 “削減”。,參數(shù)模型法 用項目特性參數(shù)建立數(shù)學模型來估算項目成本。比如： 建筑面積：每平方米價格 生產(chǎn)能力：每單位生產(chǎn)能力價格

45、出版商：字數(shù)、開本、印數(shù) 軟件：巴里.勃姆成本模型（COCOMO），以源代碼行數(shù)和功能點數(shù)等參數(shù)估計。,Copy Right by 賀林，20032006,成本計劃：成本預算,費用預算,費用,費用估算,費用,把總成本估算分配到項目生命周期中的每一個活動中建立成本控制基準線 (BCWS或PV)用來度量項目執(zhí)行情況,Copy Right by 賀林，20032006,成本計劃：成本預算,資金需求,成本基準,現(xiàn)金流期望,最終資金需求和成本基準的差值就是成本應急儲備,Copy Right by 賀林，20032006,練習,每個小組對自己的項目進行費用估算，確定項目預算、成本控制基準并制定資金使用計劃

46、。,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理知識體系的二維結(jié)構(gòu),Copy Right by 賀林，20032006,項目管理輔助計劃,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,人力資源計劃,人力資源,溝通計劃計劃,溝通,質(zhì)量計劃,質(zhì)量,采購計劃,采購,合同計劃,采購,人力資源計劃,人力資源,Copy Right by 賀林，20032006,人力資源計劃,人力資源計劃,人力資源,Copy Right by 賀林，20032006,職能型組織 Functional Organization,建筑專業(yè) 職能經(jīng)理,職員,職員,

47、職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,工藝專業(yè) 職能經(jīng)理,暖通專業(yè) 職能經(jīng)理,總經(jīng)理,Copy Right by 賀林，20032006,項目型組織 Projectized Organization,XX大橋 項目經(jīng)理,建筑,暖通,工藝,職員,職員,職員,職員,職員,職員,XX地鐵 項目經(jīng)理,XX車間 項目經(jīng)理,總經(jīng)理,Copy Right by 賀林，20032006,矩陣型組織 Matrix Organization,計劃科 職能經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,供銷科 職能經(jīng)理,財務科 職能經(jīng)理,總經(jīng)理,項目1 項目協(xié)調(diào)人,Copy Right by 賀林，

48、20032006,Copy Right by 賀林，20032006,項目團隊的知識地圖,項目成員的責任分配,A負責R有責C征詢I通報,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理輔助計劃,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,人力資源計劃,人力資源,溝通計劃計劃,溝通,質(zhì)量計劃,質(zhì)量,采購計劃,采購,合同計劃,采購,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,Copy Right by 賀林，20032006,風險計劃：風險管理計劃,風險定量分析,風險,風險定性分析,

49、風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,Copy Right by 賀林，20032006,風險計劃：風險管理計劃,定義風險對主要項目目標產(chǎn)生影響的權(quán)重,Copy Right by 賀林，20032006,風險計劃：風險識別,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,Copy Right by 賀林，20032006,風險計劃：風險定性分析,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,Copy Right by 賀林，20032006,風險計劃：風險定性分析,概率/后

50、果風險評價矩陣,Copy Right by 賀林，20032006,風險計劃：風險定量分析,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,Copy Right by 賀林，20032006,風險的含義：概率,某建筑公司72個工程項目工期拖延的概率分布（負值表示提前竣工）,Copy Right by 賀林，20032006,風險分析：概率、期望、方差,期望：,方差：,0.48%，說明平均工期提前0.48%,標準差：,10.9%，,標準差的含義：目標落在1內(nèi)的概率是68.26；落在2內(nèi)的概率是95.46；落在3內(nèi)的概率是99.73,Copy Rig

51、ht by 賀林，20032006,PERT：活動工期的估算,每個活動的平均工期 =樂觀的+4(最可能的) + 悲觀的/6 每個活動的工期標準差（ ）=（樂觀的- 悲觀的）/6 每個活動的工期方差（2 ）=（樂觀的- 悲觀的）/62 項目的工期：是關(guān)鍵路線上每個活動平均工期的和 項目的工期方差 ：是關(guān)鍵路線上每個活動方差的和； 項目的工期標準差：是項目工期方差的平方根；,Copy Right by 賀林，20032006,項目的工期：Tc=43天，關(guān)鍵路徑工期標準差：=5.7天,Copy Right by 賀林，20032006,標準差含義,Copy Right by 賀林，20032006,

52、PERT 活動工期計算舉例,試問：只考慮關(guān)鍵路徑，項目在50天完成的概率大約有多大？ 計算完成網(wǎng)絡(luò)計劃的可能性值 ，然后查正態(tài)分布的累進概率表求解。 項目完工概率為95時，工期是多少天？,網(wǎng)絡(luò)計劃的工期期望,網(wǎng)絡(luò)計劃的要求工期,Copy Right by 賀林，20032006,PERT 活動工期計算舉例,同時考慮到非關(guān)鍵路徑，項目在50天之內(nèi)完工的概率多大？ adj 50天內(nèi)完成的概率是88.9 bgi 50天內(nèi)完成的概率是90.5 項目50天內(nèi)完工的概率為88.9%90.5%=80.5% 這個時候項目完工概率是95時，工期是多少？,Copy Right by 賀林，20032006,Mon

53、te Carlo,1.分別給定所有活動的工期的概率分布 2.按這種概率分布抽樣 3.把抽樣結(jié)果相加，得出項目工期 4.重復2，3步驟n次，得出項目工期概率分布,Copy Right by 賀林，20032006,風險計劃：風險應對計劃,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,Copy Right by 賀林，20032006,風險管理案例,今天早上，還在夢中，被一陣電話鈴驚醒，拿起話筒，傳來一個驚慌而熟悉的聲音：“我的挎包被搶了?！?這是老婆打來的電話，我一下子徹底醒了過來，具體情況描述： 1、挎包中有RMB1000元，身份證，銀行卡（密

54、碼是老婆生日），手機，MP3，通訊錄，還有一串鑰匙以及在票據(jù)上的地址信息 2、給搶匪電話（包里的手機），他居然接了，和他談妥，可以歸還證件，但是要等到1天以后。 試對風險進行識別，評估和制定應對計劃,Copy Right by 賀林，20032006,風險管理案例,風險： 一、搶匪可能入室 二、搶匪到銀行取錢 三、聯(lián)系資料及其它損失 發(fā)生概率 一、入室概率不大，因為他會顧慮你的防備。 二、發(fā)生的概率幾乎是百分百。 三、概率不定，效果在于你與他的協(xié)商結(jié)果。但是基于第二條，他不可能與你有個比較好的協(xié)商結(jié)果本來對他來說是無風險收益，他何必冒風險去取得更少的收益？除非你能有足夠的口才。 損失： 一、如

55、果他入室，房子里的價值物將丟失，甚至在房子里有人的時候會發(fā)生人身傷害，后果非常嚴重。 二、你已經(jīng)損失一千元現(xiàn)金，并可能損失存款。 三、損失聯(lián)絡(luò)方式及其它。 風險應對： 一、換鎖，最經(jīng)濟實惠。你不必要求他還鑰匙，他可以備份。 二、一千元的損失已經(jīng)不是風險了，而銀行的儲蓄要盡快處理注意，銀行可能需要你提供身份證明。 三、有足夠的說服力能讓他還聯(lián)絡(luò)方式及身份證件是最好，注意時間不要托太長。然后修復獲取聯(lián)系方式，補辦證件證件可是經(jīng)常需要的。 另：如果能把他抓獲，呵呵，那你不僅可以挽回損失，還可能由此獲得名氣（當然，這可能是危險的）這就是投機風險。 至于轉(zhuǎn)移與回避，此處完全無用。,Copy Right

56、by 賀林，20032006,項目風險管理練習,根據(jù)本企業(yè)實際案例，對項目進度風險進行識別、分析和制定應對計劃,風險識別與分析,風險應對計劃,風險應對類型包括：風險規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移和接受,Copy Right by 賀林，20032006,項目管理輔助計劃,風險定量分析,風險,風險定性分析,風險,風險識別,風險,風險管理計劃,風險,風險應對計劃,風險,人力資源計劃,人力資源,溝通計劃計劃,溝通,質(zhì)量計劃,質(zhì)量,采購計劃,采購,合同計劃,采購,溝通計劃計劃,溝通,Copy Right by 賀林，20032006,某商人剛關(guān)上店堂的燈，一男子來到店堂并索要錢款，店主打開收銀機，收銀機內(nèi)的東西被倒了出來而那個男子逃走了，一位警察很快接到報案。,仔細閱讀左側(cè)的故事，快速回答右側(cè)陳述是對、錯還是不知道,？,？,？,？,？,？,？,？,錯,錯,對,對,Copy Rig