績效評價方法.ppt

1、績效管理，第七章績效評價方法，思考問題， 制作表說明直接排序法制作表說明一排序法制作表說明人物比較法制作表說明強(qiáng)制分配法制作表說明圖表法制作表說明等級選擇一法行為錨定定量表法的操作過程行為錨定量表法的優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)制作表說明混合標(biāo)準(zhǔn)表法實(shí)施目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)制作表說明能力記錄法制作表說明態(tài)度記錄法制作表說明關(guān)鍵事件法選擇績效評價方法時應(yīng)考慮的要素作業(yè)的程序化程度高，作業(yè)的獨(dú)立性高，作業(yè)環(huán)境的變動性高，分別適合采用哪種評價方法，第7章概要，第1節(jié)，績效評價的方法第2節(jié)，一些績效評價方法的比較選擇，第1節(jié)第1節(jié)業(yè)績評價方法的分類2、比較法3、尺度法4、目標(biāo)管理法5、記述法、業(yè)績評價方法的分類、

2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法：以統(tǒng)一的基準(zhǔn)60分合格。 相對標(biāo)準(zhǔn)法：在員工相互比較中排名第幾？ 例如，5位銷售經(jīng)理中，有的人年銷售額排在第4位。 末位淘汰。 高考記錄率為16%。 解釋法：用文字記錄事實(shí)，記述活動，寫鑒定。 就像畢業(yè)鑒定一樣。 主要是用說明性文字來評價員工的能力、態(tài)度、成績、長處和短處、發(fā)展?jié)摿椭匾录取?絕對標(biāo)準(zhǔn)法、發(fā)展趨勢是用客觀尺度而非主觀標(biāo)準(zhǔn)來評價。 在絕對標(biāo)準(zhǔn)中，經(jīng)常使用以數(shù)量、品質(zhì)、時間等來測定業(yè)績這兩種指標(biāo)行動指標(biāo)。 面向結(jié)果的指標(biāo)：使用一些重要事件的發(fā)生情況來衡量業(yè)績。 尺度法：人與客觀標(biāo)準(zhǔn)的比較，目標(biāo)管理法：人與目標(biāo)的比較，相對標(biāo)準(zhǔn)法是人與人的比較方法，比如比較法。 相對標(biāo)

3、準(zhǔn)法的缺點(diǎn)：不能單獨(dú)評價個體在不同的組間是不可比較的，總結(jié)如下：第一節(jié)績效評價的方法，一、績效評價方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、比較法，主要有三種：排序法一對比較法人物比較法、排序法工作績效好排序法的優(yōu)點(diǎn)是排序法的設(shè)定訂正和應(yīng)用成本低，設(shè)定訂正和使用方便。 評價只需要一個簡單的評價表，填寫方法也非常簡單，不需要投入大量的設(shè)定修訂費(fèi)和訓(xùn)練費(fèi)。 排序法可以有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。 比較法1、排名法的缺點(diǎn)：由于不符合客觀標(biāo)準(zhǔn)，評價手段與組織戰(zhàn)略目標(biāo)無法結(jié)合，無法通過評價來明確引導(dǎo)員工的行為。 評價的基礎(chǔ)是整體印象，不是具體的客觀因素，不適合給員工提供

4、建議、反饋、指導(dǎo)。 評價過程主觀恣意性強(qiáng)，容易引起爭議。 有引起員工惡戰(zhàn)的可能性。 有些員工可能愿意采取不正當(dāng)?shù)母偁幨侄巍?幾個人的性能水平接近時，排列變得困難，容易發(fā)生光暈誤差。 排名法是作為直接排名法和交替排名法、平行比較法、平行比較法的操作步驟，將所有的評價對象一個一個地進(jìn)行比較，根據(jù)比較結(jié)果排出排名，即排出兩個比較，進(jìn)行排名。 平行比較法也稱為一對一比較法，直接排序法按照某部門員工的業(yè)績由高到低的順序排列175，排序法之一，看交替排序法，先選擇業(yè)績最好的，然后選擇業(yè)績最差的，最好和最差的交替排序。176、排序法2、比較法，常用的主要有3種：排序法1對1比較法人物比較法強(qiáng)制分配法、1對1

5、比較法，比較所有評價對象，排序176，比較法，常用的主要有3種：排序法1對1比較法人物比較法強(qiáng)制分配法、人物比較法、 所有人和一個比較法主要有三種：序列法一比較法人比較法強(qiáng)制分配法、強(qiáng)制分配法、強(qiáng)制分配法(硬性分布法)基于有爭議的假設(shè)有人的地方有好、中、壞。 強(qiáng)制分配法是指將評價對象硬性地分為最高、良好、中等、差、差等類別，在各個類別中規(guī)定1 %，根據(jù)員工的業(yè)績狀況將他分類為那個類別。 參見178，第一節(jié)業(yè)績評價的方法，一、業(yè)績評價方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、尺度法、一般尺度法的做法是，將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配給各業(yè)績評價指標(biāo)，對各評價指標(biāo)加權(quán)，評價者根據(jù)評價對象進(jìn)行

6、評價，也有更復(fù)雜的尺度，然后尺度法的等級、圖表法等級選擇一法行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度表法綜合尺度表法行為對照表法行為觀察尺度法、圖表法、尺度法的等級1、等級選擇一法、尺度法的等級2、等級選擇一法、尺度法的等級2、行為錨定量表法、 召集知道尺度法班工作內(nèi)容的員工和員工直接上級開座談會，討論工作成績好壞代表的行為、事件，盡量全面列舉，舉出其中幾十件。 首先創(chuàng)建績效評價水平。 從列舉的行為、事件中選出有代表性的重要行為、事件(通常為510個)，將這些行為、事件分為表演水平。 重新分配重要事件，確定合適的績效評價指標(biāo)。 向人力資源專家提供開第一次座談會時大家提出的幾十件行為、事件，讓專家們重選確定關(guān)

7、鍵行為、事件，排序，并與第二步的結(jié)果進(jìn)行比較。 其中一定比例的人(通常為50一80 )選擇的某重要行為、事件排列區(qū)分的等級情況如果與上一組相同，則予以確認(rèn)。 量表法的類別3，行動錨定量表法的操作順序決定各關(guān)鍵事件的評價水平。 人事專家最終評定各重要行為、事件的等級，確定各行為事件的評價值。 制定最終的行動錨點(diǎn)評價表。 以對學(xué)生宿舍管理者的評價為例。 參照185、表7-10、行為錨定量表法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法(mixed standard scales )，由美國學(xué)者品牌提出。 最重要的特征是，所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度混合隨機(jī)排列，不是按照評價指標(biāo)的分類順序排列，而是給予各行動錨“高”、“

8、相等”或“低”三個評價選擇。 具體來說，在確定業(yè)績評價指標(biāo)之后，明確了在各個維度內(nèi)表示良好、中、壞業(yè)績的尺度通過行為和結(jié)果記述結(jié)合的方式，最后在實(shí)際的評價表中混合所有指標(biāo)的3個尺度，讓評價者選擇。 例如第187頁、尺度法的類別4、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法的優(yōu)點(diǎn)來看，在很多評價方法中，評價者大多按每個錨與特定的等級對應(yīng)，“心太軟”的評價容易引起寬大的傾向，耐低評價他人的等級另一方面，混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法通過分解各評價指標(biāo)的等級尺度，能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而客觀地根據(jù)尺度的記述進(jìn)行評價引起的誤差。 其次，混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法通過觀察評價結(jié)果是否存在矛盾，可以判斷評價者是否認(rèn)真負(fù)責(zé)任地進(jìn)行了評價。 例如，混合標(biāo)準(zhǔn)

9、量表法矛盾時，前量表的第26項(xiàng)和第8項(xiàng)分別表示工作態(tài)度的低水平和高水平。 評價者評價同一巡查時，如果在第8項(xiàng)中畫“0”，在第26項(xiàng)中也畫“0”，這個評價者的邏輯就會錯誤。 如果這種情況發(fā)生在多個評價者身上，則認(rèn)為混合標(biāo)準(zhǔn)尺度有問題，應(yīng)該重新設(shè)定、修正。 綜合量表法是將結(jié)果與行動指南相結(jié)合的方法評價指標(biāo)中有行動的記述，結(jié)果的記述又稱為191表714、量表法的分類5、行動對照表法、普羅夫斯特法，是美國圣保羅人事局JB普羅夫斯特于1920年創(chuàng)立的評價方法。 評價者只需將員工的實(shí)際工作行為與表的記述進(jìn)行對照，就能做出“符合、不符合”二選一的決定。 這種方法可以大大避免因評價者對評價指標(biāo)的理解不同而產(chǎn)生

10、的評價偏差。 例如193表7-16、尺度法的類別6、行為對照表法的優(yōu)點(diǎn)、評價方法簡單，只需逐一驗(yàn)證項(xiàng)目和事實(shí)，就能避免評價者不明。 暈圈效應(yīng)等評價者的誤差難以發(fā)生。 可在員工之間進(jìn)行橫向比較，為獎金的發(fā)放提供依據(jù)。 評價標(biāo)準(zhǔn)與工作內(nèi)容密切相關(guān)，評價誤差小，有利于行動引導(dǎo)。 實(shí)行成本小。 行為對照表法的缺點(diǎn)、評價因素項(xiàng)目所列職工的日常工作行為，不能涵蓋工作中的所有行為。 修訂設(shè)置的難易度高，成本高。 擬定各項(xiàng)目，決定排列方式，決定各項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)比重，需要高度的專業(yè)知識，必須靠專家的力量完成。 評價者無法預(yù)測最終結(jié)果，可能會降低評價者的評價欲望。 可以發(fā)現(xiàn)一般性問題，但由于無法為今后員工工作成績的改

11、善提供具體的明確指導(dǎo)，因此特別適合向員工提供建議、反饋、指導(dǎo)。 行動觀察量表法，分為各評價項(xiàng)目給出一系列相關(guān)的有效行動。 當(dāng)使用行為觀察量表時，評價者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作表現(xiàn)。 例如194-195。量表法的分類7、行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)：可以指導(dǎo)員工提高績效，給員工提供信息反饋，管理員可以利用表中的信息高效監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與度高。 缺點(diǎn)只適用于穩(wěn)定不太復(fù)雜的工作的評價者對“幾乎沒有”和“幾乎沒有”的理解有差異。 第一節(jié)業(yè)績評價的方法，一、業(yè)績評價方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、四、目標(biāo)管理法、目標(biāo)管理目標(biāo)管理評價法中，評價員

12、工業(yè)績時的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)向工作業(yè)績，強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果。 目標(biāo)管理法是在今年7月1日之前，人事部的張路口頭說明完成關(guān)于員工對新業(yè)績評價制度的反映的綜合報告的新制度，預(yù)定15人20人一組說明。 最后的宣傳必須在8月31日之前完成這次宣傳的員工評價在一個5分尺度中平均至少要達(dá)到3分，書面報告除了7月1日完成的一次以外，其佚預(yù)定的口頭宣傳都在8月31日之前完成。由于休假時間與不可避免的沖突，最終報告需要9月15日前完成的此次口頭宣傳的員工平均評分為34分，超過最低期望值、業(yè)績目標(biāo)、業(yè)績結(jié)果、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟(1)，(1)確定組織目標(biāo)的6個實(shí)施步驟。 在為整個組織制定下一個績效周期的工作修訂計

13、劃之后，確定適當(dāng)?shù)慕M織目標(biāo)。 (二)確定部門目標(biāo)； 各部門的管理者和他們的上級共同制定本部門的業(yè)績目標(biāo)。 (三)在部門范圍內(nèi)研究部門目標(biāo)。 一般在全部部門會議上進(jìn)行討論，要求下屬員工結(jié)合部門目標(biāo)制定個人工作訂劃和初步業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟(2)、(4)確定個人目標(biāo)。 上一步，每個員工都明確了自己的主要目標(biāo)。 在此，員工和他們的直接上司必須在此基礎(chǔ)上細(xì)分目標(biāo)，共同決定更具體的表演修訂計劃和對應(yīng)的表演目標(biāo)。 (5)績效評價。 績效周期結(jié)束后，部門管理員必須將每位員工的績效與預(yù)定的績效目標(biāo)進(jìn)行比較。 (六)提供反饋。 管理組織進(jìn)行業(yè)績反饋面談，與部下就業(yè)績評價結(jié)果進(jìn)行充分溝通，共同分析解釋業(yè)

14、績目標(biāo)的達(dá)成情況，找出可能提高未來業(yè)績的方法，制定業(yè)績改善修訂計劃。 目標(biāo)管理的好處1。 通過指導(dǎo)和監(jiān)控實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，提高員工的工作效率。 也就是說，目標(biāo)管理可以讓員工知道自己想做什么，并投入時間和精力來最大限度地實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)。 目標(biāo)管理的優(yōu)勢2-5，從公平的角度看，目標(biāo)管理是公平的，性能標(biāo)準(zhǔn)是以相對客觀的條件設(shè)定的，因此評價相對沒有偏見。 目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用，不費(fèi)錢。 目標(biāo)的開發(fā)不像開發(fā)行動錨點(diǎn)評價法和行動觀察尺度法那樣費(fèi)事，必要的信息通常由員工填寫，由管理者承認(rèn)或修訂。 這樣，員工就可以實(shí)現(xiàn)更多的利益目標(biāo)管理，有助于加強(qiáng)員工與管理人員的溝通。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)1、確定目標(biāo)并不容易。 確

15、定的目標(biāo)不明確，沒有可測量性的情況下，目標(biāo)管理法失敗。 例如，“更好地從事訓(xùn)練”的目標(biāo)很難測量，不實(shí)用。 此外，還可以測出“本年度內(nèi)將4名部下提升”的目標(biāo)。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)2、目標(biāo)管理法需要時間。 制定目標(biāo)、評估目標(biāo)進(jìn)展情況和提供反饋需要時間，并且每個員工至少需要幾個小時。 比一次性評價每個人工作績效的方式要花費(fèi)更多的時間。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)3、(3)與下屬員工共同決定目標(biāo)的過程可能會引起員工與管理者之間的沖突。 因?yàn)楣芾碚呦Ｍ麑T工個人的績效目標(biāo)設(shè)定得高些，而部下的員工則必須用成千上萬的方法將目標(biāo)設(shè)定得低些。 因此，為了創(chuàng)建的業(yè)績目標(biāo)真正有助于員工的工作業(yè)績，管理者不僅要公平，還要創(chuàng)建員工能夠

16、達(dá)到的目標(biāo)。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)4、(4)目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但沒有具體指出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行為。 這對于新員工來說是個問題，目標(biāo)管理的缺點(diǎn)5、(5)目標(biāo)管理傾向于只重視短期利益，而忽視長期業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。 因?yàn)槟繕?biāo)只是一個周期目標(biāo)。員工只考慮一個周期的目標(biāo)，不考慮組織的長期目標(biāo)。 例如，一位技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理可能會忽略培養(yǎng)新員工的開發(fā)潛力，只重視讓老員工成為有效員工，以實(shí)現(xiàn)今年的新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。 這種行為可能損害產(chǎn)品開發(fā)的未來前景(即實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo))。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)6-7、(6)目標(biāo)管理評價的結(jié)果不能用于員工之間的比較。 例如，為“中”員工設(shè)定的目標(biāo)可能比為“高”員工設(shè)定的目標(biāo)困難，因此目標(biāo)管理的有用性受到限制。 (7)目標(biāo)管理不能經(jīng)常為使用者所接受。 目標(biāo)管理通常需要管理員在不同的書面工作上花費(fèi)大量的精力。 另外，管理者也有可能因?yàn)樵试S員工參加目標(biāo)設(shè)定的過程而削弱自己的管理職權(quán)。 員工經(jīng)常因?yàn)槟繕?biāo)帶來的性能壓力和緊張感而抵制目標(biāo)管理。 第一節(jié)業(yè)績評價的方法，一、業(yè)績評價方法的分類二、比較法三、尺度法四、目標(biāo)管理法五、記述法、記述法的優(yōu)缺點(diǎn)：記述法在設(shè)定和使用上比較容易，成本一般，實(shí)用性非常廣，適用于對任何人